Streszczenie: Jak skutecznie zamknąć lukę kompetencyjną w przemyśle? ABB pokazuje, że odpowiedzią nie jest agresywna rekrutacja, lecz budowanie wieloletniego ekosystemu rozwoju talentów – od szkół podstawowych, przez studia, aż po doktoraty wdrożeniowe. W rozmowie z Przemysławem Zakrzewskim poznajemy model oparty na mentoringu, współpracy z uczelniami i partnerskich relacjach z młodymi inżynierami, który staje się źródłem innowacji i trwałej przewagi konkurencyjnej.
O budowaniu wielopoziomowych programów mentorskich, odwróconej dynamice relacji mistrz–uczeń oraz inwestowaniu w pasje najmłodszych jako elemencie długofalowej przewagi technologicznej mówi Przemysław Zakrzewski, dyrektor Korporacyjnego Centrum Technologicznego ABB w Polsce. Rozmawia: Paulina Kostro.
Paulina Kostro: W obliczu dzisiejszych trendów rynkowych wiele firm narzeka na brak rąk do pracy. Wy twierdzicie, że nie macie problemów kadrowych. Jak to możliwe?
Przemysław Zakrzewski: To bardzo silne stwierdzenie, że nie mamy problemów, ale na pewno jesteśmy świadomi jednego: nic nie przychodzi za darmo. Jeśli jako biznes nie włożymy wysiłku w budowanie społeczności, wokół której wyraźnie mówimy, że nauka i współpraca są ważne, to nic z tego rynku nie dostaniemy. Zamiast czekać na gotowych specjalistów, inwestujemy w systemowe rozwiązania: stypendia, badania i granty realizowane wspólnie z uczelniami w Polsce i na świecie – a dzięki temu, że jesteśmy jednym z siedmiu centrów technologicznych ABB na świecie, możemy łączyć polskie uniwersytety z partnerami zagranicznymi. To działanie długofalowe, które ostatecznie bardzo się spłaca.
Co jest obecnie największą przeszkodą dla młodych ludzi wchodzących w świat nowoczesnych technologii?
Niedawno dyskutowaliśmy o tym z przedstawicielami kół naukowych z kilku politechnik – tylko w Warszawie aktywnie działa ponad sto takich kół. Razem z nimi zidentyfikowaliśmy tzw. „szarą strefę”: moment pomiędzy ukończeniem studiów a wejściem na rynek pracy, w którym młodzi ludzie nie otrzymują odpowiedniego wsparcia ani od uczelni, ani od pracodawców. Same praktyki czy staże to za mało. Z drugiej strony w środowisku akademickim widzimy inne ryzyko: kiedy student wcześnie dostaje pracę i zaczyna widzieć zysk ze swojej comiesięcznej wypłaty, często traci motywację do dalszej nauki.
Dlatego musimy przestać myśleć o „produkowaniu człowieka pod dyktando korporacji”, a zacząć wspierać ludzi z chęcią do działania i przedsiębiorczością, którzy nie boją się podejmować własnych wyzwań.
Jak zatem w praktyce wygląda budowanie takich kompetencji od podstaw?
Nasza współpraca opiera się na trzech warstwach. Najniższa to najmłodsi – od pięciu lat konsekwentnie prowadzimy w Krakowie wraz z Poradnią Psychologiczno-Pedagogiczna Nr 2 projekt „Inżynierki pilnie poszukiwane” dla dziewcząt kończących szkoły podstawowe. Zachęcamy je, by myślały o ścieżce naukowej i kompetencjach STEAM, a jednocześnie angażujemy ich rodziców, czyniąc z nich ambasadorów takiego myślenia. To, co zasiejemy na poziomie siódmej czy ósmej klasy, ukształtuje stereotypy i zadecyduje o tym, kogo zobaczymy na studiach za cztery-pięć lat.
Druga warstwa to studenci – na przykład poprzez program „Młodzi w Łodzi” oferujemy stypendia, staże oraz rzetelny mentoring, organizujemy też hackatony. Trzeci element to transfer wiedzy naukowej. Od dwudziestu trzech lat przyznajemy Nagrodę ABB (z pulą 60 tysięcy złotych) za najlepsze prace doktorskie i inżynierskie. Równolegle prowadzimy kilkanaście doktoratów wdrożeniowych – to nasz sposób, by powiedzieć naukowcom, że transferowanie własnych dokonań badawczych do biznesu nie jest niczym, czego trzeba się wstydzić. Chcemy złamać paradygmat, w którym wartość naukowca mierzy się wyłącznie liczbą punktów publikacyjnych.
