Jak budować wzrost firmy nie grając va banque

Jeśli Twoja firma nie chce stawiać wysokich zakładów w niepewnych czasach, wciąż może osiągać wzrost szybciej niż konkurenci. Ucz się od firm, którym udaje się to dzięki strategiom niższego ryzyka.

Najbardziej spektakularne historie wzrostu firm zwykle opierają się na wielkich zakładach — długoterminowych inwestycjach, odważnych zwrotach i dużych przejęciach. Pomyśl o ASML, które przez ponad 30 lat rozwijało technologie produkcji półprzewodników nowej generacji; o Adobe, które porzuciło licencje wieczyste na rzecz subskrypcji w chmurze; albo o Disneyu, który w krótkim czasie przejął Pixara, Marvela i Lucasfilm.

Firmy i liderzy, którym udają się takie ruchy, zyskują status bohaterów.

Nie każda firma czuje się jednak komfortowo, stawiając wielkie zakłady — zwłaszcza w niepewnych czasach. Nasze najnowsze badania pokazały, że w obliczu zdarzeń o wysokiej niepewności 90% firm raczej się wycofywało, niż podwajało stawkę. Co więc z taką strategią wzrostu, która jest nie dla bohaterów, ale dla całej reszty? Jak firmy mogą ponownie rozpalić lub podtrzymać wzrost, nie stawiając wielkich zakładów? To pytanie szczególnie palące w czasie, gdy słabnie gospodarczy wiatr w żagle, który sprzyja wzrostowi firm.

Aby znaleźć odpowiedzi, przeanalizowaliśmy ponad 1200 firm działających w branżach, które strukturalnie mają pod górkę, jeśli chodzi o wzrost. Przyjrzeliśmy się bliżej graczom, którzy rośli bez sięgania po ryzykowne ruchy. Odkryliśmy, że ograniczanie ryzyka we wzroście nie polega na stawianiu mniejszych zakładów ani na rzadszym podejmowaniu śmiałych ruchów. Wymaga raczej innego podejścia na każdym etapie cyklu wzrostu — od identyfikowania okazji, przez ich realizację, po zarządzanie ryzykiem w portfelu inicjatyw.

Czego uczą strategie wzrostu o niskim ryzyku

Aby zbadać wzrost w warunkach braku gospodarczego wiatru w żagle, skupiliśmy się na branżach, w których łączne przychody rosły w ciągu ostatnich 10 lat wolniej niż światowy PKB. Zgodnie z oczekiwaniami okazało się, że w tych trudnych sektorach osiągnięcie wysokiego tempa wzrostu (powyżej 8% rocznie w badanym okresie) jest trudne: spośród ponad 1200 przeanalizowanych firm taki poziom wzrostu osiągnęło mniej niż 120. (Zob. „Znaczący wzrost bez wielkich zakładów”).

Około połowa z nich osiągnęła swój nadzwyczajny wzrost dzięki wielkim zakładom — zasadniczym zwrotom w modelach biznesowych lub obszarach działalności albo przejęciom przekraczającym 20% kapitalizacji rynkowej. W nagrodę uzyskały medianę rocznego całkowitego zwrotu dla akcjonariuszy (TSR) na poziomie 5,5% w badanej dekadzie, a górny kwintyl wśród nich wypracował imponujące 13% rocznego TSR.

Istniała jednak druga, podobnej wielkości grupa firm, które osiągnęły porównywalne tempo wzrostu przychodów bez tak radykalnych ruchów. Te niskoryzykowne firmy wzrostowe odnotowały medianę rocznego TSR na poziomie 4,2% — wyraźnie lepiej niż pozostałe 90% firm działających w tych wolno rosnących sektorach, które uzyskały medianę rocznego TSR na poziomie −1,2%. Przy TSR górnego kwintyla wynoszącym 8% firmy niskiego ryzyka nie zbliżyły się do potencjału swoich bardziej ryzykownych odpowiedników. Ograniczyły jednak ryzyko po stronie spadkowej: ujemny TSR w ciągu dekady odnotowało tylko 17% z nich — w porównaniu z 30% wśród firm stawiających wielkie zakłady.

