Alior Bank otrzymał zezwolenie Komisji Nadzoru Finansowego na rozpoczęcie działalności 1 września 2008 roku. Dwa tygodnie później, 15 września 2008 roku, amerykański bank Lehman Brothers ogłosił upadłość. Okazała się ona bankructwem o największej skali rażenia w historii rynków finansowych. Wydarzenie to wywołało panikę na światowych rynkach i tym samym zostało uznane za początek globalnego kryzysu finansowego. W tym samym czasie, w Polsce 17 listopada 2008 roku rozpoczął działalność Alior Bank, który nie miał ani historii, ani rozpoznawalnej marki. Był to pierwszy bank uruchomiony po upadku Lehman Brothers i zarazem największy od 30 lat start‑up w europejskim sektorze bankowym. Grupa Carlo Tassara zainwestowała w bank 425 mln euro.
Nowy gracz na czerwonym oceanie
Alior wkraczał na rynek, na którym zażarcie konkurowało o klientów ponad 50 banków komercyjnych. Wśród nich instytucje należące do niemal wszystkich najważniejszych grup finansowych świata oraz blisko 600 banków spółdzielczych. W tak konkurencyjnym i silnie strzeżonym otoczeniu najczęściej stosowaną przez nowych graczy strategią jest wejście na rynek „bocznymi drzwiami. Chodzi o nieagresywne odnalezienie i zagospodarowanie odpowiedniej niszy i stopniowe podbijanie pozostałych obszarów biznesowych. W ten sposób debiutował przykładowo Eurobank, koncentrując na początku swoją działalność na kredytach konsumpcyjnych. Tymczasem Alior Bank wkroczył na rynek z kompleksową ofertą, uderzając wprost w najcenniejszy segment, jakim są rachunki osobiste i firmowe. Uderzenie w obszar najsilniej chroniony przez konkurencję. Alior Bank od początku miał pełnić rolę podstawowego banku dla swoich klientów. Dlatego zaoferował: konta osobiste, na które przelewane są wynagrodzenia, produkty kredytowe, depozytowe i ubezpieczeniowe. Takie podejście okazało się słuszne. Według PRNews, na koniec III kwartału 2011 roku 24 największe działające w Polsce banki prowadziły 24,6 mln rachunków ROR. Na Alior Bank przypadło w tym okresie 667 tys. kont. To plasowało bank w środku stawki – na 12. pozycji – i zapewniało blisko 3 procentowy udział w rynku. Na koniec 2011 roku Alior Bank miał już prawie 1 mln klientów. Tym samym udało się wyprzedzić jego założenia biznesowe i już po 22 miesiącach działalności osiągnąć rentowność operacyjną. Na koniec 2011 roku bank odnotował 150 mln zł zysku. (więcej w ramce Plany i wyniki Alior Banku po trzech latach działalności).
Więcej za mniej
Alior Bank wkroczył na rynek z kompleksową ofertą, uderzając wprost w najcenniejszy segment, jakim są rachunki osobiste i firmowe. To uderzenie w obszar najsilniej chroniony przez konkurencję. Tak udane wejście na rynek było możliwe dzięki stworzeniu oferty opartej na strategii „więcej za mniej”. Polegała na zaoferowaniu klientom atrakcyjniejszych usług od średniej rynkowej za cenę niższą od konkurencji, a nawet za darmo! Wypracowanie odpowiedniej oferty wymagało zrozumienia zmieniających się potrzeb rynku. Klienci oczekiwali realnie wysokiej (a nie tylko deklarowanej) jakości obsługi, taniego dostępu do produktów zarezerwowanych dotychczas dla najzamożniejszych, dostosowania banku do lokalnych wymagań i stworzenia marki, z którą mogli się utożsamiać. Zaoferowanie tak atrakcyjnego pakietu za konkurencyjną cenę było bardzo trudne dla istniejących już na rynku instytucji finansowych. Były one obciążone kosztami starzejącej się infrastruktury i technologii, rutyną pracowników oraz przywiązaniem do istniejących centrów zysków. Zbudowany od podstaw Alior Bank był wolny od tego typu ograniczeń i dzięki temu mógł lepiej dostosować się do zmieniającego się w bankowości modelu przychodowego. Bank wykorzystał możliwości, jakie stworzyły: zmieniająca się technologia, coraz lepiej przygotowani bankowcy oraz znaczna baza kapitałowa. Wpłacone z góry 425 mln euro, dało pewność i stabilność inwestycji w czasach kryzysu na rynkach finansowych. Innowacyjne podejście do bankowości pozwoliło Alior Bankowi w ciągu zaledwie trzech lat wkroczyć do pierwszej ligi instytucji finansowych w Polsce.
Krajobraz rynku bankowego
W momencie powstawania koncepcji Alior Banku polski rynek bankowy mógł na pierwszy rzut oka wyglądać na dojrzały i zamknięty dla nowych graczy. Czołowe instytucje nie odbiegały pod względem poziomu oferty i zaawansowania usług od czołówki europejskiej. Skończył się też pierwszy etap rewolucji internetowej w bankowości. Po roku 2000 Polacy zaczęli masowo korzystać z bankowości elektronicznej, powstały mBank i Inteligo, a ich śladem kolejne banki stworzyły swoją ofertę internetową. Równocześnie nastąpił wysyp nowych produktów, a banki stopniowo zaczęły funkcjonować niczym detaliści, wykorzystując bazy klientów, stworzone dzięki upowszechnieniu się w bankowości systemów zarządzania relacjami z klientami (Customer Relationship Management – CRM). Doprowadziło to do upodobnienia się ofert poszczególnych instytucji finansowych, a ich promocja oparta została na bardzo podobnych komunikatach marketingowych. W zależności od sytuacji rynkowej następowały kolejne batalie polegające na licytowaniu się banków atrakcyjnością lokat lub kredytów, które w prasie były nazywane wojnami o depozyty lub kredyty. Każda z nich niosła negatywne skutki dla jej uczestników.
