Praca hybrydowa nie jest problemem. Jest nim słabe przywództwo

Firmy, które opanowały sztukę pracy hybrydowej, łączy jedno: potrafią tworzyć zespoły mierzone wynikami, a nie obecnością. Zamiast kontrolować czas spędzony przy biurku, budują kulturę odpowiedzialności, zaufania i mierzalnych rezultatów.

„Mój CEO właśnie wrócił z kolejnego spotkania prezesów i znów mówi o powrocie do biura jak o lekarstwie na wszystko.”

Znamy ten schemat: liderzy wracają z konferencji przekonani, że powrót do biura (RTO – Return-to-Office) rozwiąże problemy z produktywnością, kulturą organizacyjną i presją konkurencyjną. Po wysłuchaniu kilku anegdot o rzekomo niezaangażowanych pracownikach uznają, że jedynym rozwiązaniem są twardsze zasady obecności.

To, co w tych rozmowach jest zarówno fascynujące, jak i frustrujące, to fakt, że wielu liderów koncentruje się na złym problemie. Traktują pracę hybrydową jak wyzwanie związane z polityką firmową. Tymczasem to nie kwestia zasad – to wyzwanie przywódcze.

Podczas gdy jedni zastanawiają się, czy zwiększyć liczbę dni pracy w biurze i jakie sankcje zastosować wobec tych, którzy się nie podporządkują, inne organizacje – w tym ich konkurenci – zwracają znacznie mniejszą uwagę na to, skąd pracują zespoły. Zamiast tego budują siłę organizacyjną, która napędza lepsze wyniki biznesowe – niezależnie od miejsca pracy.

Każdy z nas współpracował z dziesiątkami firm z listy Fortune 500 z różnych branż – od liderów usług finansowych, takich jak Allstate i Capital One, po kontraktorów obronnych, takich jak Teradyne. Widzimy, że organizacje, którym rzeczywiście udało się wdrożyć elastyczny model pracy, łączy jedno: rozwijają zdolności, które nie mają nic wspólnego z zasadami obecności w biurze. Zamiast pytać, gdzie ludzie pracują, koncentrują się na tym, jak współpracują, by osiągać rezultaty.

Pułapka polityki: dlaczego nakazy RTO nie trafiają w cel

Większość kadry kierowniczej podchodzi do pracy hybrydowej tak samo, jak do innych wyzwań biznesowych: ustal zasady, zakomunikuj oczekiwania i zmierz zgodność. Logika wydaje się bezbłędna. Jeśli liderzy wprowadzą jasne reguły – na przykład trzy dni w biurze w każdym tygodniu – i będą monitorować ich przestrzeganie (choćby analizując dane z kart dostępu), mogą oczekiwać poprawy wyników. Kiedy jednak zasady nie są przestrzegane, a rezultaty nie przychodzą, wniosek wydaje się oczywisty: praca hybrydowa nie działa. Nakazy RTO postawiły menedżerów w kropce. Nasza analiza ponad 8500 amerykańskich firm, oparta na danych z Flex Index i U.S. Survey of Working Arrangements and Attitudes, ujawnia wymowny schemat.

Podczas gdy nakazy dotyczące pracy stacjonarnej wzrosły o 12% od pierwszego kwartału 2024 roku, faktyczna obecność w biurach zwiększyła się zaledwie o 1–3%. Firmy, które wymagają trzech dni w biurze tygodniowo, w praktyce otrzymują dwa. Ta luka w przestrzeganiu zasad nie wynika wyłącznie z oporu pracowników. To sygnał, że menedżerowie, stojąc przed wyborem między zwolnieniem wydajnych pracowników a utrzymaniem wyników, konsekwentnie wybierają produktywność – a nie rygorystyczne egzekwowanie zasad. Prawdziwy koszt nie leży więc w różnicy między polityką a praktyką. Leży w uwadze menedżerów, którą pochłania bezproduktywna debata o tym, gdzie ludzie pracują, zamiast o tym, jak osiągają wyniki.

