Filtruj / szukaj
(0)
Horizon scanning to technika, która może pomóc liderom przetrwać w czasach globalnej niepewności. Jest to wysiłek polegający na przekuwaniu przewidywań we wnioski, a wniosków – w konkretne działania. Następujące po sobie fale zakłóceń zapowiadają kolejne zmiany w światowej gospodarce. Gdy w przyszłości historycy będą przyglądać się obecnej sytuacji, będą w stanie wyznaczyć granice między czasem przed przełomowymi wydarzeniami i po nich. Życie pomiędzy tymi zakłóceniami jest trudne. Do kluczowych umiejętności w obliczu tej niepewności zalicza się skanowanie horyzontu. Bob Johansen z Instytutu Przyszłości, od 1973 roku zajmujący się futurystyką, opisuje proces skanowania horyzontu jako przekształcanie prognoz w zrozumienie przyszłych realiów, a następnie wykorzystanie tej wiedzy do działania. Podczas zajęć na ten temat w Tuck School of Business w Dartmouth College omówiłem cztery podstawowe kompetencje ekspertów od skanowania horyzontu.
Celowa zabawa to kluczowe zachowanie dla liderów mierzących się z zakłóceniami. W dobrej, staroświeckiej zabawie celem nie jest wygrana ani przegrana. Nie chodzi o realizację określonego celu według obiektywnych standardów. Chodzi o radość. O eksperymentowanie z różnymi podejściami. O sprawdzenie, co działa, a co nie. I właśnie w tym procesie pojawia się nauka oraz rozwijanie nowych kompetencji, które pomagają przekształcać zakłócenia z zagrożenia w szanse.
Organizacje mogą nieświadomie wysyłać pracownikom sygnały, że innowacje są niemile widziane. Jak rozpoznać i ominąć ukryte bariery dla innowacyjności?
Innowacja napędza wzrost i efektywność. To dobra wiadomość. Ale innowacja ma również potencjał, by kwestionować status quo — a to już nie zawsze było postrzegane pozytywnie.
Czy dana innowacja jest przełomowa?” – to pytanie zadawano mi niezliczoną liczbę razy. Na przykład podczas niedawnych warsztatów jedna z uczestniczek, którą na potrzeby tego artykułu nazwę Sue, zapytała o „czyste mięso” – wytwarzane w laboratorium bez konieczności uboju zwierząt. Niektórzy analitycy określili potencjał sztucznych alternatyw dla tradycyjnej hodowli jako „przełomowy”, albo nawet „rewolucyjny”.
Na przykład w 2023 r. w „California Management Review” ukazał się artykuł zatytułowany Disrupting the Plate: Cultured Meat Technology, który dowodził, że przedsiębiorstwa w branży mięsnej stoją przed dylematem innowatora: czy uczestniczyć w nowym rynku, czy też chronić status quo.
Spróbuję unikać bezpośredniego odpowiadania na pytania, czy dana innowacja jest, czy nie jest przełomowa, podążając za radą mojego mentora, Claytona Christensena (autora książki The Innovator’s Dilemma). Wierzył on, że najlepszą odpowiedzią na tego typu dylematy jest przedstawienie teoretycznego modelu oraz przykładu z innej gałęzi gospodarki. Pytający sam wyjaśni swoją wątpliwość, wykorzystując podane narzędzia. Wykonanie zadania osobiście sprawi, że rozmówca nabierze pewności co do trafności uzyskanej odpowiedzi oraz przygotuje go do samodzielnego odpowiadania na takie pytania w przyszłości.
Żeby odpowiedzieć Sue, moim pierwszym zadaniem było ustalić, czy miała na myśli „przełomowość” (disruption) w sensie zakładanym przez Christensena, czy w standardowym znaczeniu tego słowa. Wbrew pozorom to znacząca różnica. Podstawowa słownikowa definicja angielskiego słowa disruption zawiera w sobie „zaburzenie” lub „radykalną zmianę”. Christensen używał jednak tego pojęcia w bardziej unikatowym sensie. W swoich badaniach dowiódł, że istnieje specyficzny rodzaj innowacji, które mają potencjał do dogłębnej transformacji danego sektora gospodarki. To zjawisko, nazywane Christensen-style disruption (CSD), daje wielki potencjał do rozwoju, dzięki upraszczaniu skomplikowanych problemów lub zmniejszaniu ceny drogich rozwiązań. W przeszłości takie transformacje nie zaczynały się od bieżących liderów rynku, lecz od nowych organizacji, które dopiero na niego wchodziły.
Innowacyjne przykłady Apple’a, Ubera i Tesli pokazują, jak ważne są poszerzanie perspektywy, zagłębianie się w szczegóły oraz korzystanie z wielu modeli naraz.
Premium
W obliczu najtrudniejszych wyborów organizacje, które łączą pozornie sprzeczne opcje, poszerzają zakres swoich możliwości.
