Podatek od empatii, który płacą liderki

Liderzy w coraz większym stopniu angażują się w pomoc pracownikom radzącym sobie ze stresem i zmianami. Obciążenie to jest jednak rozłożone nierównomiernie między mężczyzn i kobiety.

Menedżerka ds. consultingu odebrała telefon o godzinie 19:30, podczas wolontariatu na treningu piłkarskim swojego syna. Dzwonił pracownik, który czuł, że jest „na skraju rzucenia pracy”. Jeszcze w tym samym tygodniu odpowiadała na wiadomości SMS wysyłane o 2:00 w nocy przez członków zespołu, którzy nie mogli spać z powodu restrukturyzacji firmy i niepewności związanej ze sztuczną inteligencją. W niedzielę wysłała słowa wsparcia, zanim jeszcze rozpoczął się nowy tydzień pracy.

Oto rzeczywistość w klimacie, w którym oczekiwania wobec liderów w zakresie okazywania ludzkości, współczucia i empatii uległy nasileniu. W różnych branżach pracownicy czują się zestresowani, obawiają się problemów gospodarczych i nie są pewni, jak sztuczna inteligencja przekształci ich miejsca pracy. Strach w organizacjach istniał od zawsze, ale staje się bardziej widoczny, w miarę jak tempo zmian przyspiesza.

Od liderów oczekuje się uspokajania zaniepokojonych zespołów, absorbowania emocjonalnych skutków zmian oraz reagowania na rosnące potrzeby pracowników w zakresie zdrowia psychicznego. Oczekiwania te na nowo definiują role przywódcze. Niemniej jednak obciążenie to jest dzielone nierówno: kobiety ponoszą nieproporcjonalnie dużą część zadań opiekuńczych w pracy, często kosztem własnego dobrostanu.

Gdy w ramach naszych badań przeprowadziliśmy ankietę wśród ponad 350 kobiet zajmujących stanowiska menedżerskie, aż 81,6% z nich przyznało, że spędza co najmniej 30% swojego tygodnia pracy na zadaniach związanych z opieką. Mowa tu o wysłuchiwaniu niepokojów współpracowników, oferowaniu wsparcia czy monitorowaniu samopoczucia otaczających ich osób. To równowartość ponad jednego dnia roboczego w pięciodniowym tygodniu pracy. Tego rodzaju działania coraz rzadziej mają charakter incydentalny – stają się integralnym elementem funkcjonowania organizacji. Taki poziom pracy emocjonalnej odpowiada pracy na pół etatu, nałożonej na dotychczasowe formalne obowiązki danej osoby. Wyniki te odzwierciedlają to, co stale słyszymy w wywiadach indywidualnych i sesjach grupowych.

Zjawisko to nazywamy podatkiem od empatii lub podatkiem od opieki (empathy tax / care tax). To niewidzialny koszt emocjonalny, który liderki płacą, gdy biorą na siebie większość pracy opiekuńczej w organizacji. Praca ta prowadzi do zmęczenia opiekuńczego (care fatigue) – wyczerpania wynikającego z ciągłego absorbowania stresu, frustracji i lęku innych ludzi. Zmęczenie opiekuńcze jest rzadko omawiane w kręgach liderów, jednak wielu menedżerów natychmiast je rozpoznaje, gdy zostanie nazwane po imieniu. To powolne kumulowanie się drobnych działań stabilizacyjnych: uspokajanie zaniepokojonego pracownika, tłumaczenie zawiłej zmiany strategicznej, podnoszenie na duchu zespołu po kolejnej rundzie przekształceń.

Aby wyrazić się jasno: współczucie jest cennym elementem przywództwa. Kiedy pracownicy czują się dostrzeżeni i wspierani, przynosi to korzyści całej organizacji, w tym wzrost zaufania, zaangażowania i odporności. Kiedy jednak od kobiet oczekuje się udźwignięcia nadmiernej części pracy opiekuńczej, podważa to ich dobrostan i potęguje wypalenie zawodowe. To z kolei naraża firmy na wyższe ryzyko odejść z pracy i spadku zaangażowania wśród kobiet na stanowiskach menedżerskich.