Produkt w centrum uwagi
Mimo tak intensywnej konkurencji zaskakująco niewiele banków starało się przełamać schemat i wyróżnić się. Wyjątkiem był niewątpliwie Lukas Bank (przejęty później przez Credit Agricole), który już w 1999 roku postawił jednoznacznie na jakość i szybkość obsługi pod hasłem „Tak powinno być w każdym banku” i odniósł duży sukces. To nie przypadek, że bank ten powstał niemal od zera i został założony przez twórców pośrednika ratalnego Lukas (więcej w artykule „Daj klientom to, czego chcą, ale inaczej”, Harvard Business Review Polska 12/2005).Przykład Lukas Banku nie doprowadził jednak do rewolucji rynkowej. Banki zaczęły, co prawda, „wyburzać okienka”, co miało być symbolem zbliżenia do klienta, wciąż jednak dominowało, a nawet umacniało się, detaliczne podejście do rynku. W centrum uwagi był produkt, a wyższy poziom obsługi pozostał zarezerwowany dla zamożnych osób w ofertach typu private banking czy wealth management. Coraz bardziej rzucającą się w oczy słabością oferty polskich banków dla klienta masowego była deklarowana, zamiast faktycznej, wysoka jakość obsługi. Stało to w sprzeczności z potrzebami klientów, którzy mieli coraz większe doświadczenie w korzystaniu z ofert finansowych, posiadali rosnącą wiedzę dzięki dostępności darmowej informacji w internecie oraz przyzwyczaili się – korzystając z bankowości online – do otrzymywania wielu elementów oferty za darmo. Klienci od banku oczekiwali coraz wyższego standardu usług oraz atrakcyjnych produktów, a także fachowego doradztwa w oddziale. Za te dodatkowe elementy oferty nie chcieli jednak więcej płacić.
Punkt wyjścia: głębsze zrozumienie potrzeb klienta
Wszystko wskazywało na to, że istniejąca oferta banków nie spełniała już potrzeb wielu klientów. Należało przeprowadzić odpowiednie badania. Alior Bank uznał, że dane analityczne zbiorą nie anonimowe osoby z agencji badawczych, lecz pracownicy banku, którzy w najbliższej przyszłości będą oferować klientom swoje usługi. Za ich pośrednictwem zapytano klientów, czego naprawdę potrzebują. Oczywiście poszukiwań nie oparto na standardowych pytaniach typu „co by pani lub pan chciał”, gdyż uzyskane odpowiedzi byłyby ogólnikowe i oczywiście „życzeniowe”. Ułatwiono ankietowanym we wskazaniu ważnych dla klienta atrybutów oferty bankowej, odpowiednio formułując pytania. Tak oto bank zgromadził cenne dane pozwalające przygotować podstawy strategii rynkowej.
Zbuduj z nami nowy bank
Bank poznał potrzeby klientów dzięki realizacji programu założycielskiego – 111 spotkań lokalnych, realizowanych w miastach, w których miały powstać placówki banku. Grupę zaproszonych – członków założycieli Alior Banku – wybierali dyrektorzy oddziałów, którzy działając niczym lokalni przedsiębiorcy, pytali wybranych przez siebie uczestników spotkań: „Gdzie otworzyć oddział? Jaki przyjąć model obsługi klientów zamożnych? Jakie powinny być godziny otwarcia banku?” Program założycielski pomógł zdobyć wiedzę nie tylko na temat zakresu oferty oczekiwanej przez klientów, ale także sposobu dostosowania jej do indywidualnych oczekiwań lokalnych. Alior Bank zwrócił się też bezpośrednio do internautów, organizując kampanię „Zbuduj z nami nowy bank!”. W konkursie prowadzonym na stronie internetowej można było założyć wirtualne konto i podzielić się swoimi opiniami i oczekiwaniami wobec powstającego banku. Użytkownik otrzymywał pytania, a dodatkowo miał możliwość zgłoszenia własnych sugestii. Uczestnicy konkursu, którzy założyli wirtualne konto i zaprosili swoich znajomych do udziału w tworzeniu banku, mogli wygrać wiele atrakcyjnych nagród. Konkurs internetowy był dodatkowym narzędziem zebrania sugestii i opinii dotyczących oczekiwań potencjalnych klientów względem oferty i obsługi tworzonego banku. Do konkursu udało się zaangażować ponad 93 tys. internautów. Duża ich część stała się klientami Alior Banku już po otwarciu placówek.
Kącik z kawą
Gdyby w wyniku badań okazało się, że najważniejsze dla klientów są kącik z kawą i miejsce zabaw dla dzieci, to Alior Banku stworzyłby takie udogodnienia. Tak zrobił Lukas Bank czy kiedyś amerykański Commerce Bank. Ale pytani klienci odpowiadali: „Jak ja mam iść na kawę, to wolę iść do kawiarni. Dla mnie liczą się inne rzeczy: kompetentna obsługa, warunki finansowe, atrakcyjność produktów, godziny otwarcia i lokalność podejmowania decyzji – kompetencje dyrektora, szybkość decyzji kredytowych oraz charakter i wygląd placówek. No i żebym nie tracił czasu na rozmowę z osobą, która o finansach wie mniej ode mnie”. Gdyby w wyniku badań okazało się, że najważniejsze dla klientów są kącik z kawą i miejsce zabaw dla dzieci, to Alior Banku stworzyłby takie udogodnienia. Programy badające potrzeby przyszłych klientów uzupełniały się wzajemnie. Podczas spotkań bezpośrednich pogłębiano pytania zadawane internautom i starano się zdobyć informacje naprawdę ważne, uwzględniając przy tym preferencje klientów tradycyjnych i internetowych oraz zróżnicowanie lokalne. W przypadku klientów internetowych bankierzy w oddziale są mniej potrzebni i argument, że doradca może pomóc w wyborze funduszu, nie jest przekonujący. Klienci internetowi szukali informacji głównie w sieci i większą rolę odgrywały dla nich rekomendacje znajomych, chociażby w mediach społecznościowych. Zupełnie inne preferencje mieli klienci tradycyjni. Dla nich czynnikiem wręcz decydującym był bezpośredni i osobisty kontakt z „ich” bankierem.
