Planowanie scenariuszy w obliczu radykalnej niepewności

W czasach głębokiego chaosu liderzy muszą przeciwdziałać paraliżowi decyzyjnemu — poprzez świadome i szerokie tworzenie mapy możliwych scenariuszy.

„Jaki jest najlepszy scenariusz, który możesz logicznie opisać?” — to pytanie słyszę regularnie jako badacz i doradca, który od ponad trzech dekad analizuje przyszłość u zbiegu technologii, społeczeństwa i gospodarki politycznej. Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: nie istnieje coś takiego jak „najlepszy scenariusz”. Ani „najgorszy”. Przyszłość kształtowana przez ludzi to zawsze mieszanka niezrozumianych i niewyobrażalnych zagrożeń i szans.

Czym więc różnią się od siebie kolejne epoki? Zakresem i intensywnością niepewności, z jaką mierzą się decydenci — próbując wzmacniać pozytywne skutki zmian, a minimalizować ich negatywne konsekwencje.

To ważna obserwacja, bo politycy, prezesi, rynki finansowe i zwykli ludzie mają jedną wspólną cechę: nie znoszą radykalnej niepewności. Ona podważa sens ich działania i sprawia, że realizacja celów wydaje się niemożliwa.

Radykalna niepewność różni się zasadniczo od klasycznego ryzyka — które może stymulować rynki i umożliwiać liderom podejmowanie decyzji o wysokim potencjale zwrotu, zarówno ekonomicznego, jak i politycznego. Ryzyko ma granice i dane. Można je wycenić i zabezpieczyć, bo opiera się na częściowo znanym rozkładzie prawdopodobieństwa. Dlatego powiedzenie „bez ryzyka nie ma zysku” ma sens. Dlatego rozumiemy pojęcia „risk-on” i „risk-off” zarówno w kontekście rynków, jak i decyzji politycznych.

Radykalna niepewność nie ma żadnej z tych cech. Gdy wydarzenia wykraczają daleko poza znane granice, a kształt rozkładu prawdopodobieństwa nie daje się opisać, systemy gospodarcze i polityczne ulegają paraliżowi. Narasta zbiorowy niepokój. Rynki doświadczają gwałtownych wahań. Zaufanie liderów słabnie, a procesy decyzyjne zamierają.

Wszystkie te symptomy są dziś wyraźnie widoczne w amerykańskiej gospodarce politycznej. W 2025 r. zaufanie konsumentów wykazywało silną zmienność, osiągając poziomy najniższe od czasów kryzysu finansowego z 2008 r. W drugim tygodniu kwietnia indeks S&P 500 wzrósł o 9,5% w ciągu jednego dnia, by dzień później spaść o 3,5% — co oznacza, że między marcem a majem rynek przeszedł z fazy bessy do hossy w zaledwie kilka tygodni.

Walmart po raz pierwszy odmówił publikacji prognozy wyników za pierwszy kwartał, a United Airlines przedstawiły dwie całkowicie rozbieżne prognozy zysków za drugi kwartał.

Wspólnym mianownikiem tych zjawisk jest radykalna niepewność — w dużej mierze wywołana przez pierwsze sześć miesięcy urzędowania administracji Donalda Trumpa. Niezależnie od tego, czy ktoś popiera ten program, czy też nie, faktem jest, że żadna administracja w historii USA — przynajmniej w ostatnim stuleciu, a być może w ogóle — nie wytworzyła tak głębokiej i wszechogarniającej niepewności gospodarczo-politycznej w tak krótkim czasie. Dotyczy to również legendarnego okresu 100 pierwszych dni prezydentury Franklina D. Roosevelta z 1933 r.

Nie jest to ocena samej agendy politycznej, lecz obserwacja rzeczywistości — wspólnej zarówno dla jej zwolenników, jak i przeciwników.

