Filtruj / szukaj
(0)
Premium
Liderzy skutecznie wykorzystują duże modele językowe, stopniowo minimalizując ryzyko i tworząc solidne fundamenty pod przyszłe transformacje technologiczne, dzięki czemu generują realną wartość dla swoich organizacji.
Niespełna dwa lata temu generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) trafiła na czołówki stron gazet, zachwycając swoimi niezwykłymi możliwościami: mogła prowadzić rozmowy, analizować ogromne ilości tekstu, dźwięku i obrazów, a nawet tworzyć nowe dokumenty i dzieła sztuki. To najszybsze w historii wdrożenie technologii przyciągnęło ponad 100 mln użytkowników w ciągu pierwszych dwóch miesięcy, a firmy z różnych branż rozpoczęły eksperymenty z GenAI. Jednak pomimo dwóch lat intensywnego zainteresowania ze strony kierownictwa i licznych prób wdrożeniowych nie widać wielkoskalowych transformacji biznesowych, które początkowo przewidywano. Co się stało? Czy technologia nie spełniła oczekiwań? Czy eksperci się pomylili, wzywając do gigantycznych zmian? Czy firmy były zbyt ostrożne? Odpowiedź na te pytania brzmi: i tak, i nie. Generatywna sztuczna inteligencja już teraz jest wykorzystywana w wielu firmach, ale nie – jako lokomotywa radykalnej transformacji procesów biznesowych. Liderzy biznesu znajdują sposoby, by czerpać realną wartość z dużych modeli językowych (LLM), nie modyfikując całkowicie istniejących procesów. Dążą do małych zmian (small t) stanowiących fundament pod większe przekształcenia, które dopiero nadejdą. W tym artykule pokażemy, jak robią to dzisiaj i co możesz zrobić, aby tworzyć wartość za pomocą generatywnej sztucznej inteligencji.
Nadszedł czas, aby zastąpić tradycyjne podejście do cyberbezpieczeństwa „inteligentniejszą” technologią i szkoleniami.
Już od kilku lat cyberprzestępcy wykorzystują sztuczną inteligencję do włamywania się do systemów korporacyjnych i zakłócania operacji biznesowych. Jednak najnowsze potężne narzędzia generatywnej sztucznej inteligencji, takie jak ChatGPT, stawiają przed liderami biznesu nowe wyzwania.
Rozważ te całkiem prawdopodobne scenariusze:
Haker używa ChatuGPT do generowania spersonalizowanej wiadomości typu spear phishing na podstawie materiałów marketingowych twojej firmy i wiadomości phishingowych, które przyniosły skutek w przeszłości. Udaje się oszukać ludzi, mimo że byli oni dobrze przeszkoleni w zakresie świadomości użytkowania poczty e‑mail, ponieważ wiadomość nie wygląda na podejrzaną; taką, w której wykrywaniu zostali przeszkoleni.
Bot AI dzwoni do pracownika odpowiedzialnego za rozliczenia i mówi głosem (fałszywym), który brzmi jak głos szefa. Po wymianie uprzejmości „szef” prosi pracownika o przelanie tysięcy dolarów na konto w celu „opłacenia faktury”. Pracownik wie, że nie powinien tego robić, ale szef ma przecież pełne prawo prosić o wyjątki.
Hakerzy wykorzystują sztuczną inteligencję do zafałszowania informacji w systemie, tworząc cenny portfel akcji, który mogą spieniężyć, zanim oszustwo zostanie odkryte.
W bardzo przekonującej fałszywej wymianie korespondencji e‑maili, stworzonej przy użyciu generatywnej sztucznej inteligencji, kadra kierownicza firmy stara się uzgodnić, jak zatuszować problemy finansowe. Wiadomość o „wycieku” rozprzestrzenia się jednak w błyskawicznym tempie za pomocą armii botów mediów społecznościowych, co prowadzi do gwałtownego spadku kursu akcji firmy i trwałego uszczerbku na reputacji.
Te scenariusze mogą brzmieć znajomo dla tych, którzy zwracają uwagę na historie o tzw. deepfake’ach siejących spustoszenie w mediach społecznościowych lub o bolesnych naruszeniach korporacyjnych systemów informatycznych. Natura nowych zagrożeń należy jednak do innej, bardziej przerażającej kategorii, ponieważ technologia leżąca u ich podstaw stała się „inteligentniejsza”.