Trzy grupy potrzeb
Choć zbierane w ten sposób informacje na temat potrzeb klientów wydają się na pierwszy rzut oka bardzo różnorodne, a nawet sprzeczne, po analizie wyłoniły się z nich trzy grupy potrzeb, których spełnienie stało się filarem stworzonej strategii rynkowej Alior Banku:
- >
- innowacyjne produkty, przełamujące schemat rynkowy;
-
- wysoka jakość usług, zarezerwowana dotychczas dla zamożniejszych klientów;
-
- elastyczność i lokalne dostosowanie do indywidualnych potrzeb.
W oparciu o uzyskane dane skonstruowano ofertę rynkową zdolną do realizacji głównego celu – stania się bankiem pierwszego wyboru tak dla klienta indywidualnego, jak i mikro, małych i średnich firm. Strategię wejścia na rynek Alior Banku można określić krótko „więcej za mniej”. Dobierając do niej właściwy wizerunek i marketing, bank mógł pozyskać szerokie grono lojalnych klientów.
Przełomowe oferty
W chwili wejścia na rynek Alior Banku produkty konkurencji powielały „stare” schematy. Były korzystne dla banków, bo dawały im zarabiać, ale coraz trudniej akceptowali je klienci. Do standardu należały: odpłatność za większość transakcji, czego nie zmieniła bankowość internetowa, wyższe opłaty w przypadku klientów biznesowych, niskie, a nawet zerowe, oprocentowanie środków na rachunkach bieżących, odpłatność za wypłaty z bankomatów poza własną siecią, brak prostego dostępu do możliwości realizacji transakcji walutowych. Gotowość do zerwania ze schematami rynkowymi, na którą banki o ugruntowanej pozycji nie mogły się zdobyć, otworzyła przed bankiem ogromne pole do popisu w kreowaniu przełomowych z punktu widzenia klientów ofert. Tak było na przykład z produktami dla przedsiębiorców. Wśród klientów firmowych olbrzymią większość stanowią przedsiębiorstwa jednoosobowe, dla których koszt obsługi ma kluczowe znaczenie.
Więcej za mniej. Strategia wejścia na rynek Alior Banku
data-lightbox=”63d8f931a33ff” data-tit=””>=””>le=”
Dlatego bank nie tylko zaoferował tym klientom większość usług za darmo, ale dodatkowo w standardzie postanowił wypłacać klientom co miesiąc premię w wysokości 100 złotych za utrzymywanie na koncie odpowiedniego salda. W ten sposób Alior Bank zmienił zasady panujące dotychczas na rynku – płacił klientowi za posiadanie rachunku, a nie odwrotnie. Alior Bank zmienił zasady panujące dotychczas na rynku – płacił klientowi za posiadanie rachunku, a nie odwrotnie.
Produkty przełamujące utarty schemat rynkowy.
Przykłady innowacyjnego podejścia Alior Banku w ramach strategii „więcej za mniej” można mnożyć. Bank jako pierwszy na rynku zaproponował klientom indywidualnym lokatę nocną, polegającą na tym, że połowa środków zgromadzonych na koncie osobistym jest automatycznie przekazywana na lokatę typu overnight, generując dodatkowe zyski i podnosząc dotychczas niemal zerowe oprocentowanie rachunku bieżącego. Jako pierwszy na rynku udostępnił klientom bezpłatne wypłaty ze wszystkich bankomatów w Polsce i na świecie. Z czasem umożliwił również wszystkim konsumentom możliwość opłacania bez prowizji rachunków za wodę, elektryczność czy gaz w oddziałach i placówkach partnerskich. Tym samym Alior Bank znów zmienił zasady dotychczas panujące na rynku, oferując w standardzie warunki, które do tej pory dostępne były głównie dla klientów korzystających z internetu lub klientów segmentu private banking (więcej w ramce Produkty zmieniające zasady gry).Proponowane przez bank warunki usług były niekiedy tak korzystne, że klienci nie mogli uwierzyć, że są prawdziwe. Wątpliwości dotyczyły: rzetelności przekazu („kruczków i haczyków”), tymczasowości oferty („to tylko promocja”), wiarygodności oferty („zbyt dobre, aby było prawdziwe”). Przykładem takiej sytuacji było wprowadzenie dwóch produktów: Alior Speed oraz lokaty „Dochód i Samochód”.
Innowacyjne ale nieefektywne
Pomimo prostej konstrukcji produktów oraz akcji marketingowej zainteresowanie nimi okazało się znikome. Alior Speed praktycznie zmniejszał opłaty za międzynarodowe transfery pieniężne o 90%. W przypadku lokaty „Dochód i Samochód”, w okresie walki o depozyty i kryzysu płynnościowego banków w latach 2008 i 2009, Alior Bank zaoferował klientom deponującym na lokacie ponad 180 tys. zł atrakcyjne oprocentowanie oraz możliwość korzystania z samochodu na czas trwania lokaty. Klienci nie uwierzyli, że mogą po prostu dostać od banku kluczyki do auta. Z oferty skorzystało zaledwie kilka osób. Niezależnie od efektów nowe produkty wzbudzały tak duże zainteresowanie, że konkurenci już po kilku miesiącach przystępowali do ich kopiowania. W tej sytuacji warunkiem utrzymania przewagi na rynku były szybkość i pomysłowość. Przykładem niech będzie konto oszczędnościowe Kantor. W reakcji na zmianę przepisów i gwałtowny wzrost wartości franka szwajcarskiego Alior Bank uruchomił rozwiązanie dla klientów spłacających kredyty w tej walucie. Każda wpłata gotówkowa lub przelew na konto „Kantor” zamieniana jest automatycznie na walutę CHF po preferencyjnym kursie. Konto prowadzone jest bezpłatnie.
Jakość nie tylko dla zamożnych klientów.