Kierowanie organizacją wymaga nieustannego konfrontowania się z całym wachlarzem wyborów. Czy powinniśmy inwestować na tym rynku czy na tamtym? Czy oferować produkty luksusowe czy masowe? Czy powinniśmy zapewniać zachęty pojedynczym osobom czy zespołom? Czy powinniśmy rekrutować wyłącznie absolwentów uczelni wyższych, czy szukać osób niebędących absolwentami o specjalistycznych umiejętnościach? Chociaż te wybory mogą wymagać dokładnego rozważenia, są w zasadzie proste. Jak twierdzą niektórzy myśliciele zarządzania, naprawdę trudne wybory, przed którymi staną liderzy w naszym coraz bardziej złożonym świecie, reprezentują zupełnie inny rodzaj problemu: paradoks.
Wielu z nas prawdopodobnie zetknęło się z ideą paradoksu przede wszystkim w kontekście sztuki lub filozofii. Zdefiniowane przez Oxford Pocket Dictionary of Current English jako „pozornie absurdalne lub wewnętrznie sprzeczne stwierdzenie lub propozycja, które po zbadaniu lub wyjaśnieniu mogą okazać się uzasadnione lub prawdziwe”, słowo paradoks może przywodzić na myśl przykłady takie jak stwierdzenie Sokratesa „Wiem, że nic nie wiem”. Paradoksy mogą być interesujące do rozważenia, ale często nie zastanawiamy się, w jaki sposób mogą poszerzyć nasze myślenie jako liderów organizacji. Obecnie to się zmienia w istotny sposób.
W swojej książce Both/And Thinking profesorki biznesu Wendy K. Smith i Marianne W. Lewis definiują paradoksy jako „uporczywe, współzależne sprzeczności”. Oznacza to, że zawierają co najmniej dwa elementy, które są ze sobą powiązane, ale wydają się sprzeczne. Profesor London Business School, Herminia Ibarra, tak opisała „paradoks autentyczności”: aby odnieść sukces, przywódcom mówi się, że muszą być autentyczni, ale autentyczny lider może mieć problemy z rozwojem, ponieważ skupia się na byciu wiernym sobie, a nie na tym, co jest wymagane do osiągnięcia sukcesu. Niektórzy uczeni twierdzą, że sama idea organizacji kryje w sobie pozorny paradoks, ponieważ „z jednej strony grupuje ona wolne, twórcze i niezależne podmioty ludzkie; z drugiej strony relacja między tymi podmiotami ma być zorganizowana, uporządkowana i poddawana kontroli”. Zwłaszcza innowacja wydaje się dotkliwie paradoksalna. Aby rozwiązać dylemat słynnego innowatora Claytona Christensena, musisz równocześnie słuchać, jak i ignorować swoich najlepszych klientów, utrzymywać i zakłócać swój obecny model biznesowy, wspierać i podważać swoją obecną sieć wartości. Mówiąc szerzej, dzisiejsi liderzy muszą budować włączającą i wyjątkową kulturę, która wzmacnia pozycję pracowników i nadaje im kierunek, jednocześnie zapewniając równowagę między życiem zawodowym a prywatnym pracownikom o różnorodnych pragnieniach.
Premium
Liderzy zmagają się z niespotykanym dotychczas poziomem niepewności. Jednak historia uczy, że nawet najpoważniejszy kryzys niesie ze sobą szanse na innowacyjność i wzrost.
Ludzie często pytali współzałożyciela firmy doradztwa strategicznego Innosight i profesora wykładającego w Harvard Business School Claytona Christensena o opinie na temat przeróżnych zdarzeń i sytuacji w biznesie. Niezależnie od branży czy kontekstu zawsze na początku mówił: „Nie mam opinii na ten temat. Teorie zawierają opinie”.
Słowo „teoria”, używane w takim właśnie ogólnym znaczeniu, może być słowem wytrychem obejmującym schematy, modele i narzędzia. Christensen chciał tutaj powiedzieć, że podobnie jak założenie odpowiednich soczewek pomaga nam wyraźniej widzieć, odpowiedni model psychologiczny może uprościć i uporządkować sytuacje, w których nie mamy jasności, jak działać.
W obliczu ogromnego, chaotycznego wiru zmian, jakie przyniosła pandemia COVID‑19, zaczęliśmy powracać do pierwotnych reguł, szukać podstawowych schematów, modeli i narzędzi, na których opieramy naszą pracę z postępowymi organizacjami, by pomóc im odnaleźć się w tym wywróconym do góry nogami świecie. W naszym artykule zaprezentujemy cztery spojrzenia, swego rodzaju „soczewki”, oraz dziesięć pytań, które z nich wynikają dla menedżerów próbujących ogarnąć napierającą zewsząd niepewność. Potraktuj je jak ściągawkę, która pomoże tobie i twojemu zespołowi liderów dostrzegać zarówno szerszy obraz rzeczywistości, jak i obserwować bardziej bezpośrednie zagrożenia oraz możliwości.
Chociaż normalnie żyjemy i działamy w orientacji „od teraźniejszości do przyszłość”, bo nie mamy innego wyboru, to w obliczu narastającej niepewności należy opracowywać strategię niejako „wstecznie”. W przeciwnym razie możemy nieświadomie polegać na tym, co dawało nam sukces dotychczas, nawet jeżeli wiemy, że rywalizacja w świecie jutra wymaga radykalnie innego działania.
