Analiza konkurencji: wykorzystywanie warsztatów „czarnego kapelusza”

Jak firmy wykorzystują ćwiczenia symulacyjne, aby przewidzieć ruchy rywali i wzmocnić swoje strategie.

Jeśli kiedykolwiek grałeś w szachy z arcymistrzem, zapewne frustrowała Cię jego umiejętność przewidywania, blokowania i kontrowania wszystkich Twoich planowanych ruchów. Podobne wrażenie można odnieść, podejmując strategiczne działania biznesowe wobec konkurenta: bez względu na to, jak genialny wydaje się nasz pomysł, w momencie wdrożenia okazuje się, że rywal nas uprzedził lub zajął pozycję pozwalającą na kontratak – niczym hetman atakujący z głębi szachownicy – skutecznie neutralizując naszą strategię i doprowadzając do „matu”.

Jak zatem lepiej zrozumieć możliwości, plany i sposób myślenia konkurentów? Nie możemy po prostu zadzwonić do prezesów rywalizujących firm i poprosić o te informacje. Możemy jednak przeprowadzić warsztat wglądu konkurencyjnego – skuteczną metodę symulacji zachowań rywali w określonym scenariuszu, która pozwala uniknąć strategicznych pułapek przed rozpoczęciem realizacji kluczowych inicjatyw.

Taki warsztat daje możliwość przećwiczenia decyzji w środowisku pozbawionym ryzyka. Można go przeprowadzić zarówno dla różnych rynków, jak i odmiennych strategii wejścia, aby wyłonić najbardziej optymalną drogę. Choć sama praktyka nie czyni mistrza, zdecydowanie przewyższa brak przygotowania. Należy jednak stosować ją selektywnie – w przeciwnym razie narzędzie to straci na sile oddziaływania.

Ćwiczenie wglądu konkurencyjnego jest formą symulacji, dlatego powinno możliwie wiernie odzwierciedlać realne warunki. Warto zmuszać zespół do konfrontacji z wyborami i sytuacjami, które prawdopodobnie napotka w rzeczywistości, a nie w oderwanych, hipotetycznych scenariuszach.

W mojej książce Inside the Competitor’s Mindset prezentuję przewodniki po różnych typach warsztatów wglądu konkurencyjnego. W tym artykule skoncentruję się na warsztatach „czarnego kapelusza”, w których uczestnicy wcielają się w jednego, konkretnego konkurenta i analizują jego możliwe reakcje na inicjatywy Twojej organizacji.

Wyobraź sobie reakcje konkurentów na ruchy strategiczne

Jako forma wglądu konkurencyjnego sesja „czarnego kapelusza” pomaga zrozumieć, co znaczy „założyć kapelusz” konkurenta. Jak wygląda świat z jego perspektywy?

Ćwiczenie „czarnego kapelusza” koncentruje się na konkretnej sytuacji strategicznej, przed którą stoisz — takiej jak plan wprowadzenia nowego produktu na rynek, potencjalne wejście konkurenta lub zmiana regulacji rządowych. W najprostszej wersji sesja „czarnego kapelusza” polega na odgrywaniu roli jednego konkurenta, aby przeanalizować, jak podszedłby do tej sytuacji.

W warsztacie „czarnego kapelusza” konkurent jest odgrywany po to, by zasymulować jego możliwe reakcje. Czy zachowa się agresywnie? Jakie dźwignie uruchomi? Czy w ogóle będzie zdolny zareagować na sytuację? Możesz również włączyć innych konkurentów oraz własną organizację jako graczy w ćwiczeniu i zlecić im rozpatrzenie konkretnych pytań — na przykład: „Co może zrobić nasz zespół odgrywający rolę, aby utrudnić konkurentowi X odniesienie sukcesu, gdyby wszedł do Ameryki Południowej? I czy możemy go w pierwszej kolejności zniechęcić do wejścia?”

Przeprowadzenie warsztatu wglądu konkurencyjnego obejmuje trzy kroki, niezależnie od konkretnej formy: po pierwsze, określ parametry ćwiczenia; po drugie, przygotuj materiały wykorzystywane w warsztacie; po trzecie, przeprowadź warsztat. Przyjrzyjmy się każdemu z tych kroków szczegółowo w zastosowaniu do ćwiczenia „czarnego kapelusza”.

Określ parametry

Na tym etapie należy zaangażować interesariuszy — zarówno uczestników warsztatu, jak i osoby, które będą musiały wykorzystać uzyskane w jego trakcie informacje. Ta druga grupa obejmuje współpracowników zarówno z wyższych szczebli (np. starszych menedżerów), jak i z niższych poziomów organizacji (np. pracowników pierwszej linii).