Skłonność innych banków do kopiowania produktów umocniła Alior Bank w przekonaniu, że nie wystarczy, żeby wyróżniał się tylko ofertą. Klienci niemal jednogłośnie twierdzili, że oczekują wyższej jakości obsługi niż w przeciętnej placówce bankowej. W praktyce, co potwierdziły badania, wysoka jakość oznaczała dla nich: kompetentne doradztwo zarezerwowane wcześniej głównie dla klientów premium, maksymalną dostępność, czyli brak jakichkolwiek kolejek, przejrzystość usług i warunków oraz wygodę. Założono, że zbudowanie przewagi w tych aspektach będzie znacznie trudniejsze do skopiowania dla innych banków niż wprowadzane przez bank produkty.
Nic bardziej nie denerwuje klienta niż rozmowa z anonimowym doradcą mniej kompetentnym od niego. Z tego powodu obsługę osób odwiedzających oddział Alior Banku powierzono osobom kompetentnym, które posiadają dogłębną wiedzę na temat usług bankowych. Wymagało to właściwego doboru, a następnie wyszkolenia i wyposażenia pracowników obsługi klienta i zakorzenienia w ich świadomości tego, że pracują w branży usługowej. Na biurkach bankierów w oddziałach umieszczone zostały specjalne dotykowe tablety. Takie rozwiązanie to nie tylko ukłon w stronę klienta, który może śledzić operacje na ekranie, ale także wyzwanie dla pracownika banku, który wie, że nie może niczego ukryć przed klientem i powinien znać odpowiedź na każde zadane przez niego pytanie.
Najlepsi pracownicy nie zdołają zapewnić wysokiej jakości obsługi, jeżeli będą obciążeni koniecznością obsługi zbyt wielu klientów w oddziale równocześnie. Ucierpi wówczas dostępność usług, na której niezwykle zależy klientom. Dlatego aż dwa lata bank zwlekał z rezygnacją z opłat za usługi transakcyjne w oddziale, gromadząc wiedzę, ilu klientów może obsłużyć bez obniżenia poziomu obsługi. Dopiero po przeprowadzeniu niezależnych badań i gruntownych przygotowaniach (m.in. w tym celu zatrudniono ponad 150 nowych pracowników) Alior Bank udostępnił wszystkim klientom możliwość opłacania rachunków bez prowizji we wszystkich oddziałach i placówkach partnerskich.
Rozwiązanie to okazało się strzałem w dziesiątkę.
W ciągu 6 miesięcy, w okresie od lipca 2011 roku do stycznia 2012 roku, Alior Bank pozyskał dzięki niemu ponad 200 tys. nowych klientów, z których aż 160 tys. otworzyło ROR. Przy tak ogromnym zainteresowaniu udało się utrzymać wysokie parametry jakości obsługi. Jakość usług bankowych oznacza też wygodne korzystanie z bankomatów i przyjazną usługę bankowości internetowej. Po przeanalizowaniu dostępnych rozwiązań u konkurencji oraz wykorzystując najnowsze zdobycze IT, Alior Bank stworzył intuicyjny System Bankowości Internetowej. Każdego miesiąca korzysta z niego aż 80% klientów.
Dzięki systemowi bank niezwykle szybko dołączył do czołówki pod względem liczby transakcji w sieci – po trzech latach zajmując trzecie miejsce wśród polskich banków – z liczbą przekraczającą 2,1 mln miesięcznych transakcji w internecie. Przekonanie klientów do korzystania z przyjaznej platformy online i uproszczenie wielu operacji bankowych (na przykład otwarcie ROR poprzez przelew z innego banku) zapobiegło powstawaniu nieakceptowanych przez klientów kolejek w oddziałach.Jakość usług została szybko zauważona na rynku – w corocznym rankingu tygodnika Newsweek przez trzy lata Alior Bank plasował się wysoko na podium, dwa lata z rzędu zwyciężając w głównej kategorii – „Najlepszy bank detaliczny”, a raz zajmując drugą pozycję.Miesięcznik Forbes przyznał nam dwa lata z rzędu drugie miejsce w rankingu „Najlepszy bank dla firm”.
Więcej za mniej. Strategia wejścia na rynek Alior Banku
Elastyczność i lokalne dostosowanie
Badania Alior Banku pokazały, że w pełni uniwersalna formuła banku nie istnieje. Dla klientów w mniejszych miastach najatrakcyjniejszy jest bank przyjazny i lokalny, taki jak znany im bank spółdzielczy, ale wyposażony w doskonałą technologię i dysponujący znacznymi możliwościami finansowymi. W mniejszych miastach ludzie znają się nawzajem i oczekują, że będą rozpoznawani przez obsługę. Banki spółdzielcze charakteryzują się najniższą szkodowością, gdyż pracownicy tych banków często osobiście znają swoich klientów, zarówno ich dobre strony, jak i słabości mające wpływ na wiarygodność kredytową. Z kolei klienci w dużych miastach domagają się sprawności obsługi, kompetencji i wysokiej kultury pracowników oraz dogodnych miejsc parkingowych. Oczekiwaniem niemal wszystkich klientów jest elastyczność banku, przejawiająca się przede wszystkim w zdolności do podejmowania wielu decyzji na poziomie lokalnej placówki.Alior Bank postanowił dostosować charakter swoich oddziałów do oczekiwań lokalnych klientów. Rozwiązaniem był modułowy charakter placówek.
Alior Plan
Dyrektor oddziału, tworząc swój czteroletni biznesplan, decydował, który moduł wybrać, by dostosować swój oddział do potrzeb rynku lokalnego, czy zatrudnić doradców klienta masowego, zamożnego, małych firm, większych firm czy doradców hipotecznych. Równocześnie umożliwiono dyrektorom oddziałów szybkie podejmowanie decyzji finansowych. W tym celu bank stworzył najnowocześniejszy na rynku system oceny ryzyka. System ten umożliwia dyrektorom szybką i elastyczną reakcję na potrzeby klientów zgłaszane w oddziale.
