Techsolutions, mając do zaoferowania swój prestiż, oryginalne projekty, młode kierownictwo, małą organizację itp., może sobie pozwolić na to, aby kandydatom do pracy eksponować raczej te elementy, a niekoniecznie wysokie wynagrodzenia.
O firmach usługowych, takich jak Techsolutions, których sukces zależy w dużej mierze od ludzi, mówi się, że większość ich kapitału codziennie wychodzi z pracy między 17.00 a 19.00. Nie jest więc bez znaczenia, w jaki sposób zarządza się tym „kapitałem”.
Często dziwi nas dysproporcja między tym, jak wiele czasu, energii i pieniędzy poświęca się w wielu firmach na utrzymanie maszyn lub parku samochodowego, a jak mało uwagi poświęca się ludziom.
W Techsolutions zaprzepaszczono już pierwszą szansę, jaką dawała fuzja dwóch spółek: stworzenia nowego, spójnego systemu wynagrodzeń, który stałby się podstawą kultury i wartości nowego przedsiębiorstwa. Mało który system zarządzania może być dla kierownictwa firmy tak efektywny jak dobry system wynagrodzeń. Musi on jednak być przejrzysty i konkretny, aby można nim było łatwo zarządzać, a zarazem na tyle prosty, by nie stwarzać pracownikom problemów z jego zrozumieniem. Ponadto musi być sprawiedliwy: mieć klarowne reguły, w oparciu o które w podobny sposób wynagradza się ludzi za podobną pracę i za podobne wyniki. Musi w końcu być konkurencyjny – umożliwiać przyciąganie i utrzymanie w firmie tych, którzy są potrzebni do realizowania jej strategii.
System wynagrodzeń w Techsolutions spełnia może ostatni warunek. Ale nawet jeśli stwarza możliwość „kupienia” dobrych ludzi na rynku, to stwarza też duże ryzyko, że kto dał się „kupić” za pieniądze, ten gotów będzie „sprzedać się” za jeszcze większe pieniądze!
Techsolutions, mając do zaoferowania swój prestiż, oryginalne projekty, młode kierownictwo, małą organizację itp., może sobie pozwolić na to, aby kandydatom do pracy eksponować raczej te elementy, a niekoniecznie wysokie wynagrodzenia.
W Techsolutions zaprzepaszczono już pierwszą szansę, jaką dawała fuzja dwóch spółek: stworzenia nowego, spójnego systemu wynagrodzeń, który stałby się podstawą kultury i wartości nowego przedsiębiorstwa. Mało który system zarządzania może być dla kierownictwa firmy tak efektywny jak dobry system wynagrodzeń. Musi on jednak być przejrzysty i konkretny, aby można nim było łatwo zarządzać, a zarazem na tyle prosty, by nie stwarzać pracownikom problemów z jego zrozumieniem. Ponadto musi być sprawiedliwy: mieć klarowne reguły, w oparciu o które w podobny sposób wynagradza się ludzi za podobną pracę i za podobne wyniki. Musi w końcu być konkurencyjny – umożliwiać przyciąganie i utrzymanie w firmie tych, którzy są potrzebni do realizowania jej strategii.
System wynagrodzeń w Techsolutions spełnia może ostatni warunek. Ale nawet jeśli stwarza możliwość „kupienia” dobrych ludzi na rynku, to stwarza też duże ryzyko, że kto dał się „kupić” za pieniądze, ten gotów będzie „sprzedać się” za jeszcze większe pieniądze!
Techsolutions, mając do zaoferowania swój prestiż, oryginalne projekty, młode kierownictwo, małą organizację itp., może sobie pozwolić na to, aby kandydatom do pracy eksponować raczej te elementy, a niekoniecznie wysokie wynagrodzenia. Co więcej, może gwarantować kandydatom, że nawet jeżeli płaca nie będzie najatrakcyjniejsza, to będą szkoleni, firma zadba o ich stały rozwój i ich wartość rynkowa wzrośnie. Na tyle, iż w dniu, kiedy będą się decydowali przyjąć pracę u innego pracodawcy, ten będzie skłonny zapłacić za nich wyższą cenę.
Pozostaje konieczność stworzenia sprawiedliwego systemu motywacyjnego: jak płacimy, za co. I zakomunikowania wszystkim, jakie zasady nim kierują, np. że w firmie jest taryfikator uwzględniający poszczególne poziomy stanowisk, oparty na obiektywnym systemie wartościowania pracy. Każdy musi wiedzieć, w jakiej kategorii znajduje się jego stanowisko. Dużo przedsiębiorstw odchodzi już od sztywnych systemów. Robią tak szczególnie małe firmy usługowe. W ich przypadku są uwzględniane raczej umiejętności techniczne i behawioralne (czyli zachowanie związane z sytuacjami w pracy), które określają, na jakim poziomie każdy się znajduje.
Dalszym krokiem, acz już bardziej delikatnym, jest zakomunikowanie widełek płac odnoszących się do każdego poziomu. Menedżerom trudno jest powiedzieć podwładnemu, iż jego praca nie jest zadowalająca, wytłumaczyć, dlaczego oceniamy ją niżej (jakie kryteria? gdzie obiektywizm?) i zmotywować go do wysiłku.Ale kto powiedział, że zarządzanie jest łatwe.
Dział zasobów ludzkich w Techsolutions zupełnie się nie popisał, ale ostateczna odpowiedzialność spoczywa zawsze na głowie organizacji. To dyrektor Kosecki powinien był stworzyć przesłanki, by szef personalny poczuł się powołany do stworzenia nowego lub przynajmniej do usprawnienia istniejącego systemu wynagrodzeń.
Nie jest jednak za późno! Należy otwarcie przyznać się, że mamy „klops” w wynagrodzeniach, i postanowić, że w miesiąc lub dwa uporamy się z tym. Wynająć firmę doradczą do wsparcia zarządu, gdyż wobec zachwianego zaufania do kierownictwa zewnętrzny partner będzie bardziej wiarygodny i szybciej pomoże zaprowadzić porządek. Problemy rozwiązać w miarę prędko, a poszkodowanym jak najszybciej zrekompensować straty w oparciu o obiektywne kryteria. Zagwarantować też, iż w przyszłości, nawet jeżeli nie będzie całkowitej informacji na temat indywidualnych wynagrodzeń, każda istotna zmiana zostanie zakomunikowana, a niezależnie od tego podejmiemy wysiłek, aby pracownicy byli otwarcie informowani o zasadach awansów, podwyżek, bonusów. Każdy powinien czuć, że jest traktowany rzetelnie i fair. Takie podejście uspokoi obawy większości, a zarządzającym da potrzebny im czas na pozytywne załatwienie sprawy.
Niezależnie od tego, szczególnie w środowisku komputerowym, zadbałbym, żeby informacje dotyczące płac nie trafiały już na serwer, do którego każdy lepszy informatyk wcześniej czy później znajdzie drogę.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Case study: Jawność płac w firmie: mrzonka czy konieczność? » >
Jawność płac w firmie: mrzonka czy konieczność?
Wynagrodzenia w firmie informatycznej Techsolutions bardzo się między sobą różniły. I dla nikogo nie stanowiło to problemu, dopóki pensje pozostawały tajemnicą.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Komentarze do studium przypadku » >
Tomasz Rostkowski: menedżerowie muszą jak najszybciej rozwiązać problem
Menedżerowie firmy po prostu sami stworzyli okazję do wybuchu kryzysu. Nie mogą więc jedynie „wysłuchać skarg i wyrazić współczucia”. Muszą zadeklarować szybkie, trwałe i sprawiedliwe rozwiązanie problemu.