Określając zakres planowanego ćwiczenia, warto rozważyć następujące pytania:

• Kto, oprócz naszego głównego konkurenta, „nosi czarny kapelusz”? Czy chcemy również odgrywać ich role w tej sesji?
• Jakie typy taktyk będą mogły wybierać zespoły?
• Gdzie geograficznie skupimy dyskusję? Na jakich segmentach klientów i w których podsektorach branży?
• Kiedy decyzje zespołów zostaną wprowadzone na rynek (lub przynajmniej ogłoszone)?
• Dlaczego konkurent w czarnym kapeluszu rozważa tę strategiczną decyzję (innymi słowy — jaki jest jego cel?) i jak inni gracze postrzegają jego potencjalny ruch?

Projektując inne typy warsztatów wglądu konkurencyjnego, pytam również o sposób oceny wyników; w tym przypadku można ten element pominąć. Ponieważ ćwiczenie „czarnego kapelusza” ma charakter bardziej strategiczny niż taktyczny, nie wymaga ono formalnej oceny efektów rynkowych. W dalszej części wyjaśnię, jak przebiega sesja i w jaki sposób generowane są wnioski dotyczące jej wpływu.

Zbuduj materiały potrzebne do warsztatu

Gdy rozpoczyna się właściwe ćwiczenie, wszystko musi być przygotowane tak, aby uczestnicy mogli w pełni skoncentrować się na decyzjach, które mają podjąć, oraz na wnioskach, które mają wypracować. Warto zatem zadać sobie pytania: jakiej lektury przygotowawczej potrzebują zespoły, aby wejść w sposób myślenia ról, które będą odgrywać? Czy powinny otrzymać arkusze robocze do dokumentowania swoich decyzji? Jakie modele należy przygotować, aby ocenić skutki rynkowe podjętych przez nie działań? Jakie materiały prezentacyjne trzeba opracować?

Dla zapewnienia skutecznego udziału uczestników należy przygotować:

• Pakiet faktów branżowych, który zapewni wszystkim wspólną bazę wiedzy. Powinien obejmować kluczowe informacje o rynku: udziały rynkowe, średnie ceny, segmenty klientów, tempo wzrostu popytu, istotne regulacje rządowe oraz zmiany technologiczne.
• Pakiety faktów do odgrywania ról, aby zespoły dysponowały materiałami niezbędnymi do podejmowania decyzji.

Uczestnicy odgrywający role zespołów konkurencyjnych często zakładają, że powinni działać skrajnie — albo wyjątkowo sprawnie, albo całkowicie nieskutecznie — choć nie zawsze jest to pogląd podzielany przez wszystkich. Dlatego dla każdego zespołu warto określić:

• jaki jest cel konkurenta i jakie były jego historyczne wyniki w kluczowych wskaźnikach,
• jakie decyzje strategiczne podejmował w przeszłości w obszarach analizowanych podczas warsztatu,
• jaki jest profil przywództwa w organizacji.

Należy dostarczyć spójną bazę faktów, która wyrówna poziom wiedzy zespołu w zakresie zasobów, aktywów i możliwości dostępnych odgrywanemu konkurentowi. Pakiet faktów powinny otrzymać także inne zespoły, w tym odgrywające rolę Twojej organizacji (jeżeli przewidziano taką rolę). Nie należy zakładać, że członkowie zespołu reprezentującego firmę znają wszystkie istotne informacje — spisanie ich gwarantuje, że wszyscy będą dysponować tym samym zestawem danych.

Ponadto potrzebne będą:

• Kilka scenariuszy odnoszących się do analizowanej kwestii, np. przewidywane zmiany w branży, strategiczny ruch Twojej organizacji czy nadchodzące zmiany regulacyjne.
• Wspólny szablon dla wszystkich zespołów z miejscem na zapisanie taktyk w poszczególnych obszarach (np. ceny, segmenty klientów, portfolio produktów, inwestycje w B+R, wydatki marketingowe).
• Szczegółowa agenda zapewniająca realizację wszystkich zadań w przewidzianym czasie, obejmująca wprowadzenie, pracę nad każdym scenariuszem (sesje w grupach i plenarną), przerwy oraz podsumowanie na koniec dnia.

Dwa pierwsze elementy — pakiet faktów branżowych i pakiety do odgrywania ról — najlepiej przekazać uczestnikom kilka dni przed warsztatem, aby mieli czas na zapoznanie się z materiałami. Wszyscy otrzymują ten sam pakiet faktów branżowych (zawierający publiczne informacje o rynku), natomiast każdy uczestnik dostaje wyłącznie pakiet dotyczący organizacji, którą będzie reprezentować.