Ogólnie nasza analiza empiryczna pokazuje, że nawet bez gospodarczego wiatru w żagle firmy mogą osiągnąć znaczący wzrost, nie podejmując dużego ryzyka.

Wzrost o niskim ryzyku: cztery kluczowe elementy

Co zatem te skuteczne firmy robiły inaczej? We wszystkich z nich zaobserwowaliśmy cztery powtarzające się wzorce, które traktujemy jako elementy systemu operacyjnego wzrostu o niższym ryzyku.

1. Komercjalizacja wewnętrznych kompetencji

W pogoni za wzrostem organizacje często wychodzą od perspektywy rynku — szukają szybciej rosnących sektorów, których jeszcze nie obsługują, i tworzą dopasowane do nich produkty lub usługi. Tymczasem 33% niskoryzykownych firm wzrostowych w naszej próbie skupiło się na czymś innym: na nowych sposobach zarabiania na aktywach lub kompetencjach wykorzystywanych dotąd wyłącznie wewnętrznie, oferując je jako produkty lub usługi klientom zewnętrznym.

Taką strategię realizowała m.in. Stride, firma z branży technologii edukacyjnych. Zaczynała jako operator wirtualnych szkół publicznych, korzystając z własnej platformy i programów nauczania. Z czasem dostrzegła, że system zarządzania nauczaniem, który zbudowała na potrzeby wirtualnych szkół K-12, ma wartość wykraczającą poza to zastosowanie. Stride zaczęła licencjonować swoją technologię okręgom szkolnym, agencjom rządowym, wojsku i firmom prywatnym — oferując oprogramowanie edukacyjne jako usługę instytucjom, które chcą prowadzić własne programy kształcenia. To napędziło firmie znaczący wzrost.

W tym podejściu istniejące aktywa — już zbudowane i sprawdzone w wewnętrznym boju — zamieniają się w silniki nowego wzrostu, wymagając mniej początkowego kapitału i czasu niż innowacje tworzone od zera (greenfield).

Idąc tym tropem, producent dóbr konsumpcyjnych z silnymi kompetencjami marketingowymi mógłby zacząć sprzedawać usługi marketingowe; sieć detaliczna z zaawansowanymi kompetencjami w optymalizacji „ostatniej mili” mogłaby oferować markom e-commerce planowanie tras i dobór przewoźników jako usługę; a hurtownik z zaawansowanymi modelami prognozowania popytu mógłby przepakować je w subskrypcję analityczną dla producentów.

Aby zrobić to dobrze, firma musi najpierw wybrać właściwą kompetencję do sprzedaży. Po pierwsze, musi ona być wartościowa — czyli wyraźnie lepsza od istniejących ofert czy rozwiązań innych graczy. Często są to funkcje wsparcia lub zaplecza, w które inni niedoinwestowują. Zarazem ta kompetencja nie powinna być jedynym ani najważniejszym źródłem wyróżnienia firmy — inaczej udostępnianie jej konkurentom groziłoby rozmyciem przewagi konkurencyjnej.

Przekonującym przykładem jest GoLocal od Walmartu. Po zbudowaniu rozległej sieci dostaw „ostatniej mili” na potrzeby własnych klientów Walmart uruchomił w 2021 roku GoLocal, by oferować dostawę jako usługę innym sieciom handlowym. Ten ruch działa właśnie dlatego, że logistyka „ostatniej mili”, choć wartościowa, nie jest tym, co wyróżnia Walmart: o przewadze firmy decydują ceny, asortyment i gęstość sieci sklepów.

Gdy właściwe aktywo lub kompetencja zostaną już zidentyfikowane, trzeba zamienić je w ofertę rynkową. Firma musi zbudować wokół takiego produktu nowy silnik sprzedaży i marketingu, kierując go do odrębnej grupy klientów.