Dwie kluczowe lekcje dotyczące planowania scenariuszy

Znaczną część swojej kariery akademickiej poświęciłem badaniu sytuacji, w których jednostki i organizacje podejmują decyzje pod dużą presją — najczęściej kiepsko — działając w warunkach radykalnej niepewności. Naturalną kontynuacją tej pracy była współpraca doradcza z firmami i rządami, którym pomagałem lepiej odnajdywać się w takich momentach, wdrażać odpowiednie narzędzia i doskonalić metody podejmowania trafnych decyzji. Z tego doświadczenia płyną dwie istotne lekcje dla skutecznego planowania scenariuszowego.

1. Uważaj na nadmierne skupienie na sygnałach krótkoterminowych

Pierwszym, boleśnie częstym wzorcem w podejmowaniu decyzji w warunkach niepewności, jest nadmierna reakcja na sygnały krótkoterminowe — takie jak pojedyncze nagłówki medialne czy posty w mediach społecznościowych. Decydenci mają tendencję do przesadnego przywiązywania wagi do tego, co przez moment wydaje się istotne, co prowadzi do zbyt szybkich i zbyt gwałtownych wahań między optymizmem a pesymizmem.

Zamiast traktować nową informację jako kolejny punkt w dłuższej sekwencji danych (w języku analitycznym: zastosować aktualizację bayesowską), osoba ulega lękowi wywołanemu radykalną niepewnością — i przecenia znaczenie tego, co może być jedynie chwilowym trendem, żartobliwą uwagą czy spekulacją medialną.

Jeśli świadomie obserwujesz swój własny umysł w ciągu dnia, prawdopodobnie zauważysz dokładnie tę tendencję. A jeśli przyjrzysz się uważniej, dostrzeżesz, że nadmierne skupienie się na jednym sygnale angażuje zarówno „gorące”, jak i „zimne” aspekty doświadczenia — emocje i procesy poznawcze. Decyzja podjęta w takim stanie prawie na pewno okaże się błędna — i nie przetrwa próby czasu.

(Jeśli trudno Ci początkowo dostrzec to zjawisko u siebie, spójrz na zachowania innych — współpracowników, konkurentów. A potem jeszcze raz — w lustro).

Tego rodzaju wahania, swoisty mentalny ping-pong, nie tylko utrudniają podejmowanie trafnych decyzji. Są także wyniszczające — zarówno dla jednostek, jak i dla zespołów.

Gdy ludzie czują się przytłoczeni nadmiarem sprzecznych sygnałów, często pojawia się inna dysfunkcyjna reakcja — poszukiwanie pozornej pewności, która ma położyć kres mentalnemu zmęczeniu. Artykuł z mocną tezą albo stanowczy głos doradcy może nagle zostać uznany za „rozwiązanie, którego wszyscy szukaliśmy” — ponieważ pojawia się potrzeba zakotwiczenia się w jednej spójnej interpretacji rzeczywistości.

W takich momentach w zespole niemal słychać westchnienie ulgi: to, co jeszcze wczoraj było chaotyczne i niespójne, teraz zdaje się układać w logiczną całość. Decydenci nabierają przekonania, że mogą oprzeć się na tej narracji i wokół niej zbudować domniemaną „najlepszą praktykę”, na którą wszyscy czekali — i zacząć ją wdrażać.

Teoretycznie częścią takiej decyzji mogłyby być plany awaryjne. W praktyce jednak firmy zaskakująco często ich nie przygotowują — lub ignorują ich istnienie. Nowe fakty interpretuje się jako zgodne z wcześniej przyjętym punktem odniesienia, zamiast analizować je niezależnie od założeń.

Organizacje i liderzy potrafią postawić wszystko na jedną kartę — na pojedynczą prognozę. Przykładem może być decyzja prezydenta Jimmy’ego Cartera o rozpoczęciu operacji ratowania zakładników w Iranie — bez realnego planu działania na wypadek niepowodzenia.