Co właściwie pokazują badania

Debata o pracy hybrydowej została zdominowana przez selektywną interpretację wyników, często ignorującą szerszy kontekst dowodowy. To podejście prowadzi do błędnych wniosków na temat tego, co naprawdę napędza efektywność pracy. Do tej pory żadne recenzowane badanie nie wykazało korzyści z rygorystycznego modelu pięciu dni w biurze. Wręcz przeciwnie – przegląd literatury ujawnia znacznie bardziej zniuansowany obraz.
Jeden z nas (Nick) opublikował badanie w Nature, które pokazało, że elastyczne układy pracy w szczycie pandemii COVID-19 (2021–2022) nie miały negatywnego wpływu na produktywność, za to zmniejszyły rotację pracowników o 33% w porównaniu z pełnym trybem biurowym. Oznacza to realne oszczędności – miliony dolarów rocznie – wynikające z niższych kosztów rotacji. W jego nowszym badaniu z 2025 roku, obejmującym pracowników call center w Turcji, produktywność wzrosła o 10% dzięki pracy zdalnej. Co równie istotne, model ten zdywersyfikował siłę roboczą – zwiększył udział kobiet, osób zamężnych i pracowników spoza dużych miast, którzy wcześniej napotykali bariery kulturowe i logistyczne w dostępie do zatrudnienia. Firmy zyskały tym samym dostęp do bardziej wykształconych i doświadczonych talentów – bez wzrostu kosztów pracy.

Kolejny z nas (Raj) badał U.S. Patent and Trademark Office. Wyniki pokazały, że gdy pracownikom umożliwiono wybór miejsca zamieszkania i pracy, produktywność wzrosła o 4,4%, przy zachowaniu jakości, niższej rotacji i lepszej równowadze między życiem zawodowym a prywatnym. Co ważne – efektywność współpracy nie spadła. W jego wcześniejszym badaniu z 2022 roku wykazano, że zespoły, które spędzały razem od 23% do 40% czasu, osiągały najlepsze wyniki. Najskuteczniejsze z nich samodzielnie decydowały, kiedy się spotykają.

Z kolei analiza Atlassian, obejmująca ponad tysiąc dni pracy zespołów, wykazała, że spotkania kwartalne zwiększały zaangażowanie o 27% – więcej niż nieregularne wizyty w biurze. Również dane Gallupa potwierdzają, że pracownicy zdalni i hybrydowi wykazują wyższe poziomy zaangażowania niż ci, którzy pracują wyłącznie stacjonarnie.

Badania nad innowacjami pokazują, że zalety bliskości są znacznie mniejsze, niż im się przypisuje, i w ostatnich latach wyraźnie się osłabiły. Analiza przełomowych odkryć naukowych z 2022 roku wykazała, że choć kolokacja historycznie sprzyjała innowacjom, negatywny wpływ zdalnej współpracy zaczął zanikać już w latach 2010., a około 2015 roku efekt ten stał się wręcz pozytywny. Okazuje się, że źródłem innowacji nie jest fizyczna bliskość, lecz różnorodność perspektyw — wzmacniana przez szeroko zróżnicowane zespoły — oraz bezpieczeństwo psychologiczne, które pozwala ludziom swobodnie dzielić się pomysłami.

Cztery zdolności, które napędzają sukces pracy hybrydowej

Organizacje odnoszące sukcesy w elastycznym modelu pracy – niezależnie od przyjętych zasad – konsekwentnie osiągają doskonałość w czterech kluczowych obszarach. Te zdolności pozwalają firmom wykorzystać korzyści wynikające z wyższej produktywności i zaangażowania, jednocześnie unikając pułapek podejść skoncentrowanych na polityce.

1. Znaj swój atut talentowy

Najbardziej udane wdrożenia pracy hybrydowej zaczynają się od strategicznej jasności co do tego, na czym polega przewaga konkurencyjna organizacji, a nie od arbitralnych zasad obecności. Oznacza to zrozumienie, co naprawdę napędza wydajność w danym kontekście – oraz jak elastyczność może wspierać szersze cele biznesowe.

Airbnb: kiedy Airbnb ogłosiło w 2022 roku politykę „mieszkaj i pracuj z dowolnego miejsca”, nie chodziło jedynie o zwiększenie satysfakcji obecnych pracowników. Był to element strategicznego repozycjonowania mającego przyciągnąć najlepszych projektantów z Apple i innych firm o bardziej restrykcyjnych zasadach pracy. Na konkurencyjnym rynku talentów w obszarze designu i produktu elastyczność stała się nie tylko benefitem, lecz prawdziwą przewagą konkurencyjną.