Pakiety faktów do odgrywania ról należy traktować jako materiały poufne, dostępne wyłącznie dla zespołu, do którego są przeznaczone — nawet jeśli ich treść opiera się na źródłach publicznych. Trzeba przyjąć, że pozostałe zespoły nie dysponują pełnymi analizami wglądu konkurencyjnego wszystkich uczestników ćwiczenia. Zespoły odgrywające rolę konkurentów nie powinny mieć takiej przewagi.

Przeprowadź warsztat, aby wygenerować i uchwycić wnioski

Wprowadzenie zaplanowanego scenariusza w życie i obserwowanie interakcji zespołów odgrywających role powinno ujawnić przykłady prawdopodobnych działań i reakcji konkurentów w określonych sytuacjach.

Cel ćwiczenia „czarnego kapelusza” należy określić na początku dnia. Następnie uczestników dzielimy na zespoły i kierujemy do oddzielnych pomieszczeń na 45–60 minut, aby omówili, jak rozwiązaliby przedstawione problemy w kontekście przypisanych im taktyk lub dźwigni (np. portfolio produktów, polityka cenowa, wydatki marketingowe, partnerstwa).

Jeżeli zespół odgrywa rolę konkurenta rozważającego ruch — na przykład krążą pogłoski, że planuje wejść na dany rynek geograficzny lub wprowadzić całkowicie nowy typ produktu bądź usługi — powinien debatować, jak zrealizowałby ten plan, gdyby faktycznie zarządzał firmą. Równolegle, w swoim pomieszczeniu, zespół odgrywający rolę Twojej organizacji powinien analizować, w jaki sposób może nastąpić wejście konkurenta, i rozważać, czy oraz jak można je osłabić. Inne zespoły mogą odgrywać działania dodatkowych konkurentów, komplementorów, partnerów platformowych, regulatorów, kluczowych klientów czy dystrybutorów.

Po opracowaniu planów strategicznych wszystkie zespoły spotykają się ponownie na sesji plenarnej. Każdy prezentuje swój plan, co pozwala uczestnikom omówić jego implikacje dla rynku oraz własnej organizacji. Następnie zespoły mogą zadawać pytania, testować założenia i badać elementy pominięte w opisach strategii. Przykładowo, jeśli zespół Twojej firmy planuje obniżenie cen w celu utrzymania udziału w rynku po wejściu konkurenta, a zespół konkurenta nie wspomina o polityce cenowej, warto dopytać, jakie byłyby ceny w jego scenariuszu.

Tego, czego nie należy omawiać na tym etapie, to „dlaczego” kryjące się za decyzjami każdego zespołu. Nie należy ujawniać podstawowych celów czy motywacji, które stoją za szczegółami planów. Te kwestie porusza się dopiero pod koniec warsztatu, aby wcześniejsze scenariusze pozwoliły zespołom samodzielnie zmierzyć się z konsekwencjami swoich wyborów.

Po omówieniu pierwszego zestawu planów można wprowadzić nowy scenariusz. Na przykład poprosić zespoły o ponowne przeanalizowanie potencjalnego wejścia na kluczowy rynek firmy, ale tym razem w warunkach recesji. Zespoły wracają wówczas do swoich pomieszczeń na kolejne 45–60 minut, aby zaplanować działania w nowych okolicznościach, a następnie znów prezentują efekty w sesji plenarnej.

Po przeanalizowaniu wszystkich scenariuszy zespoły pozostają w sesji plenarnej, aby omówić wnioski i podsumować całe ćwiczenie. W tej fazie warto zadać każdemu zespołowi trzy pytania:

1. Jaki był cel Waszego zespołu?
2. Jaki był najciekawszy wniosek z odgrywania tej roli — w odniesieniu do organizacji lub całej branży?
3. Jakie „niewiadome” chcielibyście wyjaśnić, aby lepiej rozumieć swoją rolę lub sektor?

Innymi słowy: co próbowaliście osiągnąć, czego się nauczyliście i jakie pytania pozostały bez odpowiedzi? To podsumowanie powinno pozostawić wystarczająco dużo czasu, aby wszyscy mogli zsyntetyzować wnioski, a także określić kolejne kroki: zebranie dodatkowych informacji, rozważenie alternatywnych opcji strategicznych, przekazanie ustaleń dalej w organizacji.

Na tę końcową sesję należy przeznaczyć co najmniej godzinę i przeprowadzić ją jeszcze w dniu warsztatu — pamięć o wnioskach szybko słabnie po zakończeniu spotkania.