Nadszedł czas, aby zastąpić tradycyjne podejście do cyberbezpieczeństwa „inteligentniejszą” technologią i szkoleniami.
Zamiast zastanawiać się, jak zastąpić ludzi nowymi rozwiązaniami bazującymi na AI, warto myśleć o tym, jak ich wzmacniać i rozwijać, by mogli wnosić większą wartość do organizacji. Z dr. George’em Westermanem, starszym wykładowcą MIT Sloan School of Management, a także założycielem Global Opportunity Initative na rzecz transformacji nauczania w środowisku pracy, rozmawia Joanna Koprowska z redakcji „MIT Sloan Management Review Polska”.
Premium
Firmy i ich liderzy muszą ponownie przeanalizować kluczowe założenia dotyczące zachowań klientów, by sprostać wyzwaniom ery postpandemicznej.
Pandemia spowodowała, że organizacje na całym świecie zaczęły na nowo myśleć o tym, w jaki sposób prowadzą swoją działalność. Praca zdalna, nauczanie na odległość i odbiór towaru nie ze sklepu, ale sprzed jego drzwi stały się koniecznością, niezależnie od tego, czy przed wybuchem pandemii menedżerowie uważali je za dobre pomysły, czy też nie. Przystosowanie się do funkcjonowania w erze postpandemicznej wymaga od liderów rozważenia opcji na przyszłość. Jaka powinna być właściwa proporcja starych i nowych rozwiązań? Czego naprawdę oczekują klienci i pracownicy w miarę rozwoju sytuacji?
Podejmowanie takich decyzji wymaga nie tylko rozważenia nowych opcji, lecz również przemyślenia na nowo samego procesu podejmowania decyzji. Domyślne założenia, które w przeszłości go przyspieszały, mogą prowadzić do złych wyborów. Liderzy opracowujący strategię na przyszłość, zmienioną przez wybuch pandemii, muszą przemyśleć podstawowe założenia dotyczące tego, jak pracują ich podwładni, czego oczekują klienci i jak wprowadzać zmiany w organizacjach. W tym artykule przeanalizuję kilka kluczowych założeń dotyczących tego, czego oczekują klienci. Podczas gdy niektóre z wcześniejszych założeń mogą pozostać aktualne, wszystkie z nich wymagają poważnej analizy, a wiele z nich będzie wymagało zakwestionowania w warunkach gospodarki post‑pandemicznej.
Ludzie oczekują osobistej obsługi – lecz niekoniecznie oczekują jej od drugiej osoby. Weźmy pod uwagę, że 71% klientów oczekuje personalizacji oferty, a 76% jest rozczarowanych, gdy jej nie doświadczaIndeks górny 1.1.. Tymczasem w ciągu pierwszych dwóch miesięcy od wybuchu epidemii COVID‑19 w Stanach Zjednoczonych cyfrowy handel detaliczny gwałtownie wzrósł z 16% do 27%, w porównaniu z dwoma dekadami rocznego wzrostu w granicach 1%Indeks górny 22. Ten wzrost pokazał, że wiele osób jest równie zadowolonych z samoobsługowych zakupów, jak i z zakupów w tradycyjnych sklepach, a pandemia dodatkowo wzmocniła te preferencjeIndeks górny 33. Obecnie niemal każdy produkt, czy to książki, ubezpieczenia, czy samochody, można z powodzeniem sprzedawać przez internet. W miarę jak technologia staje się coraz bardziej zaawansowana – z rosnącą liczbą systemów rekomendacji opartych na algorytmach i procesami obsługi klienta opartymi na czatbotach – coraz więcej aspektów handlu może odbywać się bez interakcji pomiędzy ludźmi. Po tym, jak ograniczenia związane z COVID‑19 zmniejszyły rolę interakcji osobistych m.in. w branży restauracyjnej, handlu detalicznym i nieruchomościami, klienci dostrzegają jeszcze mniejszą potrzebę takich interakcji w procesie zakupu.