Europejski Bank Centralny (EBC): podobną strategię przyjął Europejski Bank Centralny, który w tym roku przedłużył opcję 110-dniowej „telepracy” o kolejne dwa lata. Jak zauważył magazyn Fortune, „EBC konkuruje z prywatnymi bankami o najlepsze talenty, ale nie jest w stanie dorównać oferowanym przez nie pensjom i premiom. Polityka pracy hybrydowej może jednak dać mu przewagę.”

Allstate: firma obrała inną ścieżkę w budowaniu swojego atutu talentowego. Zamiast wprowadzać jednolite zasady, liderzy uznali, że różne funkcje wymagają różnych wzorców współpracy. Projektanci marketingu spotykają się w biurze od wtorku do czwartku, by wspólnie pracować kreatywnie; analitycy gromadzą się raz w miesiącu na intensywne sesje danych; a agenci ds. roszczeń uczestniczą w szkoleniach stacjonarnych przez pierwsze tygodnie, zanim przejdą na tryb pracy z dowolnego miejsca. Każdy z tych modeli odzwierciedla specyficzne wymagania pracy i dynamikę zespołów.

2. Mierz wyniki, nie obecność

Przejście od monitorowania aktywności do mierzenia rezultatów to być może najważniejsza – i zarazem najtrudniejsza – transformacja, przed jaką stają współczesne organizacje. Wymaga ona przesunięcia perspektywy z pytania „Czy Sarah pojawia się w biurze tak często, jak tego oczekiwaliśmy?” na pytanie „Jakie wyniki Sarah faktycznie osiąga?”.

Atlassian jest jednym z liderów tego podejścia. Firma wprowadziła pełną transparentność w wyznaczaniu celów i śledzeniu postępów. Każdy zespół ustala trzy do pięciu kwartalnych celów, które mierzą wspólny sukces i łączą się z celami całej organizacji. Co tydzień i co miesiąc publikowane są krótkie, zwięzłe aktualizacje, dostępne dla wszystkich pracowników – każdy może śledzić każdy cel. Taka otwartość sprzyja spójności, buduje zaufanie i tworzy solidne podstawy do oceniania efektywności na podstawie rezultatów, a nie aktywności.

Podobną ścieżkę obrała firma finansowa Synchrony. Jak napisał jej prezes Brian Doubles, „Skupiając się na mierzalnych wynikach pracowników, zamiast na godzinach spędzonych w biurze, zauważyliśmy wzrost produktywności i lepsze wyniki biznesowe.” Nie jest więc zaskoczeniem, że – jak pokazują badania Institute for Corporate Productivity – firmy o najwyższej efektywności są aż 11 razy bardziej skłonne mieć liderów, którzy ufają pracownikom w wykonywaniu ich obowiązków.

Polityki oparte na wynikach pomagają także zwalczać jedno z najbardziej szkodliwych zjawisk współczesnego środowiska pracy – uprzedzenie związane z bliskością (proximity bias). Kiedy decyzje o awansach opierają się na tym, kto pojawia się najwcześniej i zostaje najdłużej, liderzy nieświadomie faworyzują osoby, które nie mają obowiązków opiekuńczych.

Zjawisko to ma również wymiar równościowy. Badania konsekwentnie pokazują, że kobiety cenią elastyczność w miejscu pracy bardziej niż mężczyźni. Wiele analiz wskazuje, że kobiety są nawet trzykrotnie bardziej skłonne do odejścia z pracy w organizacjach, które wprowadzają sztywne nakazy powrotu do biura – co część ekspertów określa mianem „she-cession”, czyli odpływu kobiecego talentu. W dużej mierze wynika to z faktu, że obowiązki opiekuńcze wciąż spoczywają głównie na kobietach. W przypadku matek małych dzieci presja powrotu do biura doprowadziła w ciągu ostatniego roku do spadku ich uczestnictwa w rynku pracy o 3 punkty procentowe, cofając postpandemiczne postępy w tym zakresie.

Ale opieka nad dziećmi to nie jedyny problem. Uprzedzenia i dyskryminacja ze względu na płeć występują w biurze prawie dwukrotnie częściej niż w pracy zdalnej. To sprawia, że elastyczność jest szczególnie ceniona nie tylko przez matki, ale również przez wszystkie kobiety, które chcą pracować w środowisku sprzyjającym równości i bezpieczeństwu.