Aby podkreślić lokalny charakter naszych placówek, zamieściliśmy w każdym oddziale czarno‑białe zdjęcia przedstawiające najważniejsze zabytki oraz znane miejsca w miastach, w których znajduje się oddział. Bank zorganizował ogólnopolski konkurs fotograficzny „Pozytywy naszych miast”. Jego zadaniem było przedstawienie polskich miast oczami ich mieszkańców oraz zebranie interesującej kolekcji zdjęć, obrazujących najciekawsze miejsca z otoczenia. Na specjalnie stworzonym portalu konkursowym ze stronami 66 polskich miast, w których w maju 2009 roku znajdowały się placówki Alior Banku, uczestnicy konkursu mogli umieszczać zdjęcia swojego autorstwa, a także oceniać i komentować fotografie innych uczestników. W ciągu 10 tygodni trwania konkursu blisko 13 000 uczestników zamieściło na portalu konkursowym ponad 18 000 zdjęć z życia swoich miast. Powstała w ten sposób niepowtarzalna galeria.
Nowy model biznesowy: przełamanie norm i standardów branży
Zaoferowanie produktów przełamujących schematy, atrakcyjniejszych cenowo od średniej rynkowej, podniesienie standardu usług i dostosowanie do lokalnych potrzeb mogło zapewnić masowy napływ klientów, ale na pierwszy rzut oka mogło grozić katastrofą finansową. Warunkiem zyskownej realizacji strategii „więcej za mniej” było przedefiniowanie podstawowych założeń przychodowych banku. Tradycyjnie przychody typowego detalicznego banku komercyjnego pochodziły z trzech, w miarę podobnej wielkości, źródeł: 1⁄3 z lokat klientów, 1⁄3 z opłat transakcyjnych i 1⁄3 z kredytów. Taki model gwarantował wysokie marże dla sprawnie zarządzanych banków – na każde zarobione 100 złotych 50% stanowiły koszty operacyjne, 25% koszty ryzyka (ubezpieczenia, rezerwy, transakcje zabezpieczające itp.), a pozostałe 25% stanowił zysk. Model ten doskonale działał przez całe lata i nic dziwnego, że systemy operacyjne i polityka kosztowa niemal wszystkich instytucji działających w Polsce były do niego dostosowane. Z tego właśnie powodu były one tak przywiązane do schematów produktowych zakładających na przykład obowiązkowe pobieranie opłat i prowizji od większości usług i transakcji.
Rezygnacja z przychodów
Warunkiem zyskownej realizacji strategii „więcej za mniej” było przedefiniowanie podstawowych założeń przychodowych banku. Założenia Alior Banku dotyczące kluczowych źródeł przychodów były inne. Z góry przyjęto, że tworząc ofertę „więcej za mniej”, należy zrezygnować z ogromnej większości przychodów z opłat za transakcje. Wszyscy zdawali sobie sprawę, że jest to wysychające źródło przychodów banków, jako że klienci masowo korzystają już z bankowości internetowej, gdzie banki i tak ograniczyły (często do zera) opłaty za dokonywane operacje, a próby wprowadzenia opłat za przelewy spotkały się z silnym głosem sprzeciwu ze strony klientów. Co więcej, nie można było również liczyć na poważne przychody z lokat. Kryzys rynkowy, podczas którego Alior Bank wchodził do gry, przejawiał się między innymi tym, że zamarł rynek tzw. finansowania hurtowego (np. w formie emisji obligacji średnio- i długoterminowych) i banki nie miały skąd pozyskiwać środków niezbędnych do prowadzenia akcji kredytowej. Jedynym źródłem były depozyty klientów. To o nie toczyła się zażarta walka na rynku. W jej rezultacie banki przestały zarabiać także na depozytach, gdyż najważniejsze było pozyskanie środków niezbędnych do prowadzenia akcji kredytowych przy akceptowanym poziomie ryzyka. Była to sytuacja na tyle trwała, że należało ją uwzględnić w opracowywaniu modelu przychodowego Alior Banku.
Fokus na kredyty
Twórcy modelu biznesowego banku zaakceptowali nieuchronny fakt, że w najbliższych latach głównym źródłem zysków będą przychody z kredytów oraz części opłat transakcyjnych, przychody z dystrybucji produktów ubezpieczeniowych w ramach usług bankassurance oraz z tzw. osadów na rachunkach bieżących, czyli nisko oprocentowanych, płynnych środkach trzymanych przez klientów na kontach osobistych i firmowych. W praktyce sytuacja na rynku bankowym zaczęła przypominać tę znaną już od dawna mediom czy operatorom telekomunikacyjnym – coraz większa pula klientów obsługiwana jest po kosztach lub wręcz za darmo, a bank zarabia więcej, ale na mniejszej grupie nabywców, którzy zainteresowani są wysokomarżową częścią. Zysk pojawia się wówczas, gdy jedna na kilka (8 – 12) osób zdecyduje się zaciągnąć kredyt, co zaspokaja założenia modelu biznesowego.
Korzystniejsze produkty od konkurencji
Ponieważ Alior Bank jako pierwszy na rynku przyjął nowy model przychodowy, zakładający rezygnację z dużej części opłat i prowizji, mógł zaoferować klientom znacznie korzystniejsze produkty od konkurencji. Wymagało to jednak wysokiej dyscypliny kosztowej, zwłaszcza w z założenia niskoprzychodowych obszarach i nadzwyczajnej kontroli ryzyka w segmencie kredytów, dzięki czemu można było obniżyć koszty zabezpieczania się przed nim. Spełnienie tych warunków było możliwe tylko w świeżo powstającej organizacji, będącej w stanie lepiej od konkurencji wykorzystać najnowsze technologie, dostępnych ludzi oraz posiadany kapitał. Dawało to względnie trwałą przewagę nad konkurentami tkwiącymi w schematach starych centrów zysku i rynkowej rutyny. Siła nowych technologii: lepszy produkt, niższe koszty, większa sprawność operacyjna W technologiach informatycznych nastąpiła w ciągu ostatnich lat poważna zmiana. Tradycyjne systemy obsługujące banki budowane były w oparciu o zamkniętą architekturę dostosowaną ściśle do potrzeb danej organizacji. Rozbudowa posiadanego oprogramowania i infrastruktury technicznej i ich przekształcanie jest pracochłonne, a co za tym idzie – powolne i kosztowne. Zaprojektowana i zbudowana dziesięć, a nawet niekiedy dwadzieścia lat temu architektura, choć jest stopniowo modernizowana, pozostaje mało elastyczna i droga w utrzymaniu. Dodatkowo raz poczynione inwestycje muszą ulec amortyzacji, trudno więc o radykalne przebudowanie istniejących rozwiązań. Nowoczesna architektura IT działa inaczej. Wdrażana jest w dużej mierze w modelu SaaS (Software as a Service), w którym użytkownik płaci w głównej mierze za rzeczywiście wykorzystywane rozwiązania IT, a niezbędna infrastruktura techniczna także nie musi być w pełni kupowana przez bank, gdyż może on korzystać z udostępnianych mocy obliczeniowych (w tzw. chmurze). Powstający od zera Alior Bank miał możliwość taniej pozyskać niezbędne i często bardziej zaawansowane od konkurencji systemy IT, ale także zaoszczędzić na kosztach ich obsługi i bardziej elastycznie dostosowywać je do zmieniającej się sytuacji rynkowej.