Branża technologiczna często boryka się z tym, że firmy edukują młodych ludzi, a ci i tak odchodzą do konkurencji. Wy macie na to sposób?
Nie mamy z tym problemu. W naszym centrum pracuje ponad 300 naukowców i inżynierów, a obok nich non stop funkcjonuje grupa 70–80 studentów. Co istotne: nie angażujemy ich w krótkie staże, lecz w dwu-trzyletnie programy. Pozwalamy im rozwijać się naukowo, jednocześnie ucząc aplikacji tej wiedzy w praktyce.
Po trzech latach taki stażysta doskonale czuje naszą kulturę, produkty i klimat zespołu. Kiedy przychodzi moment decyzji, często sam chce u nas zostać – i nie wynika to z naszej „pojemności kadrowej”, ale z czegoś prostszego: ludzie decydują się zostać z konkretną osobą, bo ich inspiruje, bo dobrze prowadzi ich projekt. To jest właśnie clue mentoringu – nie program na papierze, a relacja.
Stosujemy zasadę, że każdy doświadczony inżynier ma pod opieką grupę studencką, a autorskie projekty finansujemy z budżetu „Koła Studenckiego ABB”. I tu warto podkreślić coś, co usłyszałem niedawno od samych studentów: oni nie chcą już być tylko biernymi odbiorcami wiedzy. Mówią nam wprost – dawajcie nam dostęp do waszych ekspertów i infrastruktury, bo to nas inspiruje, a wy dawajcie nam realne wyzwania, które chcecie, żebyśmy rozwiązali. To jest odwrócona dynamika względem klasycznego stażu: studenci negocjują warunki współpracy, a nie tylko czekają na zadania.
Efekt? Studenci z Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie wymyślili bezinwazyjną, ultradźwiękową metodę zwalczania pasożytów u pszczół w naszych firmowych pasiekach – bo nie chcieli, żeby do walki z chorobą używano chemii szkodliwej dla miodu i środowiska. Z kolei grupa dziewcząt z Politechniki Krakowskiej zbudowała innowacyjną protezę dla baletnicy po ciężkim wypadku, by umożliwić jej powrót na scenę. Nie zawsze chodzi o to, żeby na tym natychmiast zarobić czy zatrudnić tę osobę u nas – to systemowa inspiracja i kreatywność, która działa w obie strony.
Wiele uwagi poświęcamy inżynierom i innowatorom, a tymczasem na rynku zaczynają pojawiać się kampanie zachęcające do wyboru szkół branżowych. Jakie jest Wasze stanowisko w tej sprawie?
Jesteśmy częścią procesu budowania szkół branżowych, bo wierzymy, że dobry technik to fundament. Nie możemy ulegać entuzjazmowi, że potrzebujemy wyłącznie super-przedsiębiorczych badaczy; potrzebujemy też rzetelnych ludzi rzemiosła, którzy dostarczają jakość zgodnie ze sztuką. Gdyby ta warstwa zniknęła, runąłby cały nasz ekosystem kompetencji. Twarda wiedza matematyczna czy techniczna jest warunkiem koniecznym, ale dziś musi być bezwzględnie uzupełniana kompetencjami miękkimi.
Czy to oznacza, że ciężar odpowiedzialności za edukację spoczywa dziś głównie na dobrej woli biznesu?
To fundamentalne pytanie, które sam sobie zadaję. Jako firma zatrudniająca w Polsce ponad 3,8 tys. osób w zróżnicowanych profilach – od badaczy R&D po pracowników produkcji i centrów usług – czujemy ogromną, lokalną odpowiedzialność. Zastanawiam się jednak głośno: czy powinno to zależeć wyłącznie od chęci danej firmy, czy może systemowo powinniśmy „naginać” to, jak przedsiębiorstwa zachowują się na rynku? Biznes nie może działać akcyjnie. My postawiliśmy na długofalowość – zbliżająca się piąta rocznica programu dla dziewcząt w Krakowie to dla nas idealny moment na rzetelne podsumowanie i sprawdzenie, jak nasze inicjatywy faktycznie wpłynęły na ich pierwsze akademickie sukcesy. Wiem, że nie będzie to próba reprezentatywna statystycznie – wybieraliśmy dziewczyny, które już miały w sobie iskrę – ale jeśli ten model dałoby się skalować systemowo, a nie tylko jako pojedyncze inicjatywy poszczególnych firm, to byłby krok w dobrą stronę dla całego rynku.
