Na świecie coraz popularniejsze staje się tworzenie w firmach zespołów zarządzających, których efektywność jest nieporównywalnie większa niż pojedynczego menedżera. Wielu szefów ma jednak problem z tworzeniem ich i zarządzaniem nimi. Dlaczego tak się dzieje i jakich należy unikać błędów? Odpowiadają członkowie zarządów polskich firm i zagraniczni eksperci.

Polska jest krajem o niskim poziomie zaufania społecznego. Polacy nie ufają politykom i… sobie nawzajem. Nic zatem dziwnego, że także w środowisku biznesowym trudno mówić o wzajemnym zaufaniu. To nie jest dobra sytuacja – zwłaszcza że według badań prowadzonych na najbardziej rozwiniętych rynkach istnieje silna zależność między wynikami firm a osiąganym przez nie poziomem zaufania. Zależność tę potwierdzają i opisują autorzy wielu artykułów, które opublikowaliśmy na łamach „Harvard Business Review Polska”.

Ponieważ jednak wciąż niewiele zmienia się w tej sferze stosunków społecznych i zaufanie w polskim biznesie nadal utrzymuje się na niskim poziomie, postanowiliśmy powrócić do tematu. W gronie polskich praktyków biznesu próbowaliśmy zrozumieć, jakie są doświadczenia rodzimych firm w budowaniu zaufania, jakie napotykają bariery w swoich staraniach i jakie widzą możliwości poprawy sytuacji. Szerszą, międzynarodową perspektywę zaprezentował gość specjalny debaty redakcyjnej, światowy autorytet w dziedzinie budowania zaufania i autor wielu książek poruszających to zagadnienie, David Maister.

Witold Jankowski: Zacznijmy od spraw podstawowych. Czym jest zaufanie w biznesie i dlaczego menedżerowie powinni poświęcać mu swoją uwagę?

Mik Kuczkiewicz: Biznes podlega tym samym prawom, co całe społeczeństwo. Trudno więc mówić o „zaufaniu w biznesie” jako o odrębnym zjawisku społecznym. Zaufanie jako takie jest bowiem fundamentem relacji międzyludzkich. Czymś, co je ułatwia, gdy poziom zaufania jest wysoki, lub utrudnia, gdy zaufania zabraknie. Istnieje w wielu relacjach biznesowych: między menedżerami a pracownikami, między firmą a dostawcami lub partnerami oraz między firmą a klientami. Jeśli zależy nam na tym, by te relacje były efektywne, to – jak dowodzą badania – powinniśmy budować je właśnie na zaufaniu.

Menedżerowie marzą o posiadaniu wysoce zmotywowanego zespołu podwładnych. Zakładają bowiem, że silna motywacja zaowocuje z czasem lepszymi wynikami. Problem w tym, że menedżerowie nie zawsze potrafią intuicyjnie wyczuć, które czynniki mają największy wpływ na wzrost motywacji i jak nimi zarządzać. Intuicja podpowiada im zwykle jedno, tradycyjne rozwiązanie: motywowanie przez zmianę stałego wynagrodzenia, ewentualnie przyznanie lub odebranie premii. Autorzy artykułu, konsultanci z polskiego oddziału Hay Group, dowodzą jednak, że równie ważne co wynagrodzenie są: klarowność, standardy, elastyczność, odpowiedzialność i zaangażowanie zespołu. Te sześć czynników łącznie tworzy tzw. klimat organizacyjny.

Zdaniem autorów, menedżerowie powinni dbać o dobry klimat w pracy, ponieważ – jak dowodzą badania – bezpośrednio wpływa on na wyniki firmy: odpowiada za 10% – 30% poprawy lub spadku wyników między dwoma okresami obliczeniowymi. Poprawa klimatu organizacyjnego jest możliwa jednak tylko przez zbliżenie oczekiwań podwładnych w sześciu wymienionych wyżej czynnikach klimatu do wymagań menedżera w tych samych sześciu czynnikach.

Nie wszystkie czynniki klimatu są równie zaniedbane i nie na wszystkich trzeba się równie mocno koncentrować. Jak wynika z badań, które Hay Group przeprowadził na 320 pracownikach polskich firm z trzech kolejnych szczebli zarządzania, największa różnica między oczekiwaniami pracowników a wymaganiami ich szefów istnieje zwykle w: nagradzaniu, elastyczności i klarowności. Autorzy ilustrują te różnice przykładami z praktyki oraz podają sposoby ich niwelowania.

Menedżerowie są najemnymi pracownikami, a jednocześnie głównymi przedstawicielami („agentami”) właścicieli firm. Od ich zaangażowania zależy nie tylko ich własna produktywność, ale także produktywność podlegającym im pracowników. Złe nastawienie szefa może mieć katastrofalny wpływ na morale podwładnych.