Zjawisko pełzającej opieki (care creep) – czyli rozszerzanie się pracy emocjonalnej i wspierającej, która staje się oczekiwana, ale nie jest formalnie uznawana – również realnie uderza w organizacje, ponieważ kobiety spędzają więcej czasu na działaniach opiekuńczych. Jest to czas, który w innym przypadku zostałby przeznaczony na realizację kluczowych obowiązków i celów organizacji.

Rosnące obciążenie

Z naszych badań jasno wynika, że ciężar opieki rośnie. Kiedy zapytaliśmy kobiety, jak zmienił się czas spędzany przez nie na zadaniach opiekuńczych w porównaniu z poprzednim rokiem, 20.1% respondentek odpowiedziało, że spędza na nich „znacznie więcej” czasu, a 38.8% wskazało na odpowiedź „nieco więcej”. Innymi słowy, prawie 59% kobiet odnotowało wzrost pracy emocjonalnej w miejscu pracy. Nasze ustalenia sugerują, że w czasie, gdy stres i niepewność w organizacjach stale rosną, to właśnie kobiety są coraz częściej wzywane do absorbowania energii emocjonalnej swoich zespołów.

Należy pamiętać, że pracownicy mogą doświadczać dodatkowych lub odmiennych oczekiwań związanych z rasą, pochodzeniem etnicznym oraz kontekstem kulturowym i organizacyjnym. Niniejszy artykuł koncentruje się jednak na wzorcu powiązanym z płcią, który jako pierwszy zainspirował nasze badania.

A co z mężczyznami? W naszych wczesnych rozmowach z profesjonalistami wszystkich płci, mężczyźni nie opisywali poczucia podobnej presji związanej z zapewnianiem wsparcia emocjonalnego. W wielu przypadkach mężczyźni nawet nie zauważali, że taka praca odbywa się wokół nich – podczas gdy kobiety opisywały ją jako codzienność.

Ta dynamika pokazuje, że praca emocjonalna często pozostaje niezauważona. Aby uwidocznić jej zakres i wpływ, zapytaliśmy kobiety o stopień, w jakim świadczą opiekę emocjonalną w pracy. Usłyszeliśmy wiele historii podobnych do tej o menedżerce ds. consultingu przytoczonej na początku artykułu.

Dlaczego podatek od empatii i zmęczenie opiekuńcze tak mocno dotykają kobiety? Obszerne badania z zakresu psychologii społecznej i zarządzania wskazują, że od kobiet oczekuje się wykazywania ciepła i troski w miejscu pracy, a ich brak jest oceniany negatywnie. Normy kulturowe, które łączą kobiety z opieką, współczuciem i ciepłem, są głęboko zakorzenione. Aż 76% respondentek zadeklarowało, że praca emocjonalna i opiekuńcza w ich organizacjach jest wykonywana głównie przez kobiety. Tylko 10.6% stwierdziło, że jest ona dzielona po równo, a zaledwie 1.7% uznało, że spoczywa ona przede wszystkim na mężczyznach. Wyniki te podkreślają, jak głęboko uwarunkowane płciowo oczekiwania kształtują podział pracy emocjonalnej, potęgując presję wywieraną na liderki.

Dynamika ta ma odzwierciedlenie nie tylko w statystykach, ale i w codziennym życiu. Badaczka i autorka Brené Brown opisywała sytuacje, w których obcy ludzie zatrzymywali ją, chcąc podzielić się swoimi najbardziej bolesnymi i traumatycznymi przeżyciami. Zjawiska tego, jak przyznał jej kolega z akademickiego świata Adam Grant, on sam nie doświadczył. Mimo posiadania podobnych platform dotarcia, oczekuje się od nich wykazywania empatii w zupełnie inny sposób. Gdy jedna z nas podzieliła się tym przykładem na portalu LinkedIn, dziesiątki kobiet odpowiedziały, opisując analogiczne doświadczenia.

Badania pokazują, że w zawodach o wysokim poziomie pracy emocjonalnej kobiety na stanowiskach kierowniczych wyższego szczebla zgłaszają silniejsze poczucie przytłoczenia niż ich koledzy. Ta dynamika nie jest nowa, ale w miarę wzrostu obciążenia, praca ta rozprzestrzenia się na kolejne obszary. Działania opiekuńcze były od dawna oczekiwane w działach o wysokim odsetku kobiet, takich jak HR czy komunikacja. Jednak w miarę jak rośnie stres społeczny i wyzwania związane ze zdrowiem psychicznym – zwłaszcza wśród Pokolenia Z i młodszych pracowników – empatia stała się szerszym imperatywem organizacyjnym, a firmy zaczęły polegać na większej grupie kobiet.