Tworzenie strategii metodą „wsteczną” zaczyna się od obrania jakiegoś momentu w przyszłości, wykraczającego poza tradycyjnie stosowane okresy planowania. W normalnych warunkach dla większości organizacji byłoby to 5–10 lat, zaś w specyficznych czasach, kiedy horyzonty czasowe się skracają, może to być 12 miesięcy. Następnie należy przeanalizować istniejące fundamentalne trendy i wypracować konsensus odnośnie do kształtu naszej rzeczywistości w obranym wcześniej przyszłym momencie. I chociaż ta wizja przyszłości nie będzie bardzo dokładna, to na podstawie opracowanych wcześniej założeń jesteśmy w stanie nakreślić pewien obraz, coś w stylu impresjonistycznym, a to pozwoli zespołowi liderów tworzyć strategię w ramach wspólnego układu odniesienia.
Następnie trzeba znaleźć coś, do czego firma aspiruje, czym chce się stać i co chce osiągnąć w tej wyznaczonej przyszłości, na przykład cele finansowe, ale także i strategiczne decyzje, w jakich segmentach działać, a w jakich nie; jak i czym rywalizować, by zwyciężyć. Na koniec trzeba – niejako cofając się od tej wizji przyszłości – określić, co konkretnie musi się wydarzyć dziś, żeby udało się zbliżyć naszą rzeczywistość do upragnionego stanu docelowego.
W kryzysie wywołanym przez pandemię COVID‑19 „wsteczne” spojrzenie na strategię rodzi dwa pytania:
To nie jest analiza wrażliwości, lecz ćwiczenie pozwalające określić decydujące założenia, które determinują punkty krytyczne, czyli granice pomiędzy różnymi możliwymi scenariuszami. Założenia trzeba formułować jak najprecyzyjniej, nadając im ramy czasowe i wartości liczbowe. Przykładowo stwierdzenie, że „rządy poluzują obostrzenia związane z lockdownem”, jest za mało dokładne. By nasze założenie naprawdę dało się przetestować, musielibyśmy powiedzieć: „Do września 40% ludności świata będzie się swobodnie przemieszczać”.
Od kilku dziesięcioleci wiemy, co jest powodem destabilizujących zmian. Dlaczego zatem firmy nadal są na nie tak podatne? Odpowiedzi należy szukać na samej górze korporacyjnej hierarchii.
Dyskusje, analizy i debaty nad teorią przełomowych innowacji (disruptive innovation) nie ustają od momentu publikacji książki Claytona Christensena The Innovator’s Dilemma. Do dziś zdążyliśmy już doskonale poznać paradygmat tej teorii. Wiemy, jak przełomowi innowatorzy wchodzą na rynek oraz jak na pozornie nieistotną konkurencję reagują dominujący gracze. Liczni autorzy proponowali rozwiązanie dylematu innowatora w książkach i artykułach, w tym sam Christensen w książce Innovator’s solution (napisanej w 2003 roku wspólnie z Michaelem Raynorem), gdzie sugerował, że tylko liderzy rozumiejący naturę przełomowych, destabilizujących zmian (disruption) mogą uodpornić się na zagrożenia i wykorzystać nadarzające się szanse.
Tymczasem dylemat nie zniknął pomimo zgromadzenia szerokiej wiedzy i rekomendacji. Według badań przeprowadzonych przez firmę Accenture, 63% przedsiębiorstw doświadcza obecnie destabilizacji działalności, a 44% jest na nią bardzo podatnych. W procesie drobiazgowej analizy ponad 1500 spółek giełdowych firma Innosight, zajmująca się doradztwem strategicznym, ustaliła, że tylko 52 z nich (około 3% próby) poczyniły znaczące postępy w strategicznej transformacji swoich organizacji. Wiele wskazuje na to, że typowym posunięciem większości firm jest podnoszenie do maksimum marż zysku, szukanie kandydatów do przejęcia lub gołosłowne deklaracje wspierania innowacji, sprowadzające się do założenia fasadowych inkubatorów innowacji lub polecania menedżerom, by nosili dżinsy i bluzy z kapturem.
Dlaczego firmy ciągle są tak podatne na zagrożenia związane z pojawieniem się przełomowych innowacji? Naszym zdaniem, nie wynika to z braku wytycznych. Problem polega na tym, że kierowani najlepszymi intencjami liderzy często ulegają złudzeniom i bagatelizują te zagrożenia lub przeceniają trudności związane z podjęciem działań profilaktycznych. Mówiąc wprost, liderzy się okłamują. Oznacza to, że radzenie sobie z zakłóceniami nie jest jedynie wyzwaniem o charakterze innowacyjnym, lecz przywódczym. W tym artykule opisujemy popularne złudne przekonania na temat przełomowych zmian oraz radzimy liderom, jak unikać sabotowania własnych działań.
Kiedy niedawno usłyszałem, jak Karl Ronn powiedział: „Firmy, które myślą, że mają problem z innowacyjnością, nie mają w ogóle takiego problemu. Mają problem z przywództwem”, zamieniłem się w słuch.