Taka decyzja może wydawać się heroiczna w przypadku osób prywatnych czy mniejszych podmiotów. W danym momencie nawet imponuje odwagą. Ale nie jest to podejście strategiczne — zwłaszcza w przypadku dużych organizacji. Prawdopodobieństwo pomyłki jest zwykle znacznie większe niż szansa na pełny sukces.

2. Przemyśl przygotowania

Drugą lekcją, którą wyniosłem, jest to, że istnieje sposób, by działać lepiej. Myślenie scenariuszowe wychodzi z zupełnie innego założenia: nie jesteśmy w stanie przewidzieć przyszłości — i właśnie dlatego nie powinniśmy nawet próbować tego robić. Podejście to zostało zapoczątkowane w Royal Dutch Shell w latach 70. XX w., a w kolejnych dekadach rozwijane i adaptowane do zastosowań poza sektorem energetycznym przez moich współpracowników i mnie, najpierw w ramach Global Business Network, a później w Monitor Group.

Szczególnie w okresach głębokiej niepewności — a tym bardziej w warunkach radykalnej niepewności — nadrzędną zasadą w podejmowaniu decyzji strategicznych musi być przygotowanie, a nie przewidywanie. Celem nie jest trafna prognoza, lecz opracowanie solidnej strategii, która okaże się skuteczna niezależnie od tego, w którą stronę potoczą się wydarzenia.

Kluczowe w myśleniu scenariuszowym jest takie skonstruowanie mapy możliwych ścieżek rozwoju, by była ona wystarczająco szeroka i realistyczna, by objąć nie tylko to, co pożądane, lecz także to, co rzeczywiście możliwe — nawet jeśli jest to mniej wygodne, trudniejsze do zaakceptowania lub operacyjnie kłopotliwe. Oznacza to świadome przesuwanie granic tzw. krytycznych niepewności — czyli tych czynników, które są jednocześnie najbardziej znaczące i najmniej przewidywalne — poza to, co dziś wydaje się jeszcze prawdopodobne lub racjonalne.

Aby lepiej zrozumieć dzisiejszą sytuację gospodarczą Stanów Zjednoczonych, przygotowałem niedawno zestaw scenariuszy dwuletnich, które uwzględniają rozwój gospodarki w erze Trumpa. W tym ujęciu możliwe jest zarówno jej skurczenie się o ponad 6% — niemal na poziomie Wielkiego Kryzysu — jak i wzrost o ten sam rząd wielkości, przekraczający nawet najlepsze lata wzrostu gospodarczego w czasach pokoju w XX w.

Scenariusze te łączą tę rozpiętość możliwości gospodarczych z drugą krytyczną zmienną: pytaniem, gdzie i w jaki sposób ujawnią się siły wspierające lub sprzeciwiające się agendzie administracji — i jak będą wpływać na debatę publiczną oraz kształtować przekaz polityczny. Na jednym końcu tego kontinuum można wyobrazić sobie ożywienie tradycyjnych instytucji medialnych i politycznych: The New York Times, Partii Demokratycznej, Fox News. Na drugim końcu pojawiają się nowe ośrodki wpływu, które przejmują kontrolę nad narracją: podcasty, influencerzy z YouTube’a, grupy serwerowe na Discordzie, które płynnie łączą rozrywkę, informacje, handel i aktywizację społeczną.

Przykładowo tzw. „cutefluencers” — czyli osoby zdobywające wpływ, starając się być urocze i przystępne — są dziś realną siłą. A co, jeśli ich wpływ na debatę publiczną i polityczną okaże się większy, niż dziś jest w stanie zaakceptować racjonalnie myślący obserwator?

Biorąc pod uwagę te dwie kluczowe niepewności, zaprojektowany model scenariuszowy generuje cztery odrębne wizje przyszłości, które — jako zestaw — wyznaczają przestrzeń możliwości dla amerykańskiej gospodarki politycznej do czasu wyborów uzupełniających w 2026 roku.