Nowoczesna architektura IT
Powstający od zera Alior Bank miał możliwość taniej pozyskać niezbędne i często bardziej zaawansowane od konkurencji systemy IT, ale także zaoszczędzić na kosztach ich obsługi. Nowoczesna architektura IT umożliwiła Alior Bankowi w pierwszym rzędzie osiągnięcie przewagi produktowej. Dzięki niej bank mógł nie tylko sobie pozwolić na oferowanie tańszych produktów, ale też wprowadzać je znacznie szybciej od konkurencji. Przykładowo: opór banków przed udostępnianiem zaawansowanych usług szeregowym klientom nie wynika wcale z chęci maksymalizacji zysku z tej grupy „mniej wymagających klientów”, ale z nieprzystosowanych do tego celu systemów informatycznych. Tymczasem przy obecnej szybkości komputerów lokaty nocne można prowadzić nawet przy kilku złotych na koncie. Warunkiem jest stworzenie i zaprojektowanie odpowiedniego systemu informatycznego. W telekomunikacji kiedyś klienci akceptowali bardzo wysokie koszty rozmów dalekodystansowych. Dziś różnice cen połączeń związane z odległością zniknęły niemal całkowicie. Podobnie w bankowości – nie można już racjonalnie wytłumaczyć, że pewne produkty są dostępne tylko od pewnych kwot w związku z np. większą pracochłonnością procesu rozliczeń.
Kontrola nad ryzykiem
Technologia umożliwiła bankowi również większą kontrolę nad ryzykiem. Ze względu na rozpoczęcie działalności w okresie, gdy pogarszała się sytuacja kredytowa potencjalnych klientów, istniało zagrożenie ściągnięcia gorszych kredytobiorców z rynku. Generowanie przychodów wiązało się więc z wyższym ryzykiem. By je ograniczyć, został wprowadzony automatyczny system oceny wniosków kredytowych z odstępstwami tylko dla tych dyrektorów oddziałów, którzy byli w stanie udowodnić, że mają najniższą szkodowość udzielonych kredytów oraz spełniają rygorystyczne wymagania odnośnie wiedzy, kompetencji i dbałości o przestrzeganie procedur banku. Wprowadzono też bardzo rygorystyczny standard controllingowy – wszystkie przychody rozliczane były po obniżeniu ich o koszty ryzyka, płynności i kapitału, które są kalkulowane natychmiast w oparciu o istniejące rozwiązania IT. W stosowanym przez bank systemie oddziałom nie opłaca się udzielać kredytów klientom o wysokim profilu ryzyka, a cena kredytu zawsze odzwierciedla prawdopodobieństwo wystąpienia nierzetelności kredytodawcy. Dzięki temu w oddziałach udało się ugruntować świadomość kosztów ryzyka.
Przewaga kosztowa i operacyjna
Nowoczesna infrastruktura informatyczna jest dla Alior Banku nie tylko czynnikiem przewagi kosztowej, ale też podstawą wysokiej sprawności operacyjnej. To właśnie dzięki możliwości monitorowania w czasie rzeczywistym sytuacji w oddziałach bank mógł bez obaw o załamanie jakości usług wprowadzić darmową obsługę transakcji. System umożliwia też bieżącą kontrolę rentowności placówek, dzięki czemu praktycznie nie ma dziś w sieci banku jednostki generującej straty. Przewaga kosztowa i operacyjna, którą osiągnął Alior Banku dzięki rozwiązaniom informatycznym, nie została przeznaczona jedynie na obniżenie cen usług, gdyż to mogłoby zepchnąć bank niebezpiecznie w stronę konkurencji cenowej. Od 25 do 30% uzyskanych oszczędności kosztowych spożytkowano do pozyskania z rynku i wyszkolenia ponadprzeciętnych bankowców, zdolnych zaoferować klientom założony standard obsługi.
Tajne źródło sukcesu: przedsiębiorczy bankowcy
Do zapewnienia dyscypliny kosztowej i sprawności operacyjnej oraz wysokiego standardu usług nie wystarczy wyłącznie sama – nawet najlepsza – technologia. Potrzebni są jeszcze odpowiedni pracownicy, motywowani zgodnie z celami biznesowymi firmy. Dotyczy to zarówno menedżerów centrali, jak i szefów placówek, a także pracowników pierwszej linii zdolnych mądrze doradzić klientom. Okoliczności, na szczęście, sprzyjały. W ciągu ostatnich kilkunastu lat powstała na rynku liczna grupa zdolnych bankowców. W warunkach narastającego kryzysu finansowego, który dotknął wiele światowych instytucji będących spółkami matkami polskich banków, widzieli oni coraz mniej perspektyw w firmach, w których pracowali. Bank zbudował trzon zespołu w oparciu o doświadczonych pracowników, pozyskanych z 33 instytucji finansowych z kraju i zagranicy, którzy z bankowością związani byli średnio od 8 lat.
