Trzy niewidzialne przeszkody dla innowacji

Organizacje mogą nieświadomie wysyłać pracownikom sygnały, że innowacje są niemile widziane. Jak rozpoznać i ominąć ukryte bariery dla innowacyjności?

Innowacja napędza wzrost i efektywność. To dobra wiadomość. Ale innowacja ma również potencjał, by kwestionować status quo — a to już nie zawsze było postrzegane pozytywnie.

W 1548 roku król Edward VI — a raczej, jak można bezpiecznie założyć, jeden z jego doradców, ponieważ monarcha miał wtedy zaledwie 10 lat, wydał „Proklamację przeciwko tym, którzy dokonują innowacji”. W tamtych czasach podważanie istniejącego porządku oznaczało kwestionowanie władzy Boga lub króla. Jak zauważył socjolog Benoît Godin w książce Innovation Contested, „innowator był dewiantem, a raczej buntownikiem. Pozwalał sobie na swobodę myślenia i działania… wbrew ustalonemu porządkowi i ortodoksji”.¹

Królewska proklamacja głosiła, że innowacje prowadzą do zamętu i nieporządku, co miałoby nie podobać się Bogu kochającemu ład i posłuszeństwo. Szczególnie przestrzegano przed zmianami w rytuałach religijnych i ceremoniach. Edward — pierwszy angielski monarcha wychowany jako protestant obiecał, że religijni innowatorzy będą „cierpieli więzienie i inne surowe kary, wedle woli i upodobania Jego Królewskiej Mości”.²

Łatwo jest dziś zlekceważyć tę proklamację jako historyczny relikt, ograniczony do kwestii rytuałów religijnych. Wiele współczesnych organizacji wciąż działa tak, jakby innowacje były zakazane, stawiając przeszkody spowalniające lub blokujące wewnętrzne inicjatywy. Aby te bariery przełamać, trzeba najpierw zrozumieć trzy konkretne cienie, jakie rzuca innowacja.

Zmieniająca się dynamika władzy

W latach 60. XX wieku profesor Harvard Business School, Joe Bower, spędził dwa lata, badając funkcjonowanie dużego przedsiębiorstwa przemysłowego, by zrozumieć, jak podejmowane są w nim decyzje. Ostatecznie doszedł do wniosku, że alokacja zasobów to proces głęboko ludzki i subiektywny. Liderzy najwyższego szczebla otrzymywali propozycje, które były kształtowane przez motywację i interesy osób je przedstawiających. Sami liderzy, kierując się również własnymi celami i przekonaniami, oceniali zarówno same propozycje, jak i ludzi, którzy je składali.

Innowacja zmienia wewnętrzną dynamikę władzy. Wprowadzenie nowej linii biznesowej często prowadzi do osłabienia dotychczasowej, a czasem nawet do jej zamknięcia lub wydzielenia z firmy. Jedna część firmy zyskuje, inna traci.

Dlaczego więc jakiś dział miałby przedstawić lub poprzeć propozycję, która doprowadzi go do upadku albo odebrania wpływów w strukturze organizacyjnej? W praktyce oznacza to, że liderzy wyższego szczebla mogą nigdy nie zobaczyć propozycji korzystnej dla całej firmy, jeśli szkodziłaby jej części.

Inny przykład to wdrożenie nowego systemu informatycznego. Taka zmiana wprowadza nowe zasady, role i dane, które kształtują procesy decyzyjne. Dla jednych to szansa — dla innych zagrożenie. Opóźniona adopcja technologii nie zawsze wynika z niechęci do zmian. Często jest to po prostu sposób danego zespołu lub działu na utrzymanie swojej roli i znaczenia jak najdłużej.

Dlatego tak ważne jest, by dostrzegać możliwe negatywne skutki innowacji. Przy alokacji zasobów warto zachować neutralność, ale też świadomie dostrzegać i minimalizować ryzyko strat.