3. Pozwól zespołom wyznaczać kierunek

Największym błędem przy wdrażaniu pracy hybrydowej jest założenie, że jeden model sprawdzi się dla wszystkich. Jak pokazują badania Raja, programy hybrydowe odnoszą sukces wtedy, gdy zespoły same wybierają wzorce pracy odpowiadające ich potrzebom w zakresie współpracy – zamiast podążać za jednolitymi, odgórnie narzuconymi zasadami.

Firma Atlassian doskonale opanowała to podejście oparte na autonomii zespołów, dzięki szeroko zakrojonym badaniom i konsekwentnej implementacji. Organizacja zachęca zespoły do tworzenia własnych porozumień dotyczących sposobów współpracy, które obejmują nie tylko miejsce pracy, ale także rytm komunikacji i wspólnej pracy. Dla zespołu rozproszonego po całej Ameryce Północnej może to oznaczać ustalenie trzech godzin wspólnej pracy w południe, gwarantujących wzajemną dostępność. Z kolei zespoły stacjonarne mogą zdecydować, że od wtorku do czwartku pracują wspólnie w biurze. Klucz do sukcesu tych rozwiązań tkwi w tym, że są one tworzone przez samych pracowników, którzy muszą na co dzień z nimi funkcjonować – a nie narzucane przez menedżerów zza biurkowych drzwi sal konferencyjnych.

Zespoły najlepiej znają swoje potrzeby w zakresie współpracy, wymagania klientów i rytm pracy – znacznie lepiej niż kadra kierownicza, która nie uczestniczy w codziennych procesach. Dobrym przykładem takiego podejścia jest Teradyne, producent technologii obronnych złożonych zespółów inżynierskich. W tej organizacji zespoły sprzętowe, które potrzebują dostępu do laboratoriów, pracują wspólnie trzy–cztery dni w tygodniu – bo choć inżynierowie mechanicy muszą często przebywać w zakładzie, nie muszą tego robić codziennie. Natomiast zespoły sprzedażowe spędzają większość czasu w terenie, a zespoły IT są rozproszone po różnych lokalizacjach firmy. Każdy model odzwierciedla specyficzne wymagania techniczne i regulacyjne danego zespołu.

Jednym z wyzwań przy podejściu zespołowym jest to, że niektóre normy nigdy się nie utrwalają – zwłaszcza jeśli menedżerowie traktują ich ustalenie jako formalność lub poświęcają temu zbyt mało czasu. Z doświadczenia autorów wynika, że utrzymanie rozsądnego poziomu spójności i przestrzegania ustalonych zasad jest kluczowe. Całkowita dowolność jednostek tworzy bowiem tzw. „podatek od współpracy” – obciążenie dla całego zespołu, wynikające z braku wspólnego rytmu pracy.

Dlatego organizacje takie jak Microsoft przyjęły rozsądne standardy korporacyjne dotyczące powrotu do biura – w ich przypadku trzy dni w tygodniu – pozostawiając jednocześnie elastyczność poszczególnym działom i zespołom w dopasowaniu tych zasad do własnych potrzeb.

4. Inwestuj w doskonalenie

Na tym etapie większość organizacji ponosi porażkę – bo traktują pracę hybrydową jako zmianę polityki, a nie proces budowania zdolności organizacyjnych. Firmy, które odnoszą trwały sukces, inwestują systematycznie w trzy kluczowe obszary.

Pierwszy obszar to przeprojektowanie infrastruktury. Jeśli zespoły wracają do biur zaprojektowanych z myślą o pracy w stylu 2019 roku – rzędach indywidualnych biurek z ograniczoną liczbą przestrzeni do współpracy czy sal przystosowanych do rozmów wideo – zamiast inspiracji i produktywności doświadczą frustracji. Firmy takie jak Dropbox czy Zillow całkowicie przemyślały swoje przestrzenie biurowe, dostosowując je do pracowników, którzy pojawiają się w biurze tylko część tygodnia. Oznacza to mniej indywidualnych stanowisk pracy, a więcej przestrzeni zespołowych i lepsze technologie wspierające płynną współpracę wirtualną.