Firmy, w których to przede wszystkim ludzie obsługują sprzedaż, powinny zastanowić się, czy takie podejście pozostanie opłacalne w przypadku ich produktów w nadchodzących latach. Gdy obecność człowieka jest bardzo ważna, przy sprzedaży luksusowych usług czy tam, gdzie trzeba zapewnić odpowiedni poziom komfortu (np. podczas transakcji ubezpieczeniowych, w luksusowych hotelach lub domach pogrzebowych), należy zastanowić się, jak zoptymalizować kontakty międzyludzkie. Tam, gdzie ludzie muszą na bieżąco korygować skutki złych procesów zaplecza biznesowego lub przetwarzania danych, należy już teraz pracować nad poprawą tych procesów. W sytuacjach, w których kontakt z człowiekiem jest nieodzowny, dostawcy nie powinni zakładać, że utrudnianie tego kontaktu nakłoni klienta do skorzystania z rozwiązania samoobsługowego. Sprawi raczej, że klient, nie mogąc uzyskać pomocy, wybierze inną firmę, bardziej dbającą o swoich klientów.
Strategie firm związane z faktem, że sztuczna inteligencja będzie coraz bardziej powszechna wahają się od nicnierobienia do umożliwienia zatrudnionym wyznaczania własnych ścieżek kariery.
„Talent pozwala wygrywać poszczególne mecze, ale to praca zespołowa sprawia, że drużyna wygrywa mistrzostwa” – te słowa Michaela Jordana, jednego z najbardziej utytułowanych zawodników NBA, odnoszą się w równym stopniu do sportu, co do biznesu i innych obszarów aktywności człowieka. W warunkach kryzysu organizacja pracy zespołowej, tworzenie zespołów wygrywających „mistrzostwa” stały się szczególnym wyzwaniem.
Praca w modelu zdalnym czy hybrydowym wymaga bowiem nowego ułożenia relacji, rozproszonej decyzyjności oraz innego podejścia do motywowania pracowników. Zarządzanie zespołami w czasach pracy rozproszonej czy hybrydowej wymaga od liderów przyjęcia nowych sposobów działania, o czym wspominamy w krótkim materiale graficznym Cztery role liderów w hybrydowym środowisku pracy. O tym, jak te role wypełniać, by jak najskuteczniej przeprowadzić organizację cyfrową przez trudne czasy, a jednocześnie stymulować innowacyjność i rozwój, mówią też duże teksty wiosennego numeru „MIT Sloan Management Review Polska”, który właśnie oddajemy w Państwa ręce.
W artykule „Co zrobić, gdy zawodzi współpraca” Rob Cross i Inga Carboni opisują sześć rodzajów dysfunkcji zespołów. Wskazują, jak przeprowadzić diagnozę problemów w pracy zespołowej i jak te problemy przezwyciężać. W materiale „Współpraca wirtualna nie zabija kreatywności” Leigh Thompson dowodzi, że praca w modelu rozproszonym nie tylko nie jest przeszkodą, ale czasem wręcz pomaga w tworzeniu innowacyjnych produktów. W tekście „Czy członkom twojego zespołu doskwiera samotność?” Constance N. Hadley i Mark Mortensen pokazują, jak zadbać o to, by efektywność całego przedsiębiorstwa nie ucierpiała z powodu osamotnienia poszczególnych pracowników pracujących zdalnie. Liczę, że także teksty przygotowane przez polską redakcję będą dla państwa źródłem nowego spojrzenia na innowacyjność, pracę zespołową i rolę technologii we współczesnym biznesie. Wśród nich szczególnie polecam „BlackBerry od mobilności do mobilności”, artykuł na temat tego, jak znany kanadyjski producent smartfonów skierował swój biznes na zupełnie nowe tory, oraz tekst „Od zarządzania etatami do zarządzania talentami” o wykorzystaniu algorytmów stworzonych przez polską firmę Talent Alpha w procesie budowy wydajnych zespołów. Mam nadzieję, że także pozostałe materiały będą dla państwa źródłem wiosennej inspiracji.
Życzę owocnej lektury!
Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”
Technologia ma zerową wartość dla biznesu. Nabiera jej, dopiero gdy zmienia sposób działania firmy – przekonuje George Westerman z MIT Sloan School of Management. Rozmawia Paweł Górecki.