Skłonność do status quo

W 1988 roku, na łamach nowo powstałego czasopisma naukowego Journal of Risk and Uncertainty, William Samuelson i Richard Zeckhauser ukuli termin „skłonność do status quo” (status quo bias). Profesorowie wykazali, że w różnych sytuacjach ludzie nieproporcjonalnie często trzymają się obecnego stanu rzeczy.³

Ich badania nawiązują do przełomowej książki Diffusion of Innovations Everetta Rogersa z 1962 roku. Rogers twierdził, że tylko około 2,5% osób to „innowatorzy”, którzy z entuzjazmem sięgają po radykalnie nowe pomysły. Kolejne 13,5% to tzw. „wczesna większość”, która również chętnie testuje nowe rozwiązania. Jednak większość ludzi podchodzi do nowości z rezerwą, ostrożnością, a często wręcz sceptycyzmem.

Pamiętasz moment, gdy po raz pierwszy usłyszałeś o Uberze? Albo kiedy po raz pierwszy rozważałeś skorzystanie z Airbnb jako formy zakwaterowania? Może jesteś innowatorem lub wczesnym użytkownikiem, który od razu wskoczył na głęboką wodę i wypróbował te usługi. Ale dużo bardziej prawdopodobne jest to, że zatrzymałeś się na chwilę i się zastanowiłeś. Nowość potrafi budzić lęk, nawet jeśli okazuje się użyteczna.

Choć interfejs językowy ChatGPT od OpenAI był prosty w obsłudze już przy pierwszym użyciu, to jednak nie miałem pojęcia, co właściwie zrobić z dużym modelem językowym (LLM). Najpierw próbowałem korzystać z niego jak z Google’a. Dopiero potem od razu rzuciłem się na głęboką wodę i próbowałem zaprojektować od podstaw cały kurs. Brak precyzyjnie sformułowanych promptów, typowy dla pierwszej generacji tej technologii, doprowadził oczywiście do rozczarowujących efektów.

W przypadku DALL·E postanowiłem udowodnić, że sztuczna inteligencja nie dorówna umiejętnościom mojej córki, która jest uzdolnioną artystką. Przeciętne wyniki tylko utwierdziły mnie w wyjątkowości ludzkiej kreatywności i dały satysfakcję, chwilowo przywracając wiarę w człowieczeństwo.

To mógł być koniec mojej przygody ze sztuczną inteligencją. Jednak pod wpływem zachęty profesora Whartona, Ethana Mollicka, by „pobawić się dużymi modelami językowymi przez 10 godzin, aby zobaczyć, gdzie błyszczą, a gdzie się potykają”. Postanowiłem eksperymentować dalej: zabawne piosenki z dziećmi, seria bajek na dobranoc dla mojego ośmiolatka o „biznesowym długopisie”, kodowanie, które przyspieszyło badania, burze mózgów.

Eksperymentowanie i testowanie „na żywo” pomogło mi zrozumieć możliwości i ograniczenia generatywnej sztucznej inteligencji. Nie jestem ekspertem, ale dzięki wytrwałości udało mi się przełamać własną skłonność do trzymania się status quo. Liderzy organizacyjni powinni w podobny sposób zachęcać do zabawy i eksperymentowania z nowymi technologiami. Jeśli utrudniasz ludziom możliwość swobodnego testowania i „kombinowania”, nie dziw się, że będą podchodzić do zmian sztywno i z oporem.

Strach przed zmianą tożsamości

Kiedy Clark Gilbert, były profesor Harvard Business School, objął stanowisko CEO firmy medialnej w 2009 roku, zrobił to, co wydawało się naturalne. Mówił o tym, że przyszłość jest cyfrowa — i że ta przyszłość niesie ze sobą ekscytujące możliwości dla organizacji.