Trzy oblicza podatku od empatii

Oto niewidoczne sposoby, w jakie liderki biorą na siebie ciężar pracy emocjonalnej w firmie.

1. Absorbowanie emocji innych osób

Normy społeczne, które przedstawiają kobiety jako naturalnie ciepłe i wrażliwe na uczucia innych, tworzą świadome bądź nieświadome oczekiwanie, że zapewnią one wsparcie i współczucie, gdy współpracownicy zgłaszają obawy lub dzielą się wyzwaniami. Badania wykazały, że kobiety na stanowiskach menedżerskich są w pełni świadome tych oczekiwań i starają się im sprostać.

Efektem tego jest sytuacja, w której liderki poświęcają znacznie więcej energii na wysłuchiwanie innych oraz łagodzenie i zarządzanie ich emocjami – takimi jak stres, niepokój i frustracja – niż ich męscy koledzy. Niektóre kobiety zgłaszały nam, że oczekiwano od nich niewyczerpanych zasobów emocjonalnej dostępności oraz zdolności do ciągłego przyjmowania historii i stresów innych osób. Wspomniana wcześniej, przeciążona liderka z branży doradczej wyznała, że spędzała godziny na wspieraniu pracowników po ogłoszeniu zwolnień grupowych, podczas gdy od jej kolegów na analogicznych stanowiskach tego nie wymagano.

Praca ta pochłania nie tylko czas. Niezależnie od tego, czy chodzi o wysłuchiwanie historii o trudnych lub bolesnych doświadczeniach, towarzyszenie płaczącemu bądź rozgniewanemu pracownikowi, czy też bycie obecnym przy osobie przyjmującej złe wiadomości – tego typu momenty wywołują emocje również u słuchacza. To obciąża energię życiową. Ta praca nie kończy się wraz z zamknięciem drzwi gabinetu. Liderzy niosą ze sobą emocjonalny osad tych interakcji: smutek, frustrację i lęk. Jak ujęła to jedna z liderek organizacji non-profit: „Nie byłam szkolona w zakresie traumy ani terapii. Wychodzę z tych rozmów wycieńczona emocjonalnie i nie wiem, jak wyznaczyć granicę, by nie absorbować tego wszystkiego”.

2. Ocenianie przez pryzmat współczucia

Oczekiwania społeczne, które skłaniają pracowników do szukania wsparcia emocjonalnego u liderek, ograniczają również sposób, w jaki kobiety mogą reagować, oraz przestrzeń na radzenie sobie z ich własnymi uczuciami. W naszych książkach każda z nas przeprowadziła wywiady z wieloma kobietami, które mówiły o braku przestrzeni na przepracowanie własnego smutku, stresu, strachu czy innych trudnych emocji w okresach zawirowań organizacyjnych lub społecznych.

Dyrektorzy generalni (CEO) mogą składać formalne oświadczenia lub twierdzić, że biorą pełną odpowiedzialność za niepopularne decyzje. W praktyce jednak są oni często odizolowani od bezpośrednich reakcji pracowników i rzadko oczekuje się od nich głębokiego zaangażowania w ich emocje. To menedżerowie – a w szczególności kobiety, co potwierdzają nasze dane – przejmują organizacyjny trud okazywania empatii, rozpraszania obaw i zapewniania pracowników, że ich głos jest słyszany.

Co więcej, menedżerki spotykają się z negatywną oceną, gdy są postrzegane jako niewystarczająco ciepłe. W rezultacie to, jak kobiety wywiązują się z roli opiekuńczej, staje się kluczowe dla sposobu, w opisowy i wartościujący sposób postrzega się je jako liderki. Są one w rzeczywistości oceniane z tego, jak bardzo i jak dobrze okazują współczucie.