Przykład PagerDuty doskonale ilustruje, jak świadomie podejść do tego procesu. Firma technologiczna, posiadająca osiem biur na całym świecie – m.in. w San Francisco, Londynie i Tokio – zmniejszyła metraż biur, ale ulepszyła ich układ funkcjonalny.

W Toronto powierzchnia biura została zredukowana z 27 000 do 8 500 stóp kwadratowych, ale nowa przestrzeń wspólna może pomieścić zespół 30 osób lub – po przesunięciu mobilnych przegród i mebli – nawet 60 pracowników. Biuro oferuje zaledwie 24 indywidualne biurka, ale za to alternatywne miejsca pracy: kabiny telefoniczne, małe sale spotkań i strefy do pracy cichej. W rzadkich przypadkach, gdy więcej niż 60 osób musi się spotkać, zespół organizuje spotkanie poza biurem. Kluczowy wniosek: pracownicy mogą bywać w biurze rzadziej, ale potrzebują przestrzeni, które wzmacniają współpracę i poczucie wspólnoty, gdy już się spotykają.

Drugi obszar inwestycji to alokacja zasobów. W rozproszonych zespołach liderzy muszą celowo planować budżet na wspólne spotkania. Badania Atlassiana pokazują, że kwartalne spotkania zespołowe mogą mieć silniejszy wpływ na zaangażowanie niż codzienne przypadkowe interakcje w biurze. Inwestycja w przyloty, zakwaterowanie i organizację takich spotkań przynosi wymierne efekty – podobnie jak utworzenie centralnego zespołu, który koordynuje i wspiera spotkania zespołowe, co z powodzeniem robi właśnie Zillow.

Trzeci obszar inwestycji to rozwój kompetencji. Badania pokazują, że tylko 25% menedżerów przeszło szkolenie z zakresu zarządzania zespołami rozproszonymi. Oczekujemy od liderów, że samodzielnie opanują tę fundamentalną zmianę – a potem dziwimy się, że nie wszystko działa idealnie. Rozwiązaniem jest tworzenie „playbooków” dla menedżerów i zespołów, które obejmują zarówno wskazówki dotyczące prowadzenia cotygodniowych spotkań, jak i ustalania celów czy omawiania wyników.

Tego typu inwestycje – uzupełnione o szkolenia i uwzględnianie poziomu zaangażowania w ocenach menedżerskich – przynoszą wymierne korzyści. Zespoły uczą się efektywnej współpracy ponad granicami lokalizacji i stref czasowych, co przekłada się zarówno na wyższe zaangażowanie pracowników, jak i lepsze wyniki biznesowe.

Jak zacząć już dziś

Nie musisz doskonalić całego modelu, zanim zaczniesz. Organizacje, które stosują to podejście najskuteczniej, zaczynały od pilotaży i eksperymentów, by zrozumieć, co działa w ich konkretnym kontekście.

Zacznij od strategicznej jasności. Zadaj sobie pytanie: jaki problem naprawdę próbujesz rozwiązać? Czy Twoje zespoły są rozproszone, czy pracują w jednym miejscu? Jaką faktyczną propozycję wartości dla pracownika (EVP) oferujesz?

Następnie zobowiąż się do zarządzania opartego na wynikach – nawet jeśli na początku będzie to dalekie od ideału. Jak pokazują doświadczenia dziesiątek firm, nawet proste śledzenie celów jest znacznie skuteczniejsze niż założenie, że obecność przy biurku automatycznie oznacza lepszą pracę.

Kolejnym krokiem jest koncentracja na funkcjach i zespołach jako centrum transformacji. Indywidualne preferencje dotyczące elastyczności mają znaczenie, ale trwała zmiana zachodzi dzięki wpływowi rówieśniczemu i wspólnemu rozwiązywaniu problemów w zespołach, które najlepiej rozumieją swoje potrzeby i rytm pracy.

Wreszcie – zainwestuj w uczenie się. Firmy, które będą prosperować za pięć lat, to nie te, które „odgadły właściwą politykę hybrydową”, ale te, które zbudowały zdolność organizacyjną do adaptacji – niezależnie od tego, jakie zmiany nadejdą.Celem nie jest perfekcyjne wdrożenie od pierwszego dnia. Celem jest rozwinięcie organizacyjnych mięśni zaufania, odpowiedzialności i strategicznego skupienia – fundamentów pracy przyszłości.