Ta strategia ma szczególny sens dla firm, które same budują i eksploatują swoje rozwiązania (builder-operators) — pionowo zintegrowanych przedsiębiorstw, które opracowały własne systemy, narzędzia czy funkcje, by prowadzić swoje złożone „maszyny”, ale na tyle uniwersalnych, że mogą przydać się graczom w ich branży i poza nią.

2. Przejmowanie katalizatorów wzrostu

Inną popularną strategią w poszukiwaniu wzrostu jest kupowanie udziału w rynku (przez przejmowanie bezpośrednich konkurentów) lub kupowanie wzrostu (przez przejmowanie firm z szybciej rosnących branż). Cele o dużych przychodach lub silnej dynamice są jednak zwykle drogie i wymagają od nabywcy zapłacenia wysokiej premii — co czyni przejęcia kosztownymi i ryzykownymi. Co więcej, droga od tego nowego wzrostu do realnej wartości nie jest prosta: zakładając, że transakcja jest wyceniona uczciwie, nabywca będzie musiał osiągnąć oszczędności kosztowe albo zwiększyć potencjał wzrostu przejętej firmy ponad to, czego oczekiwał rynek.

W naszej próbie 16% niskoryzykownych firm wzrostowych podeszło do fuzji i przejęć inaczej: wybierało cele nie ze względu na bezpośredni przyrost przychodów, lecz na kompetencje, które wniosą. Przejmowały konkretne technologie, wiedzę ekspercką lub dostęp do kanałów, które otwierały nowe możliwości dla dotychczasowego biznesu.

Podobnie jak katalizator potrzebny do zapoczątkowania reakcji chemicznej, przejęta firma dodaje brakujący element, który pozwala nabywcy wykorzystać istniejące aktywa lub kompetencje do tworzenia nowych źródeł przychodów. Na przykład tradycyjne wydawnictwo mogłoby przejąć firmę z obszaru marketingu cyfrowego, by rozszerzyć ofertę online; a sieć detaliczna mogłaby przejąć platformę danych lojalnościowych z silnym algorytmem, by podnieść jakość wiedzy o konsumentach.

Dobrym przykładem z naszej próby jest China Literature, duża platforma czytelnicza online udostępniająca miliony powieści internetowych. Przejęła studio telewizyjno-filmowe, by zamieniać swoją najpopularniejszą własność intelektualną w seriale i filmy. Ruch ten połączył wiedzę China Literature o odbiorcach z nowymi kompetencjami produkcyjnymi, dzięki czemu firma dostarczyła wiele hitów, które przyczyniły się do jej 31-procentowego rocznego wzrostu przychodów w ostatniej dekadzie.

W naszej próbie niskoryzykowne firmy wzrostowe stosujące to podejście potrafiły uwolnić wzrost przy znacznie niższych wydatkach na transakcje: przejmowały firmy wyceniane średnio na 2% własnej kapitalizacji — podczas gdy gracze wyższego ryzyka, którzy często kupowali wzrost wprost, wydawali ponad 20% swojej kapitalizacji.

Szesnaście procent niskoryzykownych firm wzrostowych wybierało cele przejęć nie ze względu na bezpośredni przyrost przychodów, lecz na kompetencje, które wniosą.

Aby ta strategia się powiodła, firma musi zidentyfikować luki kompetencyjne, które uniemożliwiają jej wejście w nowe, rosnące segmenty. Na starcie powinna sformułować wyraźną tezę: „Istnieje atrakcyjna pula przychodów X, którą moglibyśmy uwolnić ścieżką Y, gdybyśmy dodali brakującą kompetencję Z”. Przed przejęciem warto też zmapować te ścieżki, aby ustalić, gdzie wpinają się katalizatory: produkty, które można ulepszyć, klienci, którym można sprzedać coś dodatkowo, lub kanały, które można uruchomić. Następnie trzeba wskazać odpowiednie cele, które wniosą te kompetencje.