3. Poświęcanie czasu

Różnorodne zachowania składające się na pracę empatyczną – od słuchania po oferowanie pragmatycznego wsparcia – wymagają nie tylko wysiłku, ale i czasu. Kiedy od kobiet oczekuje się przejęcia głównej odpowiedzialności za okazywanie troski w organizacji, muszą one poświęcić na to znaczną część swoich godzin pracy. Głównym problemem jest to, że czas spędzony na realizowaniu tej roli jest czasem odebranym kluczowym obowiązkom zawodowym.

Dodatkowo wiele z ankietowanych przez nas kobiet wskazało, że były często „wskazywane” przez innych członków zespołu do przejęcia obowiązków opiekuńczych. Wiceprezes ds. finansów podzieliła się historią, w której spóźniła się na spotkanie z klientem, ponieważ pracownik bardzo mocno zdenerwował się w jej gabinecie, a koledzy uznali, że najlepiej będzie, jeśli zostanie z nim do momentu przybycia przedstawiciela HR.

Podobnie jak „prace domowe w biurze” (office housework) czy role drugoplanowe – takie jak prowadzenie pracowniczych grup zasobowych (ERG), organizowanie programów integracyjnych czy mentoring – rola emocjonalnego opiekuna nie jest formalnie uznawana ani nagradzana konkretnymi korzyściami, takimi jak wyższe wynagrodzenie czy prestiżowe projekty. Niemniej praca ta odgrywa kluczową rolę w funkcjonowaniu grup i wspiera wspólne dobro.

Balansowanie między wymaganiami opiekuna a typowym kalendarzem lidera, wypełnionym spotkaniami, wiadomościami e-mail i kluczowymi zadaniami, może szybko doprowadzić do przepracowania. Ponad jedna trzecia naszych respondentek (35,8%) przyznała, że praca opiekuńcza wykonywana w miejscu pracy zwiększa prawdopodobieństwo opuszczenia przez nie obecnego stanowiska. Dla organizacji jest to namacalna konsekwencja podatku od empatii. Co więcej, zadania opiekuńcze ograniczają przestrzeń liderek na inne działania przywódcze, takie jak realizowanie celów i priorytetów firmy.

Połączenie przepracowania i obciążenia emocjonalnego może prowadzić do spadku efektywności, wypalenia i ostatecznie do rotacji kadr – co wzmacnia dokładnie te naciski, których organizacje próbują uniknąć, prosząc kobiety o wsparcie emocjonalne.

Jak kobiety i organizacje mogą zaradzić podatkowi od empatii

Praca emocjonalna rzadko pojawia się w dokumentach strategicznych czy wskaźnikach efektywności, a mimo to często stanowi cichą infrastrukturę, która w ogóle umożliwia funkcjonowanie organizacji.

W przypadku kobiet pierwszym krokiem jest postawienie tamy (containment). Zanim ograniczysz swoje obciążenie opiekuńcze, musisz dostrzec i odrzucić szkodliwą narrację mówiącą, że musisz udowodnić swoją wartość jako lidera poprzez poświęcanie własnego dobrostanu dla zaspokojenia potrzeb emocjonalnych innych osób.

Trwałe normy społeczne oczekujące od kobiet nieskończonej pojemności emocjonalnej stanowią tło dla tego mitu, co oznacza, że sprzeciwienie się mu może być niekomfortowe. Przypominaj sobie, że Twoje potrzeby – w tym czas na przetworzenie własnych emocji, odpoczynek i realizację celów – są tak samo ważne, jak potrzeby osób proszących Cię o opiekę.

Taka zmiana perspektywy nie oznacza dewaluacji troski. W istocie wiele kobiet, z którymi rozmawiałyśmy, zauważyło, że inteligencja emocjonalna i ciepło są użytecznymi cechami przywódczymi, a czasem wręcz ich „supermocami”. Chodzi o to, by angażować współczucie w sposób, który Cię nie wyczerpuje.

W następnej kolejności zdefiniuj i wyznacz granice, które pozwolą Ci zachować równowagę i koncentrację, zamiast czuć się wyczerpaną i rozproszoną w zbyt wielu kierunkach. Granice te będą wyglądać inaczej dla każdego, w zależności od roli, dynamiki zespołu i sytuacji osobistej. Kluczowe jest zastanowienie się, jakie limity wesprą Twój sukces w pracy, a następnie konsekwentne ich wdrażanie.