Nie skończyło się tylko na słowach. Wsparł swoją wizję konkretnymi inwestycjami, wspierając m.in. innowacyjne cyfrowe inicjatywy, takie jak internetowe społeczności tematyczne. Nie ma wątpliwości, że wizja przyszłości była ekscytująca dla całej organizacji. A jeszcze bardziej ekscytująca dla tych części biznesu, które rozwijały się dynamicznie.

Ale nie wszystkie zespoły podzielały ten entuzjazm. Dla niektórych nadchodzące zmiany budziły raczej niepokój niż ekscytację.

Zgodnie z teorią tożsamości społecznej, ludzie bardzo często łączą swoją osobistą tożsamość z tym, co oferuje firma, w której pracują. Zapytani, kim są, odpowiadają tym, co robią: „Jestem człowiekiem z gazety”. Wyobraź sobie więc, jak odebrali przekaz Gilberta ci pracownicy, którzy codziennie pracowali nad wydaniem tradycyjnej, drukowanej gazety. Dla nich cyfrowa przyszłość mogła brzmieć nie jak ekscytująca zmiana, ale jak zagrożenie dla ich tożsamości zawodowej i osobistej.

Nic dziwnego, że trójka badaczy stwierdziła, iż „ludzie zwykle cenią spójność, konsekwencję i ciągłość w czasie”. Ta ciągłość może zostać zagrożona przez proponowaną zmianę”.⁴

Badania wykazały, że jednym ze skutecznych sposobów przezwyciężenia tego oporu jest przedstawienie wizji zmiany jako wizji ciągłości, czyli zapewnienie pracowników, że istota tożsamości organizacji pozostanie nienaruszona.⁵

Gilbertowi udało się właśnie w ten sposób pokierować zmianą w swojej organizacji medialnej — opierając ją na wspólnym, jednoczącym celu: „wiarygodne głosy niosące światło i prawdę, docierające do setek milionów ludzi”.

Inwestowanie w cyfrowe rozwiązania — jak wyjaśniał — było elementem strategii, która miała na celu wykorzystanie różnych form treści i kanałów dystrybucji do realizacji tej samej misji. Było w tym wszystkim miejsce dla drukowanej gazety, a nowe cyfrowe inicjatywy zostały wyraźnie powiązane z dotychczasowymi, tradycyjnymi działaniami. Organizacja miała zmienić to, co robi, ale nie zmieniać tego, dlaczego to robi.

Jeśli Twoja organizacja przechodzi przez transformacyjną zmianę, pamiętaj o możliwym zagrożeniu dla tożsamości pracowników. Daj ludziom przestrzeń na przetworzenie tej zmiany i wesprzyj ich, wskazując oraz jasno komunikując, co pozostaje niezmienne. To poczucie ciągłości może być kluczem do budowania zaangażowania i zaufania w obliczu dużej transformacji. Proces innowacji to droga pełna wzlotów i upadków, zwycięzców i przegranych. Jak każda nowość, może budzić lęk, powodować dyskomfort, a nawet stanowić zagrożenie. Jeśli nie dostrzegasz cienia innowacji, istnieje ryzyko, że cię pochłonie. Świadomość tych zagrożeń pozwala wyjść z cienia i wkroczyć w światło — dostrzegając prawdziwą, transformacyjną siłę innowacji.

1.   Benoît Godin, “Innovation Contested: The Idea of Innovation Over the Centuries” (New York: Routledge, 2015) ↩︎
2. “A Proclamation Against Those That Doeth Innouate,” Early English Books Online, accessed July 7, 2025. ↩︎
3. W. Samuelson and R. Zeckhauser, “Status Quo Bias in Decision-Making,” Journal of Risk and Uncertainty 1, no. 1 (March 1988): 7-59 ↩︎
4.  M. Venus, D. Stam, and D. van Knippenberg, “Visions of Change as Visions of Continuity,” Academy of Management Journal 62, no. 3 (June 2019): 667-690 ↩︎
5. Ibid. ↩︎