Jakie realne korzyści przynosi nam transformacja cyfrowa? Według pańskich badań firmy, które ją przeszły, mogą liczyć na znacznie większe zyski. Czy to prawda? Jak duże są te różnice?
Firmy, które nazywamy cyfrowymi mistrzami, które przeszły transformację cyfrową i zrobiły to dobrze, osiągają zyski większe o 26% od innych przedsiębiorstw w branży. Jednak nie wiemy na pewno, czy zachodzi tu związek przyczynowo‑skutkowy. To oznacza, że najlepiej zarządzane firmy w każdej branży przeprowadzają transformację cyfrową na wzór mistrzów.
Co jest najpotężniejszą siłą stojącą za transformacją cyfrową? Nie są nią ani analityka, ani nawet sztuczna inteligencja (AI), choć czynniki te mogą jej sprzyjać. I nie są nią dynamiczne, dobrze sfinansowane start‑upy cyfrowe, choć przyspieszają one tempo działania i wywierają presję na dotychczasowych graczy. Ta siła to coś głębszego, o bardziej nadrzędnym charakterze – coś potężnego, a jednocześnie w zarządzaniu niedocenianego. Najpotężniejszym czynnikiem prowadzącym do skutecznej transformacji cyfrowej jest niezadowolenie.
Chwila moment. Czy naukowcy zajmujący się zarządzaniem oraz inteligentni menedżerowie nie poświęcili całych dekad temu, by wyeliminować niezadowolenie? Ich celem jest przecież satysfakcja, a nie niezadowolenie. Podobnie eksperci ds. sprzedaży, operacji oraz innowacji – wszyscy oni twierdzą, że podniesienie satysfakcji klienta stanowi kluczowe źródło przychodów: szczęśliwsi klienci kupują więcej i polecają firmę większej liczbie osób. W kontekście zadowolenia pracowników udzielane są takie same rady: detaliści wyróżniający się wyższym stopniem zadowolenia pracowników cieszą się wyższym poziomem zadowolenia klientów, a zadowoleni pracownicy w działalności operacyjnej zazwyczaj odznaczają się wyższymi wskaźnikami obecności w pracy, niższymi wskaźnikami rotacji personelu, a także osiągają lepsze jakościowo rezultaty. A zatem kto miałby kiedykolwiek w ogóle pragnąć niezadowolenia?
Strategia cyfrowa? Twoja firma jej nie potrzebuje.
Spekulacje na temat nowych technologii, takich jak sztuczna inteligencja, roboty i internet rzeczy (IoT), bywają ekscytujące. Jednak nadmierne skupianie się na technologii może skierować rozmowę w niebezpiecznym kierunku. Bo jeśli chodzi o transformację cyfrową, to nie cyfrowość jest odpowiedzią, a transformacja.
Technologia zmienia się szybko. Organizacje – znacznie wolniej.
Prawdopodobnie nie ma już dzisiaj osoby, która nie słyszałaby o prawie Moore’a. „Prawo” to, ukute ponad 40 lat temu przez współzałożyciela firmy Intel, Gordona Moore’a, pomogło na dziesięciolecia ukształtować tempo innowacyjności. Moore w 1975 roku stwierdził, pierwotnie koncentrując się na mocy obliczeniowej procesorów półprzewodnikowych, że liczba tranzystorów podwaja się w nich mniej więcej co dwa lata.
Transformacja cyfrowa tradycyjnego przedsiębiorstwa i budowana w nim kultura cyfrowa nie oznacza rezygnacji z tego, co było źródłem jego siły.
Wprawdzie tradycyjne firmy – jak same twierdzą – podziwiają kulturę organizacyjną firm rdzenniecyfrowych i chcą z niej czerpać wzorce do naśladowania, ale pewne elementy owej kultury dają powody do niepokoju. Na przykład Amazon.com zdobywa uznanie z powodu szybkiego uruchamiania coraz to nowych rodzajów działalności i z powodu powtarzalnej sprawności swoich operacji. Znacznie mniejszy aplauz – jeśli w ogóle jakikolwiek – budzi natomiast bezkompromisowość firmy w relacjach z wydawcami, partnerami, lokalnymi społecznościami i pracownikami.
Poprzednia
