W chwili wybuchu kryzysu finansowego w Polsce ruszył nowy bank, który nie miał ani historii, ani rozpoznawalnej marki. Alior Bank wkraczał na rynek, na którym o klientów konkurowało ponad 50 banków komercyjnych oraz niemal 600 banków spółdzielczych. W tak konkurencyjnym i silnie strzeżonym otoczeniu w ciągu trzech lat odebrał rywalom milion klientów i zbudował od zera silną markę. Tak udane wejście na rynek było możliwe dzięki stworzeniu oferty opartej na koncepcji „więcej za mniej”, czyli zaoferowaniu klientom atrakcyjniejszych usług od średniej rynkowej za cenę niższą od konkurencji, a nawet za darmo. Wypracowanie odpowiednio atrakcyjnej oferty wymagało zrozumienia zmieniających się potrzeb klientów, którzy oczekiwali rzeczywiście wysokiej (a nie tylko deklarowanej) jakości obsługi, taniego dostępu do produktów zarezerwowanych dotychczas dla najzamożniejszych, dostosowania banku do lokalnych wymagań oraz marki, z którą klienci mogli się utożsamiać. W artykule przedstawiamy założenia leżące u podstaw stworzenia nowego banku oraz szczegóły strategii, która pozwoliła w ciągu zaledwie trzech lat wkroczyć do pierwszej ligi instytucji finansowych w Polsce.

Menedżerowie desperacko szukają dziś sposobów wyróżnienia się na rynku. Najczęściej chcą to osiągnąć poprzez zapewnianie swojej ofercie unikalnych cech. Jednak przewaga uzyskana dzięki funkcjonalności czy rozwiązaniom technicznym rzadko jest trwała. Dlatego firmy rywalizują też na poziomie emocji konsumentów, sięgając po nowe narzędzia, takie jak zarządzanie doświadczeniem klientów (Customer Experience Management – CEM), które coraz silniej wpływają na model biznesowy i strategię przedsiębiorstw. O tym, jak za pomocą CEM skutecznie zwiększyć sprzedaż i budować wartość dla klientów, rozmawiali uczestnicy debaty redakcyjnej „Harvard Business Review Polska”.

Andrzej Jacaszek: Ponad 10 lat temu Joseph Pine i James Gilmore opublikowali na łamach „Harvard Business Review” artykuł „Welcome to the Experience Economy”. W tym samym czasie wydali książkę The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage. Tymi publikacjami rozpoczęli burzliwą dyskusję o tym, jak zarządzanie doświadczeniem klientów może wpłynąć na rozwój nowoczesnych przedsiębiorstw. Autorzy postawili tezę, że zacierają się różnice pomiędzy produktami a usługami, przez co maleje pole walki konkurencyjnej. W związku z tym sugerowali, że produkty powinny stać się rekwizytami, a usługi sceną teatru – tylko wtedy możliwe jest wybicie się na tle konkurencji. Ich zdaniem nie wystarczy już powiedzieć, że rozwój firmy nie może ograniczać się jedynie do rozwijania produktów lub usług czy lepszego spełniania oczekiwań klientów, ale trzeba wręcz mówić o zupełnie nowym modelu biznesowym, w którym zarządzanie doświadczeniem klientów bardzo silnie wpływa na strategię przedsiębiorstw. Jak ta koncepcja ewoluowała w ostatnich latach i czy rzeczywiście wpłynęła na sposób działania firm?

Bernd Schmitt: Musimy pamiętać, że w swoim badaniu z 1999 r. Pine i Gilmore przyjęli bardzo wąską definicję słowa „doświadczenie”. Rozumieli je jako „wydarzenia” lub jako „organizację wydarzeń czy imprez” (event marketing). Dawali przykłady restauracji tematycznych czy parków rozrywki, takich jak Disneyland, które rzeczywiście można traktować jako teatr. Dla mnie jednak doświadczenie klientów jest dużo szerszym pojęciem, które może być stosowane także w branży elektronicznej, medycznej czy w doradztwie finansowym. Usługi, które dostarczają te firmy, najczęściej nie różnią się od siebie w sposób istotny. Mogą się więc wyróżnić właśnie na poziomie doświadczenia klienta. Co ciekawe, jest to swoisty powrót do podstaw marketingu, kiedy mówiono, że najważniejsze jest zrozumienie klientów.

Zapewnienie klientom wyróżniającej się oferty dodatkowej jest coraz powszechniejszym dążeniem polskich firm. Jednak ma to sens tylko wtedy, gdy – w ocenie klientów – oferta hybrydowa jest nie tylko nowatorska i komplementarna do podstawowego produktu lub usługi, ale przede wszystkim zapewnia wartość dodaną. To strategia działania Alior Banku.