Filtruj / szukaj
(0)
Premium
Grupa Lego przyjęła oddolne podejście do określenia pożądanych zachowań przywódczych, które miały pomóc firmie zrealizować nową strategię biznesową. Loren Shuster, dyrektor ds. HR, dzieli się spostrzeżeniami na temat tego, jak odnieść sukces.
Od 2004 do 2015 r. Grupa Lego dynamicznie się rozwijała, zwiększając przychody średnio o 17% rocznie. Następnie wzrost wyhamował, a sprzedaż się ustabilizowała. W 2017 r. do producenta klocków dołączył nowy dyrektor generalny, a Loren Shuster, dotychczasowy dyrektor handlowy, przeszedł na stanowisko dyrektora ds. HR. Nowy zespół zarządzający – jak wspomina Shuster – szybko zdał sobie sprawę z typowego wyzwania: „To, co doprowadziło nas do miejsca, w którym jesteśmy dziś, nie poprowadzi nas w przyszłość”. Ta konstatacja stała się impulsem do opracowania nowej strategii biznesowej.
Jednocześnie czołowi liderzy firmy „rozpoczęli podróż, której celem było określenie, jakiej kultury przywództwa potrzebujemy, aby skutecznie działać w dzisiejszym świecie” – powiedział Shuster. Zespół zaczął się zastanawiać, jakiego rodzaju kultura jest pożądana, co warto zachować, a co należy porzucić. Grupa Lego przez dekady eksperymentowała z dziesiątkami różnych podejść do przywództwa oraz programów zarządzania zmianą, a Shuster postanowił to ujednolicić w ramach spójnego modelu. „Podobnie jak w wielu organizacjach, zwłaszcza tych istniejących od kilkudziesięciu lat, mieliśmy różne modele, procesy, procedury i polityki. Chcieliśmy to wszystko uporządkować” – stwierdził.
Premium
Nowe badania ujawniają trzy zaskakujące powody, dla których menedżerowie nie znają strategii swojej firmy.
Pewien dyrektor generalny dużej firmy technologicznej (nazwijmy ją Generex) dokonał niedawno przeglądu wyników corocznego badania zaangażowania pracowników w swojej firmie i był zachwycony tym, że dopasowanie celów poszczególnych działań do strategii organizacji okazało się jej atutem. Spośród ankietowanych liderów wyższego szczebla aż 97% stwierdziło, że dobrze rozumie priorytety firmy oraz to, w jaki sposób ich praca przyczynia się do realizacji celów korporacyjnych. Na podstawie tych wyników dyrektor generalny był przekonany, że pięć strategicznych priorytetów firmy – które nie zmieniły się w ciągu ostatnich dwóch lat i o których regularnie informował – jest dobrze rozumianych przez liderów odpowiedzialnych za ich realizację.
Tych samych menedżerów poprosiliśmy więc o wymienienie priorytetów strategicznych firmy. Używając algorytmu uczenia maszynowego, ale też korzystając z pomocy programistów, sklasyfikowaliśmy ich odpowiedzi, aby ocenić, w jakim stopniu były one zgodne z oficjalnymi priorytetami strategicznymi. Dyrektor generalny był zszokowany wynikami. Tylko jedna czwarta ankietowanych menedżerów potrafiła wymienić trzy z pięciu strategicznych priorytetów firmy. Co gorsza, jedna trzecia liderów odpowiedzialnych za wdrażanie strategii firmy nie potrafiła wymienić nawet jednego z nich.
Ponad 80% badanych przez nas firm miało od trzech do pięciu priorytetów strategicznych. Każdy respondent w naszym badaniu mógł wymienić maksymalnie pięć. Zdefiniowaliśmy zbieżność strategiczną jako wymienienie przez respondenta trzech z pięciu najważniejszych priorytetów strategicznych. Takie podejście pozwala uzyskać wyższe szacunki konwergencji strategicznej, niż gdybyśmy wymagali od respondenta wymienienia wszystkich najważniejszych celów. W firmie, która miała trzy priorytety strategiczne, respondenci mieli pięć prób na wymienienie tych trzech. W firmach z czterema lub pięcioma priorytetami strategicznymi respondenci musieli poprawnie wymienić tylko trzy z nich.
Dane prezentowane w artykule to rzeczywiste wyniki uzyskane w anonimowej amerykańskiej firmie technologicznej zatrudniającej ponad 10 tys. osób. W ramach tego badania dyrektor generalny i dyrektor ds. zasobów ludzkich wytypowali 132 liderów, najważniejszych dla realizacji strategii firmy. Wśród wybranych znalazło się 11 członków zarządu, ich bezpośredni podwładni (52), wybrani menedżerowie średniego szczebla (51) oraz kluczowi dla firmy przełożeni z pierwszej linii (17). Osoby te stanowiły 1,2% wszystkich pracowników firmy.
Wyniki te są typowe nie tylko dla branży technologicznej, ale dla całej gamy badanych przez nas firm. Większość organizacji nie radzi sobie z dopasowaniem celów działań do strategii. Nasza analiza 124 organizacji wykazała, że tylko 28% kadry kierowniczej i menedżerów średniego szczebla odpowiedzialnych za realizację strategii potrafi wymienić trzy strategiczne priorytety swojej firmy. Gdy kadra kierownicza widzi te wyniki, pierwszym odruchem jest zaplanowanie kolejnych spotkań załogi lub wysłanie kolejnego maila opisującego strategię firmy. Impuls do zintensyfikowania komunikacji korporacyjnej jest zrozumiały, lecz raczej nie rozwiązuje problemu.
Nasze badania ujawniły trzy zupełnie nieintuicyjne przyczyny niedopasowania strategicznego oraz konkretne kroki, które liderzy mogą podjąć, aby poprawić poziom zrozumienia strategii w całej organizacji.
Pierwszym krokiem do rozwiązania problemu jest uznanie, że problem istnieje. Członkowie kadry zarządzającej często zakładają, że cała firma jest zgodna co do kwestii strategii, jednak to założenie zazwyczaj jest błędne. Nasza ankieta dotycząca realizacji strategii zawiera serię pytań mających na celu zbadanie, czy firma posiada ogólny zbiór priorytetów strategicznych, czy cele te są rozumiane oraz czy wpływają one na przydział zasobów i wyznaczanie celów w całej organizacji. Najwyższa kadra kierownicza ocenia swoją firmę lepiej we wszystkich tych wymiarach niż menedżerowie na niższych szczeblach organizacji.
Poniższy wykres przedstawia lukę w dopasowaniu strategicznym. Aby zinterpretować ten wykres, należy zacząć od pierwszego stwierdzenia: „Nasze priorytety organizacyjne wspierają naszą strategię”. Jeśli przełożeni, menedżerowie i kadra kierownicza spoza szczebla decyzyjnego oceniają swoją firmę jako przeciętną (50 percentyl na tym wykresie), typowy zespół najwyższego szczebla oceni swoją firmę, lokując ją w 67 percentylu – czyli znacznie powyżej średniej. Wzorzec ten powtarza się w przypadku każdego pojedynczego miernika strategicznego dopasowania.