Wśród tych wariantów znajduje się zarówno powrót do realiów przypominających lata 70. XX wieku, lecz z głębokim upadkiem pozycji Stanów Zjednoczonych, nasilającą się stagflacją i wyniszczającą zimną wojną trans-pacyficzną (która wcale nie musi pozostać „zimna”), jak i scenariusz technoliberalno-racjonalistycznej syntezy politycznej. W tym drugim przypadku zarówno Partia Republikańska, jak i Partia Demokratyczna zostają odsunięte na bok przez pragmatyczne, napędzane danymi i sztuczną inteligencją dążenie do wzrostu, w którym nie ma miejsca na ideologiczne spory ani wojny kulturowe.

Czy to tylko niezdyscyplinowana fantazja albo scenariusz z gatunku political fiction? Opracowywałem scenariusze dla organizacji, które musiały spojrzeć znacznie dalej — w perspektywie 5, 10, a nawet 25 lat — i nauczyłem się jednej fundamentalnej rzeczy o tempie i skali zmian: zazwyczaj są one szybsze i głębsze, niż zakładają decydenci w chwili podejmowania kluczowych decyzji.

Nie da się — i nie należy — planować w opozycji do science fiction. Ale równie niebezpieczna jest silna tendencja ludzi i organizacji do trzymania się tego, co znane, i odrzucania potencjalnych rezultatów jako „zbyt odległych” czy „mało realistycznych”. To ograniczenie jest realne — i szkodliwe.

Stwórz rozbudowaną mapę scenariuszy

Dobrze skonstruowane scenariusze przeciwstawiają się tej tendencji — niekoniecznie gwałtownie, ale z wyczuciem i konsekwencją. W momentach radykalnej niepewności, takich jak obecny, potrzeba takiego podejścia powinna znaleźć odzwierciedlenie w realiach, które są już widoczne. W ciągu ostatnich sześciu miesięcy administracja Trumpa znacząco rozszerzyła zakres tego, co politycznie możliwe — poszerzając tzw. okno Overtona daleko poza to, co jeszcze niedawno uwzględniali w swoich modelach nawet najbardziej trzeźwo myślący analitycy i stratedzy. A tym bardziej poza to, co było możliwe do wyobrażenia rok czy dwa lata temu.

Dlaczego więc mielibyśmy zakładać, że tempo zmian ulegnie spowolnieniu? Sam fakt, że wielu decydentów by tego pragnęło — lub że byłoby im po prostu łatwiej funkcjonować w takim świecie — nie stanowi podstawy do racjonalnego planowania.

Lepszym fundamentem dla działania jest rozbudowana mapa scenariuszy. Tego typu mapy umożliwiają liderom systematyczną analizę napływających informacji: każdą nową przesłankę mogą umieścić w odpowiednim miejscu na mapie i na bieżąco obserwować, jak gromadzą się dane, aby odpowiednio korygować swoje prognozy dotyczące przyszłości.

Radykalna niepewność w końcu zacznie się stabilizować, przybierając postać bardziej zbliżoną do klasycznego ryzyka. Ci, którzy potrafią trafnie obserwować ten proces — i nie reagują ani zbyt wcześnie, ani zbyt późno — uzyskają przewagę w długim terminie.

Myślenie scenariuszowe to model, który lepiej odzwierciedla rzeczywistość, w jakiej obecnie funkcjonujemy. Jest także mniej podatne na manipulacje ze strony osób, które celowo starają się pogłębiać radykalną niepewność, by osiągnąć własne cele kosztem innych. Co równie ważne, jest to podejście dostosowane do możliwości człowieka — który nie jest w stanie ogarnąć nieskończonej liczby potencjalnych wariantów i nie powinien też zdawać się na nieprzejrzyste modele generatywnej sztucznej inteligencji, próbujące robić to za niego.

Dla liderów korporacyjnych nie jest łatwo głośno przyznać „nie wiemy” — i jednocześnie działać z odwagą oraz przekonaniem, godząc się z tym faktem. Myślenie scenariuszowe w wyjątkowy sposób umożliwia jedno i drugie.

Teraz jest na to właściwy moment.