Dlatego każda zorientowana na rozwój firma powinna żywotnie przejmować się problemem motywacji swojej kadry menedżerskiej. Z kolei każda polska firma powinna też wiedzieć, co motywuje menedżerów na obecnym etapie rozwoju Polski. Odpowiedzi na ten temat szukaliśmy wśród menedżerów reprezentujących różne doświadczenia i punkty widzenia. Przedstawiamy skrót ich dyskusji, która odbyła się w ramach debaty redakcyjnej, 14 kwietnia bieżącego roku.

Witold Jankowski: Problem motywowania menedżerów zawsze budził kontrowersje. Popularna prasa biznesowa spłyca temat, koncentrując się na „twardych” bodźcach: wysokości płac i ich zróżnicowaniu, wielkości części ruchomej oraz atrakcyjności świadczeń pozapłacowych. Literatura specjalistyczna przedstawia bardziej złożony obraz problemu, gdzie równie istotną rolę pełnią „miękkie”, pozapłacowe aspekty pracy, takie jak możliwość samorealizacji, własnego rozwoju czy podejmowanie nowych wyzwań. Prawda zapewne leży pośrodku. Ale gdzie obecnie jest ten środek? I czy problem motywacji menedżerów ma na obecnym etapie rozwoju polskiej gospodarki jakieś znaczenie szczególne, czy też jest po prostu częścią ogólnoświatowej debaty na temat dylematów motywowania?

Małgorzata Walczak: Dziś trudno jest mówić o Polsce i o świecie jako o dwóch oddzielnych bytach. Polska przestała być samotną wyspą na mapie świata, gdy w latach 80. i 90. przybyły do nas tłumnie międzynarodowe koncerny. Różnice widać nie na poziomie kraju, lecz na poziomie samych firm – inaczej do motywowania podchodzą polskie oddziały międzynarodowych koncernów, a inaczej firmy z gruntu polskie. Pracowałam i w jednych, i w drugichIndeks górny a^a. Z moich doświadczeń wynika, że w obu typach firm stosuje się te same narzędzia: regulamin wynagrodzeń, premie za osiągnięcie mierzalnych celów, premie uznaniowe, w obu oferuje się też zbliżone możliwości samorealizacji. Taki sam jest też główny problem: jak stworzyć system motywacyjny, który byłby sprawiedliwy i przejrzysty. Zasadnicza różnica polega natomiast na tym, jak konsekwentnie stosuje się te narzędzia i jakie są między nimi proporcje.

Wraz z coraz większym tempem zmian w otoczeniu biznesowym rośnie rola przywódców – ludzi, którzy potrafią uspokoić pracowników, gdy czasy są niepewne, i wyzwolić w nich energię, gdy firma wymaga zmian. Ale co charakteryzuje efektywnych liderów? Na Zachodzie sprawa jest jasna – wystarczy przyjrzeć się szefom wiodących korporacji, którzy rok po roku odnoszą sukces.

W Polsce jednak takich żyjących i powszechnie uznanych wzorów przywództwa jeszcze nie ma. Aby pomóc polskim firmom w znalezieniu i wykształceniu przywódców odpowiednich do polskiej rzeczywistości, poprosiliśmy o swoje refleksje ludzi, którzy oglądają polską rzeczywistość z czterech różnych perspektyw: biznesu, psychologii, socjologii i religii. Oto odpowiedzi, jakich udzielili w trakcie debaty redakcyjnej, która odbyła się w Polskiej Radzie Biznesu w połowie października br.

Witold Jankowski: Od kilku lat temat przywództwa jest numerem jeden na łamach Harvard Business Review. To wynik zainteresowań i preferencji naszych czytelników. W Polsce w popularnej prasie biznesowej na ten temat pisze się jednak relatywnie mało. Częściej mówi się o kryzysie przywództwa w polityce, zaś koncepcjom przywództwa w biznesie poświęca się dużo mniej uwagi. Tymczasem w ciągle zmieniającej się gospodarce rola i znaczenie przywództwa w firmach i organizacjach stają się niezwykle ważne. Już Peter Drucker powiedział, że wewnątrz organizacji tylko trzy zjawiska występują naturalnie: spory, chaos i nieefektywność. Cała reszta wymaga przywództwa. Warto więc poświęcić tym zagadnieniom więcej uwagi. Zacznijmy od ustalenia, jakie, z państwa perspektywy i doświadczeń, są główne zadania liderów? I dlaczego są one tak ważne?

Jan Wejchert: Trudno wybrać te najważniejsze, ale moim zdaniem lider w organizacji, której przewodzi, powinien określać strategię działania i wyznaczać jej kierunek. Musi umieć też zbudować taką kulturę organizacyjną firmy i tak inspirować współpracowników, by osiągnąć zamierzony cel.