Brak czasu na wspólne omówienie wniosków oznacza brak uczenia się na poziomie organizacji. Jeśli podsumowanie nie odbędzie się tego samego dnia, uczestnicy mogą opuścić warsztat z różnymi, niespójnymi interpretacjami. Cała grupa powinna wyjść z sesji z tym samym zestawem wniosków. Choć można kontynuować pracę po kilku dniach lub tygodniach, pierwsze wspólne podsumowanie stanowi punkt wyjścia i warunek osiągnięcia głównego celu warsztatu — wypracowania organizacyjnego konsensusu co do działań konkurenta i przygotowania się na potencjalne zagrożenia.

Zastosowanie wniosków

Poniżej przykład ćwiczenia „czarnego kapelusza” przeprowadzonego dla klienta z branży elektroniki użytkowej. Pojawiły się sygnały, że duży, międzynarodowy konkurent może wejść na jego rynek geograficzny, mimo że obecnie nie oferował w regionie tego samego produktu. Część osób w firmie klienta uważała, że skoro dotąd nie doszło do wejścia, to nie jest ono planowane, a nawet jeśli by nastąpiło, firma zdoła pokonać rywala i zapobiec istotnemu spadkowi udziału w rynku.

W miarę rozwoju wydarzeń klient zrozumiał jednak, że pomimo wcześniejszej pewności siebie, wejście międzynarodowego konkurenta jest bardzo prawdopodobne. Deklaracje rywala zostały poparte działaniami, które zespół odgrywający jego rolę podjął w celu zbudowania łańcucha dostaw i sieci dystrybucji wspierających wejście na rynek. Początkowa propozycja strategii zespołu klienta, mająca przeciwdziałać nowemu graczowi, okazała się nadmiernie optymistyczna. Byli przekonani, że zdołają powstrzymać rywala przed osiągnięciem znaczących korzyści rynkowych. Jednak już podczas pierwszej sesji plenarnej, gdy ogłoszono plany, zespół zdał sobie sprawę, że ich działania nie przyniosłyby oczekiwanego efektu. Co więcej — mogłyby wręcz otworzyć przed konkurentem ścieżki wejścia, które w innym przypadku pozostałyby zamknięte.

Na zakończenie warsztatu klient sformułował dwa kluczowe wnioski:

• „Konkurent prawie na pewno wejdzie i będzie poważnym zagrożeniem, gdy to zrobi.”
• „Dlaczego nie możemy zacząć realizować tego, co planował zespół konkurenta? Porozmawiajmy z marketingiem, sprzedażą i operacjami, aby sprawdzić, czy możemy ich uprzedzić.”

Drugi przykład dotyczy klienta z sektora dóbr konsumpcyjnych, który poprosił o pomoc w zidentyfikowaniu potencjalnych luk w planach wejścia na rynek z nową technologią. Uległ on częstej iluzji: „Wprowadzamy coś naprawdę atrakcyjnego, o znacznie lepszych parametrach, więc na pewno wygramy na rynku.” W ramach warsztatu odegrano role dwóch głównych konkurentów oraz grupy potencjalnych, destrukcyjnych nowych graczy. Zespoły konkurentów zdecydowały się m.in. na obniżkę cen, intensyfikację reklamy, związanie dużych detalistów długoterminowymi kontraktami oraz próby zmiany standardów produktowych. Działania te znacząco ograniczyłyby prognozowane przez klienta zyski.

Dwa zespoły konkurentów wielokrotnie pytały, czy mogą się połączyć — na co organizatorzy nie wyrazili zgody, aby utrzymać dynamikę i zaangażowanie wszystkich stron. Klient doszedł do wniosku, że powinien uważniej monitorować ruchy konkurencji, aby lepiej rozumieć, ku jakim reakcjom mogą się skłaniać. Uświadomił sobie również potrzebę podejmowania dodatkowych działań wyprzedzających, aby neutralizować potencjalne posunięcia rywali. Gdy w rzeczywistości doszło do fuzji dwóch konkurentów, klient był mniej zaskoczony, niż byłby bez tego doświadczenia. Mógł też wykorzystać wypracowany w trakcie warsztatu proces do oceny, jak połączenie wpłynie na planowane wprowadzenie nowego produktu, bazując na wcześniejszych analizach.

Ćwiczenia „czarnego kapelusza” są doskonałym sposobem na wejście w sposób myślenia innych uczestników rynku. Pozwalają spojrzeć na branżę z perspektywy innej firmy bez konieczności prowadzenia czasochłonnych przygotowań. Umożliwiają też znacznie bardziej realistyczną dyskusję o tym, jak sektor może ewoluować, niż tradycyjne rozważania „przy stole” o tym, jak chcielibyśmy, aby się rozwijał.