Takie transakcje rzadko są samowystarczalne. Traktuje się je raczej jako punkt wyjścia: wszyscy nabywcy w naszej próbie po przejęciu zwiększyli nakłady na badania i rozwój, dopracowując przejęte aktywa i zamieniając je w produkty rynkowe. Często pracami tymi kierował zespół przejętej firmy, co pozwalało zatrzymać wiedzę ekspercką na pokładzie.

Firmy realizujące tę strategię mają zwykle silny rdzeń, który da się wzmocnić. Gdy katalizator można zastosować do dużej bazy (klientów, danych czy sieci dystrybucji), jego wpływ jest większy.

Co więcej, firmy te są zwykle zdyscyplinowanymi integratorami — mają doświadczenie menedżerskie i moce przerobowe potrzebne, by wpleść katalizator w istniejące procesy i na nim budować.

3. Płynięcie na fali partnera

Jak wspomniano, gdy firma próbuje po prostu kupić udział w rynku, przejmując dużego gracza w swoim sektorze, efekt bywa różny. Dlatego 19% firm w naszej próbie znalazło alternatywę o niższym ryzyku: nawiązywały współpracę z innowacyjnymi, rosnącymi firmami i wnosiły własne, ugruntowane atuty — rozległe sieci dystrybucji, istniejące relacje z klientami czy trudne do odtworzenia aktywa fizyczne. Takie zasoby mogą pomóc nowemu partnerowi pokonać wyzwania związane ze skalowaniem.

Jednym z takich przypadków w naszej próbie jest ADT, firma zajmująca się monitoringiem bezpieczeństwa domów, która nawiązała współpracę z Google’em, by stać się kanałem sprzedaży, dystrybucji i profesjonalnego montażu dla inteligentnych urządzeń domowych Google Nest. Partnerstwo przyniosło głęboką integrację produktową: klienci mogą połączyć konta Nest i ADT oraz zarządzać nimi w aplikacji ADT. Od czasu nawiązania współpracy z Google’em ADT odnotowała rekordowe poziomy przychodów powracających i ponad milion abonentów powiązanych z Nest.

Aby ta strategia się powiodła, trzeba najpierw wnieść do gry naprawdę rzadkie aktywo: zasoby takie jak sieci serwisowe, dostęp do klientów czy licencje regulacyjne bywają trudne do odtworzenia dla graczy wywracających rynek. Partnerzy muszą też uzgodnić swoje interesy.

4. Budowanie portfela wzrostu z wieloma opcjami

Goniąc za wzrostem przez zakłady wyższego ryzyka, firmy często stawiają na najbardziej atrakcyjną opcję i idą w nią na całość. Tymczasem skuteczne niskoryzykowne firmy wzrostowe z naszej próby realizowały strategię opcjonalności, prowadząc równolegle portfel zakładów. Skorzystało z tego podejścia aż 33% próby. Gracze ci uruchamiali średnio trzy nowe inicjatywy wzrostowe rocznie. Prowadząc wiele mniejszych eksperymentów, firma może ograniczyć potencjalną stratę z każdej pojedynczej opcji — i zmniejszyć ryzyko, że jeden nieudany wielki zakład odbije się na jej przyszłości.

Zarządzanie portfelem inicjatyw zwiększa jednak złożoność pracy liderów. Firmy w naszej próbie radziły sobie z tym na różne sposoby. Wiele z nich powoływało dedykowane wehikuły organizacyjne do wzrostu. Mogły one przybierać formę wewnętrznych zespołów „nowych zakładów” albo struktur zewnętrznych — ramion corporate venture capital, hubów innowacji czy „fabryk przełomowych projektów” (moonshot factories) — których celem było wyszukiwanie i inkubowanie nowych inicjatyw, zanim zostaną wydzielone jako pełnoskalowe jednostki biznesowe.