Maciej Zięba: Podobnie jak pan uważam, że naczelnym zadaniem lidera jest definiowanie celów czy – jak to pan określił – tworzenie strategii. Dodałbym do tego empatię, czyli zrozumienie intelektualnych i psychicznych możliwości pracowników. Zarówno ich zdolności, jak również pewnych ograniczeń. Dobry przywódca powinien również umieć z zespołu ludzi wyzwolić więcej niż tylko sumę tego, co potrafią dać z siebie poszczególne jednostki.

Muzyka, jak wiemy, łagodzi obyczaje… Nie oznacza to jednak, że muzyczny biznes rządzi się innymi prawami niż każdy inny. Są one równie bezwzględne i nieubłagane, jak w całej gospodarce. I za błędy w zarządzaniu płaci się równie wysoką cenę. Norbert Wysocki, szef BIG Media, odczuł to boleśnie na własnej skórze.

Firmy konsultingowe od lat budzą sprzeczne emocje wśród menedżerów. Są przedmiotem drwin, żartów, zawiści… ale także często podziwu. Pomimo sprzecznych emocji, które wywołuje, biznes konsultingowy istnieje i rozwija się. Dziś, po kilku latach kryzysu wraca do łask klientów, dzięki gruntownej zmianie podejścia.

Menedżerowie firm narzekają na konsultantów od lat. Aż 70% z 787 firm przepytanych przez Bain & Company w kwietniu 1995 roku twierdziło, że teorie i narzędzia podsuwane im przez konsultantów przynoszą faktycznie mniej, niż obiecują.

Krytykuje się konsultantów za to, że ich teorie są często ze sobą sprzeczne; na przykład jedne wymagają wysokiej jakości, drugie – szybkości, która wymusza obniżenie jakości. Narzeka się, że narzędzia konsultantów są niezrozumiałe – ich logika jest niejasna – albo niejasno są komunikowane poprzez pseudonaukowy, pełen żargonu język. Krytycy twierdzą też, że teorie konsultantów nie uwzględniają szerszych, pozaekonomicznych aspektów zmian, a sami konsultanci mają tendencję do promowania dużych, rewolucyjnych zmian, które trudno jest okiełznać we wszystkich aspektach.

A jednak… Mimo niesłabnących narzekań menedżerowie wciąż korzystają z konsultantów. I to coraz więcej. Po kryzysie z lat 2001 – 2003 przychody firm doradczych znowu rosną. Powód? Menedżerowie zdają sobie sprawę, że konsultanci są im potrzebni. Że są źródłem nowych idei, które przełamują status quo. W ilu firmach zarządy byłyby w stanie całkowicie samodzielnie dokonać istotnych zmian w firmie, gdyby nie mogły oprzeć się na pomocy zewnętrznych ekspertów? O tych pozytywnych efektach pracy konsultantów mówi się znacznie rzadziej, przypisując je często samym menedżerom.

Techsolutions, mając do zaoferowania swój prestiż, oryginalne projekty, młode kierownictwo, małą organizację itp., może sobie pozwolić na to, aby kandydatom do pracy eksponować raczej te elementy, a niekoniecznie wysokie wynagrodzenia.

O firmach usługowych, takich jak Techsolutions, których sukces zależy w dużej mierze od ludzi, mówi się, że większość ich kapitału codziennie wychodzi z pracy między 17.00 a 19.00. Nie jest więc bez znaczenia, w jaki sposób zarządza się tym „kapitałem”.

Często dziwi nas dysproporcja między tym, jak wiele czasu, energii i pieniędzy poświęca się w wielu firmach na utrzymanie maszyn lub parku samochodowego, a jak mało uwagi poświęca się ludziom.

W Techsolutions zaprzepaszczono już pierwszą szansę, jaką dawała fuzja dwóch spółek: stworzenia nowego, spójnego systemu wynagrodzeń, który stałby się podstawą kultury i wartości nowego przedsiębiorstwa. Mało który system zarządzania może być dla kierownictwa firmy tak efektywny jak dobry system wynagrodzeń. Musi on jednak być przejrzysty i konkretny, aby można nim było łatwo zarządzać, a zarazem na tyle prosty, by nie stwarzać pracownikom problemów z jego zrozumieniem. Ponadto musi być sprawiedliwy: mieć klarowne reguły, w oparciu o które w podobny sposób wynagradza się ludzi za podobną pracę i za podobne wyniki. Musi w końcu być konkurencyjny – umożliwiać przyciąganie i utrzymanie w firmie tych, którzy są potrzebni do realizowania jej strategii.