Luka kompetencyjna jako strategiczna bariera rozwoju polskiego przemysłu
Wieloletnie i systemowe programy edukacyjne, o których mówi Przemysław Zakrzewski, to dziś nie wizerunkowy dodatek, lecz rynkowa konieczność. Jak wynika z najnowszego badania ABB Trends 2026/2027, aż 90% przedsiębiorstw przemysłowych w Polsce boryka się z problemami w pozyskaniu wykwalifikowanej kadry technicznej.
Deficyt talentów dawno przestał być wyłącznie wyzwaniem dla działów rekrutacji. Dla 46% ankietowanych organizacji pozyskanie i utrzymanie odpowiednich pracowników to obecnie krytyczna bariera hamująca dalszą działalność biznesową i modernizację.
Najbardziej dotkliwe braki ujawniają się w obszarach kluczowych dla cyfrowej transformacji:
- automatyce,
- integracji systemów IT/OT,
- zarządzaniu projektami technologicznymi,
- cyberbezpieczeństwie przemysłowym.
Bez odpowiednich rąk do pracy i zaawansowanej wiedzy w tych dziedzinach, krajowy przemysł – odpowiadający za ponad 20% polskiego PKB – ma przed sobą drastycznie ograniczony horyzont skalowania i konkurowania z innowacyjnymi gospodarkami opartymi na technologiach data-driven.
Know-how: jak inne firmy mogą wdrożyć ten model u siebie
Z doświadczeń ABB można wyciągnąć praktyczny szkielet działań, niezależny od skali firmy i branży:
1. Buduj trzy warstwy talent pipeline, nie jedną. Nie ograniczaj się do programów stażowych dla studentów ostatniego roku. Zainwestuj równolegle w: (a) najmłodszych – uczniów szkół podstawowych i średnich, by kształtować zainteresowania zawodowe zanim wybiorą studia, (b) studentów – poprzez stypendia, staże wieloletnie i mentoring, (c) transfer wiedzy naukowej – konkursy, granty, doktoraty wdrożeniowe.
2. Zamień staż na relację 2–3-letnią, nie 2–3-miesięczną. Krótki staż uczy zadania. Długi program pozwala studentowi poczuć kulturę firmy i zbudować relację z konkretnym mentorem – to właśnie relacja, nie kontrakt, decyduje o tym, czy ktoś zostanie po studiach.
3. Przypisz każdemu seniorowi „swoją” grupę studencką. Mentoring 1:1 lub 1:kilku, wpisany w obowiązki doświadczonego pracownika, a nie traktowany jako dodatek „po godzinach” – to element, który najbardziej odróżnia trwałe programy od jednorazowych akcji PR-owych.
4. Daj budżet na pomysły, nie tylko na zadania. Wydziel pulę środków na projekty inicjowane przez studentów (tzw. model „koła studenckiego”), nawet jeśli nie mają oczywistego zwrotu biznesowego. To buduje zaangażowanie i bywa źle docenianym źródłem realnych innowacji.
5. Traktuj studentów jako partnerów, nie tylko odbiorców wiedzy. Pytaj koła naukowe i młodych ludzi, czego potrzebują od firmy (dostępu do ekspertów, infrastruktury, realnych problemów do rozwiązania) – a nie tylko co firma chce im przekazać. Ta odwrócona dynamika zwiększa autentyczne zaangażowanie.
6. Włącz rodziców i otoczenie, nie tylko uczniów. W programach dla najmłodszych warto angażować rodziców jako „ambasadorów” danego sposobu myślenia o karierze – decyzje edukacyjne nastolatków rzadko zapadają w oderwaniu od rodziny.
7. Mierz efekty w horyzoncie lat, nie kwartałów. Systemowe programy edukacyjne wymagają podsumowań po 5+ latach (np. śledzenie wyborów studiów czy pierwszych sukcesów akademickich uczestników), a nie tylko liczby zrekrutowanych stażystów w danym roku.
8. Nie zastępuj szkół branżowych – wspieraj je równolegle. Inwestycja w „twarde” kompetencje techniczne (szkoły branżowe, technika) i w „miękkie” kompetencje przedsiębiorcze (programy dla naukowców i innowatorów) to nie alternatywa, a komplementarny ekosystem – usunięcie jednej warstwy zagraża całości.