Zbuduj z nami nowy bank
To hasło stało się motywem przewodnim nie tylko badania potrzeb klientów, ale też rekrutacji zespołu, począwszy od szczebla menedżerów aż po pracowników oddziałów. Aby zachęcić menedżerów do porzucenia bezpiecznych posad na rzecz pracy nad nowym projektem, obarczonym – jak każdy start‑up – dużym ryzykiem, zaproponowano im lepsze warunki finansowe i – co okazało się kluczowe – większą swobodę działania. Właśnie niezależność była dla menedżerów wyższego szczebla istotna, gdyż wielu z nich pracowało wcześniej w bankach, w których kluczowe decyzje zapadały w centralach zlokalizowanych poza Polską. Czasami polecenia z central były logiczne i rozsądne, a czasami niezrozumiałe. W jednym i drugim przypadku ograniczały lokalną swobodę, co przekładało się na sposób i czas podejmowania decyzji, na utożsamianie się z nimi, a w konsekwencji na rozliczanie z wyników. Wśród osób pragnących nowych wyzwań bank szukał tych, które były w stanie spełnić stawiane im wymogi i dodatkowo lokalne oczekiwania klientów. Dlatego bank zabiegał o rekrutację najlepszych, którym proponował wynagrodzenie do 25% wyższe niż średnia rynkowa. W zamian za to pracownicy musieli spełniać dwa kluczowe warunki: przedsiębiorczość i umiejętność zapewnienia klientom wysokiej jakości obsługi.
System rozliczania wyników
Swobodę kształtowania biznesu odzwierciedla w Alior Banku nowy system rozliczania wyników menedżerów, którym zostały wyznaczone nie konkretne cele sprzedażowe (wartość bądź ilość sprzedanych produktów i usług), ale cel w postaci osiągnięcia określonego wyniku finansowego w uzgodnionym czasie. Bank zaoferował równocześnie dużą swobodę w wyborze drogi do osiągania tego celu. Najlepiej widać to na przykładzie dyrektorów oddziałów. Działają oni, oczywiście, przestrzegając wspólnych standardów dotyczących podstawowych zasad identyfikacji wizualnej i zagospodarowania przestrzeni placówki i głównych założeń koncepcji banku, ale każdy dyrektor oddziału otrzymał bardzo dużą swobodę do działania. Uznano, że zna on rynek lokalny i wie nie tylko, jak zdobywać klientów i generować przychody, ale też jak dobierać sobie strukturę personelu oraz jak efektywnie kształtować lokalne koszty. W przygotowywanych przez menedżerów oddziałów czteroletnich planach biznesowych (Alior Planach) przychody są pomniejszone o część kosztów, którymi dyrektorzy bezpośrednio zarządzają. Oddziały nie są oczywiście obciążane kosztami centralnego marketingu czy IT, ale wydatki, takie jak wynagrodzenia, lokalny marketing i koszty wynajmu, wpływają na ich wynik biznesowy. Dyrektorzy oddziałów decydują na przykład o wyborze lokalizacji placówki, więc już na starcie mogą określić poziom kosztów wynajmowanej powierzchni, uwzględniając zarówno względy wizerunkowe, jak i wymogi klientów, takie jak np. łatwość dojazdu i parking pod oddziałem.
Poszukiwanie właściwych menedżerów
Poszukiwanie właściwych menedżerów to zadanie, które nigdy się nie kończy. Bank założył, że szefowie placówek Alior Banku będą nie tylko świetnymi bankowcami, sumiennymi, dalekowzrocznymi menedżerami, ale też rzutkimi przedsiębiorcami. Szybko okazało się, że mniej więcej jedna trzecia osób zarządzających placówkami Alior Banku zalicza się do najlepszych menedżerów w polskim sektorze bankowym. Pozostałe dwie trzecie działały sprawnie w systemie określonych odgórnie zadań i celów. Alior Bank wkłada ogromnie dużo pracy we wsparcie i trening dla tej grupy. Ambicją banku jest budzenie we wszystkich dyrektorach oddziałów genu przedsiębiorczości. Oczywiście pamiętając, że bank jest instytucją zaufania publicznego, przedsiębiorczość zawsze musi iść w parze z ograniczaniem ryzyka operacyjnego i kredytowego.
Więcej za mniej. Strategia wejścia na rynek Alior Banku
Siła banku
Obecnie w Alior Banku pracuje ponad 3700 osób
.
Taka armia ludzi to z jednej strony siła banku, ale też najważniejsza pozycja kosztowa w rachunku wyników. Dlatego – podobnie jak w przypadku systemu IT – należało wykorzystać nie tylko możliwość wyboru właściwych osób, ale także elastyczniej i sprawniej nimi zarządzać. Dotyczy to także dopasowania liczby pracowników do aktualnej sytuacji rynkowej. W większości banków obowiązują nieaktualne dziś współczynniki z przeszłości, mówiące na przykład, że na 140 klientów biznesowych powinien przypadać co najmniej jeden doradca. Jednak w czasach, gdy z bankowości internetowej aktywnie korzysta ponad 80% klientów banku, spełnienie tych wskaźników jest rozrzutnością. Elastyczność i sprawność w zarządzaniu ludźmi wymaga nie tylko umiejętności zatrudniania, ale też oceny i rozwoju pracowników. W fazie budowy Alior Bank wykształcił poczucie specyficznej więzi wśród tych, którzy przyszli pierwsi, podjęli ryzyko pracy w instytucji bez kapitału, bez licencji, bez klientów, bez inwestora strategicznego, w momencie, gdy na świecie rozpoczął się kryzys i wielu poszukiwało „spokojnych przystani”. Ta specyficzna więź, wzmocniona wyrzeczeniami, zapałem, dzieleniem się sukcesami i porażkami, była jedną z podstawowych czynników sukcesu debiutu Alior Banku. Jednakże, wraz z rozwojem firmy, z jednej strony nowi pracownicy często byli postrzegani jako „outsiderzy”, z drugiej strony „weterani” wypalali się, a czasem nawet nadużywali swojej „partyzanckiej legendy”, aby wytłumaczyć brak efektów pracy czy brak zaangażowania. Rolą menedżera jest szybka diagnoza takich zachowań i podjęcie odpowiednich kroków dla dobra firmy. Odwlekanie, łagodzenie bądź wręcz zaniechanie reakcji uważa się w kulturze Alior Banku za poważny błąd.