Pamiętaj, że Twoje „nie” może oznaczać „nie w tym momencie” – co szanuje Twój czas poprzez przeniesienie rozmowy na dzień lub godzinę, kiedy nie goni Cię termin. Twoje „nie” może również skierować kogoś do zasobów lub osób, które zaspokoją jego potrzeby, umożliwiając Ci wycofanie się. Twoją granicą może być też jasne określenie czasu, jaki możesz poświęcić na omówienie emocji członka zespołu związanych z nową inicjatywą.

Pomocne może okazać się porozmawianie z rówieśnikami o ich poziomie zmęczenia opiekuńczego i wspólne wzmacnianie wartości, jaką jest ochrona własnego czasu i energii. W kulturze organizacyjnej, w której wiele kobiet przyjmuje na siebie duże obciążenie opiekuńcze, zmiana podejścia przez jedną osobę jest płynięciem pod prąd, ale grupa może stworzyć realny impuls do zmiany.

Zmiana nie może jednak wyjść wyłącznie od kobiet: organizacje mają do wykonania własną pracę w zakresie przeciwdziałania wymykaniu się zmęczenia opiekuńczego spod kontroli. Po pierwsze, powinny aktywnie oceniać stopień, w jakim zmęczenie opiekuńcze wpływa na kobiety na stanowiskach kierowniczych – zarówno w skali całej firmy, jak i w konkretnych jej obszarach. Każdy przełożony powinien z zainteresowaniem przyglądać się temu, ile czasu kobiety w jego zespole – zwłaszcza te zarządzające innymi – spędzają na pracy opiekuńczej. Oznacza to zarówno zadawanie pytań wprost, jak i obserwowanie bieżących interakcji.

Menedżerowie powinni również widocznie wspierać granice stawiane przez kobiety w odpowiedzi na potrzeby emocjonalne innych – na przykład poprzez neutralizowanie ewentualnych głosów krytycznych dotyczących braku oczekiwanego ciepła oraz dbanie o to, by kobiety nie były traktowane jako domyślne pogotowie emocjonalne.

Organizacje mogą także zakłócić kulturę, która w pierwszej kolejności prowadzi do podatku od empatii i zmęczenia opiekuńczego. Jednym z podejść jest nagradzanie mężczyzn, którzy podejmują działania o charakterze opiekuńczym. Normy społeczne często sprawiają, że mężczyźni są krytykowani za wyrażanie emocji lub mogą być postrzegani jako słabi za okazywanie zachowań opiekuńczych, które u kobiet są cenione. Uznając empatię i współczucie za kluczowe cechy przywódcze dla każdego, organizacje mogą czerpać korzyści z budowania wszechstronnych liderów, bez obarczania tym ciężarem wyłącznie kobiet. Firmy mogą w ten sposób pomóc wszystkim pracownikom w rozwijaniu szerszego zestawu narzędzi przywódczych.

Zmęczenie opiekuńcze jest realne i może zaprzepaścić ciężko wywalczony awans zawodowy kobiet oraz pokrzyżować plany organizacji, które chcą je zatrzymać. Wyzwaniem nie jest to, czy empatia powinna mieć miejsce w pracy. Chodzi o to, czy organizacje są gotowe dostrzec i sprawiedliwie podzielić trud wymagany do jej utrzymania. Istnieją sposoby na rozwiązanie problemu podatku od empatii:

• Nazwij to po imieniu. Uznaj, że podatek od empatii i zmęczenie opiekuńcze istnieją w Twojej organizacji.
• Normalizuj stawianie granic. Usuń stygmatyzację wokół osób komunikujących ograniczenia w pracy opiekuńczej lub szukających wsparcia. Liderzy powinni otwarcie mówić o tym, że praca emocjonalna jest realna i wymaga świadomego zarządzania, a opiekuńcze, empatyczne przywództwo jest siłą bez względu na płeć.
• Przemodeluj podział obowiązków. Zaprojektuj praktyki zespołowe tak, aby wszyscy członkowie zespołu dzielili ciężar zapewniania empatii i wsparcia. Pomaga to kobietom osiągać najlepsze wyniki, a organizacjom realizować potencjał każdego pracownika.