STRATEGIA

Pomimo zawirowań geopolitycznych, zagrażających globalnemu wzrostowi, firmy nadal dostrzegają szanse biznesowe poza granicami swoich krajów. W obliczu wojen, sporów handlowych, pandemii i zmian klimatycznych liderzy muszą strategicznie planować, gdzie najlepiej ulokować działalność – i właśnie tutaj pomocny może okazać się międzynarodowy zespół zarządzający.
Nasze dziewięcioletnie badanie firm z listy Fortune Global 500 wykazało, że większością z nich zarządza głównie kadra wyższego szczebla pochodząca z kraju macierzystego. Jednak przedsiębiorstwa, których najwyższe kierownictwo przeważnie składało się z osób spoza kraju pochodzenia firmy, osiągały lepsze wyniki niż konkurenci z branży, nawet jeśli większość ich przychodów nie pochodziła z rynków zagranicznych.

Strategiczne decyzje biznesowe często dotyczą własności intelektualnej, jednak zrozumienie kluczowych kwestii przez kadrę zarządzającą najwyższego szczebla bywa ograniczone.

Liderzy biznesu zdają sobie sprawę, że unikalne propozycje wartości, jakie firma oferuje swoim klientom, są owocem inwestycji w innowacje. Dlatego dbają o ochronę własności intelektualnej (IP) poprzez zgłaszanie wniosków patentowych, rejestrację znaków towarowych, egzekwowanie praw autorskich czy utrzymywanie know-how w poufności. Nasze badania pokazują jednak, że praktyczna wiedza menedżerów na temat niuansów zarządzania własnością intelektualną znacząco odbiega od poziomu, jaki eksperci IP uważają za niezbędny do podejmowania trafnych decyzji strategicznych.

Prawa własności intelektualnej są ściśle powiązane ze strategią biznesową. Chronią bowiem innowacyjne przedsiębiorstwa nie tylko przed naśladowcami, lecz także umożliwiają kontrolowaną współpracę i handel aktywami intelektualnymi. Stanowią również kluczowy element dyskusji o fuzjach i przejęciach (M&A). Do podstawowych obowiązków najwyższego kierownictwa należy zatem zapewnienie, że organizacja maksymalizuje zwrot z inwestycji w innowacje i IP, a także wystarczająco dobrze rozumie prawa własności intelektualnej, by ustrzec się przed błędnymi decyzjami.

Jak firmy wykorzystują ćwiczenia analizy konkurencji do opracowania strategii przewidującej ruchy rywali.

Jeśli kiedykolwiek grałeś w szachy z wielkim mistrzem, prawdopodobnie frustrował cię jego umiejętność blokowania i kontrowania wszystkich twoich planowanych ruchów. Podobne uczucie towarzyszyć może podejmowaniu strategicznych posunięć biznesowych przeciwko konkurentowi: bez względu na to, jak genialnie brzmi nasz pomysł, gdy przystępujemy do jego realizacji, konkurencja wyprzedza nas lub zajmuje pozycję umożliwiającą atak z tylnych szeregów hetmanem, powstrzymanie naszej strategii i mat.

Jak lepiej zrozumieć możliwości, plany i sposoby myślenia konkurentów? Nie możesz zadzwonić do prezesów firm konkurencyjnych i poprosić o te informacje. Przeprowadzenie warsztatu wglądu konkurencyjnego stanowi jednak skuteczną metodę modelowania zachowań konkurentów w określonym scenariuszu i kluczowy sposób na uniknięcie pułapek przed wprowadzeniem jakichkolwiek inicjatyw strategicznych.

Warsztat wglądu konkurencyjnego pozwala ćwiczyć wybory w środowisku pozbawionym ryzyka. Możesz przeprowadzić ćwiczenie dla różnych rynków lub różnych strategii wejścia na rynek, aby określić „właściwy” sposób wejścia. Praktyka może nie czyni mistrza, ale zdecydowanie przewyższa brak jakiejkolwiek praktyki. Mimo to ćwiczenia wglądu konkurencyjnego nie powinno stosować się przy każdej decyzji – straciłyby wtedy siłę oddziaływania jako narzędzie podejmowania decyzji. Wybieraj selektywnie, kiedy i jak je stosować.

Organizacje mogą nieświadomie wysyłać pracownikom sygnały, że innowacje są niemile widziane. Jak rozpoznać i ominąć ukryte bariery dla innowacyjności?
Innowacja napędza wzrost i efektywność. To dobra wiadomość. Ale innowacja ma również potencjał, by kwestionować status quo — a to już nie zawsze było postrzegane pozytywnie.

W czasach głębokiego chaosu liderzy muszą przeciwdziałać paraliżowi decyzyjnemu — poprzez świadome i szerokie tworzenie mapy możliwych scenariuszy.

„Jaki jest najlepszy scenariusz, który możesz logicznie opisać?” — to pytanie słyszę regularnie jako badacz i doradca, który od ponad trzech dekad analizuje przyszłość u zbiegu technologii, społeczeństwa i gospodarki politycznej. Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: nie istnieje coś takiego jak „najlepszy scenariusz”. Ani „najgorszy”. Przyszłość kształtowana przez ludzi to zawsze mieszanka niezrozumianych i niewyobrażalnych zagrożeń i szans.

Czym więc różnią się od siebie kolejne epoki? Zakresem i intensywnością niepewności, z jaką mierzą się decydenci — próbując wzmacniać pozytywne skutki zmian, a minimalizować ich negatywne konsekwencje.

To ważna obserwacja, bo politycy, prezesi, rynki finansowe i zwykli ludzie mają jedną wspólną cechę: nie znoszą radykalnej niepewności. Ona podważa sens ich działania i sprawia, że realizacja celów wydaje się niemożliwa.

Krakowski producent słodyczy Zafiro Sweets był przez lata doceniany w branży i wśród pracowników za wieloletni, stabilny wzrost poparty wysoką jakością produktów. Turbulencje rynkowe, napędzane dynamiką mediów społecznościowych i zmieniającymi się oczekiwaniami klientów, podważyły jednak jego dotychczasowy model działania, oparty na planowaniu strategicznym. Firma szuka sposobu, który pozwoli jej się zaadaptować do szybkich zmian zachodzących w jej otoczeniu. Marta Wilczyńska, CEO Zafiro Sweets, z niedowierzaniem patrzyła na slajd, który dostała od działu sprzedaży. Siedziała w restauracji w warszawskim Koneserze, gdzie wraz z Tomaszem Lemańskim, dyrektorem operacyjnym, oraz Justyną Sawicką, dyrektorką marketingu, uczestniczyli w Festiwalu Słodkości – jednej z branżowych imprez, które sponsorowali.

Polskie firmy, które chcą skutecznie zaistnieć na rynkach zagranicznych, muszą porzucić myślenie w kategoriach całych krajów i skupić się na konkretnych miastach, niszach oraz kanałach cyfrowych. Poniższe zestawienie prezentuje trzy praktyczne strategie, które – przy odpowiednim dopasowaniu do lokalnych realiów – pozwalają przezwyciężyć bariery wejścia i efektywnie rozwijać działalność poza granicami Polski.