Przewaga finansowa: solidna baza kapitałowa
Alior Bank był największym start‑upem w Europie od 30 lat. Wchodząc na rynek, dysponowaliśmy kwotą 425 mln euro, którą zainwestowała Grupa Carlo Tassara, reprezentowana w Polsce przez Helene Zaleski, obecnie przewodniczącą Rady Nadzorczej Alior Banku. Bank posiadał potężny kapitał w chwili wybuchu kryzysu finansowego, gdy zachwiały się fundamenty wielu instytucji finansowych będących właścicielami czołowych banków działających w Polsce. Nadzorcy, regulatorzy rynku oraz agencje ratingowe wskazały wówczas, że w obliczu kryzysu dokapitalizowanie jest konieczne w całym sektorze bankowym. Co prawda, problem niedostatecznych współczynników wypłacalności nie dotyczył polskich banków bezpośrednio, a raczej ich banków matek, jednakże znaczna baza kapitałowa Alior Banku stanowiła silną przewagę wobec konkurencji. Od chwili rozpoczęcia poszukiwań inwestora mającego sfinansować projekt Alior Banku kluczową kwestią było pozyskanie od razu, niejako z góry, całej sumy potrzebnej do realizacji inwestycji. Dlatego w grę nie wchodziły rozwiązania preferowane przez fundusze venture capital, zakładające opłacanie kapitału w transzach. Inwestorem nie mogły być też w praktyce inne banki.
Poszukiwanie kapitału
Koncepcja Alior Banku opierała się na dużej swobodzie menedżerów, a pozyskanie zagranicznego banku jako inwestora oznaczałoby przesunięcie ośrodka decyzyjnego do centrali i ograniczoną decyzyjności lokalnego zarządu. Poszukiwanie kapitału było najdłuższym etapem w przygotowaniu Alior Banku – trwało rok. Ale pozyskany kapitał był ważnym argumentem pozwalającym przyciągnąć do Alior Banku właściwych ludzi oraz zapewnił odpowiednią siłę głosu w chwili startu naszej kampanii marketingowej. Marketing budujący zaufanie Mając w zanadrzu bardzo atrakcyjną ofertę „więcej za mniej” oraz właściwy model biznesowy umożliwiający zyskowne wprowadzenie jej na rynek, potrzebny był już tylko przekonujący komunikat marketingowy, który przyciągnie uwagę klientów.
Bank postawił na hasło „Wyższa kultura bankowości”
Ponieważ bank rozpoczynał działalność w czasie, gdy kryzys finansowy podkopał wizerunek instytucji finansowych również w Polsce, bank postawił na hasło „Wyższa kultura bankowości”, podkreślające wyjątkowość oferty i równocześnie budujące zaufanie. Bankowiec w meloniku jako ikona kampanii wizerunkowej miał budzić pozytywne skojarzenia oraz symbolizować doświadczenie i stabilność. Postaci bankierów w melonikach obecne we wszystkich kampaniach promocyjnych Alior Banku wyróżniają się na tle rzeszy celebrytów, którzy reklamują banki konkurencyjne.
Bank zatrudnia najlepszych bankowców
Alior Bank wykształcił poczucie specyficznej więzi wśród tych, którzy przyszli pierwsi, podjęli ryzyko pracy w instytucji bez kapitału, bez licencji, bez klientów, bez inwestora strategicznego, w momencie, gdy na świecie rozpoczął się kryzys i wielu poszukiwało „spokojnych przystani”. Założono, że symbolem banku będą jego pracownicy. Dlatego w komunikacji marketingowej podkreśla się fakt, że bank zatrudnia najlepszych bankowców – doświadczonych specjalistów, pełnych pasji i zorientowanych na zaspokajanie potrzeb klientów. Zaufanie do Alior Banku było budowane poprzez przejrzystość i prostotę przekazu. Wszyscy starają się, aby komunikacja z klientem była jasna i zrozumiała. Bez natrętnych i agresywnych promocji, bardziej w stylu Google, czyli prostej i czytelnej wyszukiwarki internetowej, prowadzącej prosto do celu. Równie jasne są zasady działania – brak ukrytych opłat, jasne taryfy i procedury, brak dopisków drobnym drukiem i żadnych niedomówień. Kampania Alior Banku przyczyniła się do zbudowania jednej z najsilniejszych bankowych marek w Polsce, a jej skuteczność została doceniona najbardziej prestiżowym wyróżnieniem w branży reklamowo‑mediowej, nagroda Grand Prix Effie 2009.Alior Bank był w stanie odebrać milion klientów ugruntowanym na rynku instytucjom finansowym dlatego, że szybciej od innych zrozumiał zmiany zachodzące w sektorze bankowym, zarówno w odniesieniu do oczekiwań klientów, jak i źródeł przychodów, i jako nowa organizacja potrafił lepiej i sprawniej dostosować się do sytuacji, wykorzystując nowe technologie, dostęp do ludzi i posiadany kapitał.
Żadna przewaga nie jest trwała
Strategia „więcej za mniej” jest szybko kopiowana przez konkurentów, którzy zostali zmuszeni do wdrożenia nowego modelu przychodowego. Dlatego przewaga Alior Banku – jeśli nie będzie nieustannie budowana na nowo – nieuchronnie straci swoją moc. Bank ma już pomysł na pozyskanie kolejnego miliona klientów. W połowie bieżącego roku rozpocznie działalność pierwszy bank internetowy nowej generacji – Alior Sync, będący odpowiedzią na szybki rozwój internetu i coraz popularniejszych usług mobilnych, za którymi dotychczasowa oferta bankowości internetowej nie nadążała. Wielu bankowców twierdzi, że aktywnie wykorzystuje sieć i media społecznościowe. Jednak strona banku na Facebooku, Twitterze czy stosowanie marketingu wirusowego wcale nie oznacza wykorzystania mediów społecznościowych w bankowości. Nastąpi to dopiero wtedy, gdy z konta na Facebooku będzie można zarządzać swoim kontem bankowym. Można to określić mianem bankowości 3.0.