Firmy w naszej próbie średnio w ciągu dwóch lat od startu albo skalowały, albo porzucały swoje zakłady.

Aby zapewnić zgodność interesów i sprawić, by wehikuł wzrostu nie wymagał intensywnego nadzoru z centrali, wiele firm stosuje kontrakty oparte na wynikach dla liderów takich przedsięwzięć. Gdy te jednostki wzrostu osiągają swoje cele, otrzymują mocne wsparcie z centrali firmy — na przykład w obszarze finansów, zarządzania talentami czy technologii. Wreszcie na poziomie biznesowym trzeba ustalić jasne „reguły wygaszania”, tak aby projekty, które nie dają wczesnych oznak sukcesu, były zamykane (w celu ograniczenia strat i złożoności). Firmy w naszej próbie średnio w ciągu dwóch lat od startu albo skalowały, albo porzucały swoje zakłady.

Przykładem tej strategii w działaniu jest Sunwave Communications, dostawca infrastruktury bezprzewodowej. Aby rosnąć na rynkach zagranicznych, firma zbudowała dedykowaną jednostkę, która weszła do Ameryki Północnej, Ameryki Łacińskiej, Europy i na Bliski Wschód poprzez niewielkie pilotaże w duchu „testuj i ucz się”, skalowane dopiero wtedy, gdy pojawiały się dowody początkowego sukcesu. Dodatkowo firma opracowała pakiet produktów dopasowanych do nowych zastosowań, z których kilka (m.in. inteligentne miasta, transport i produkcja) odniosło znaczący sukces i przyczyniło się do imponującego wzrostu firmy o 26% rocznie w ostatniej dekadzie.

Każde z tych podejść z osobna ogranicza ryzyko na innym etapie cyklu wzrostu: w identyfikacji okazji (przez wykorzystanie tego, co już się ma, lub ograniczenie wielkości transakcji), w realizacji (przez dzielenie ekspozycji z partnerem) i w zarządzaniu ryzykiem (przez dywersyfikację zakładów). Łącząc je, firmy mogą zbudować sprawny system operacyjny wzrostu o niższym ryzyku.

Taki sposób działania wymaga zupełnie innego nastawienia niż strategia wysokiego ryzyka skupiona na wielkich zakładach. Choć wielkie zakłady w niepewnych czasach potrafią się opłacić, w rzeczywistości wielu liderów unika tej drogi. Nasze badania odsłaniają dla nich uzupełniającą prawdę: cierpliwy, zdyscyplinowany wzrost — oparty na istniejących kompetencjach, niewielkich przejęciach, mądrych partnerstwach i zdywersyfikowanych zakładach — przynosi zwroty znacznie wyższe niż te osiągane przez konkurentów tkwiących w niskowzrostowym status quo. Okazuje się, że rośnięcie w trudnym otoczeniu gospodarczym nie jest zarezerwowane wyłącznie dla hazardzistów wysokiego ryzyka.

Znaczący wzrost bez wielkich zakładów

Przeanalizowaliśmy 1250 firm działających w branżach, w których przychody rosły wolniej niż realny światowy PKB, korzystając z danych za lata 2014–2024. W niewielkiej grupie 58 firm, którym udał się wzrost o niskim ryzyku, ujemny TSR miało zaledwie 17%. W ograniczaniu ryzyka radziły sobie znacznie lepiej niż firmy wysokiego ryzyka. Te niskoryzykowne firmy wzrostowe wyraźnie przyćmiły też konkurentów, uzyskując medianę rocznego TSR na poziomie 4,2% — podczas gdy pozostałe firmy w wolno rosnących sektorach zarobiły −1,2%.

¹ Wysokie ryzyko = zasadnicze zwroty w modelu biznesowym lub obszarze działalności albo przejęcia wycenione na ponad 20% kapitalizacji rynkowej. Źródło wykresu: analiza BCG Institute.

Reprint 68101. Copyright © Massachusetts Institute of Technology, 2026. Wszelkie prawa zastrzeżone.