Menedżerowie są najemnymi pracownikami, a jednocześnie głównymi przedstawicielami („agentami”) właścicieli firm. Od ich zaangażowania zależy nie tylko ich własna produktywność, ale także produktywność podlegającym im pracowników. Złe nastawienie szefa może mieć katastrofalny wpływ na morale podwładnych.

Dlatego każda zorientowana na rozwój firma powinna żywotnie przejmować się problemem motywacji swojej kadry menedżerskiej. Z kolei każda polska firma powinna też wiedzieć, co motywuje menedżerów na obecnym etapie rozwoju Polski. Odpowiedzi na ten temat szukaliśmy wśród menedżerów reprezentujących różne doświadczenia i punkty widzenia. Przedstawiamy skrót ich dyskusji, która odbyła się w ramach debaty redakcyjnej, 14 kwietnia bieżącego roku.

Witold Jankowski: Problem motywowania menedżerów zawsze budził kontrowersje. Popularna prasa biznesowa spłyca temat, koncentrując się na „twardych” bodźcach: wysokości płac i ich zróżnicowaniu, wielkości części ruchomej oraz atrakcyjności świadczeń pozapłacowych. Literatura specjalistyczna przedstawia bardziej złożony obraz problemu, gdzie równie istotną rolę pełnią „miękkie”, pozapłacowe aspekty pracy, takie jak możliwość samorealizacji, własnego rozwoju czy podejmowanie nowych wyzwań. Prawda zapewne leży pośrodku. Ale gdzie obecnie jest ten środek? I czy problem motywacji menedżerów ma na obecnym etapie rozwoju polskiej gospodarki jakieś znaczenie szczególne, czy też jest po prostu częścią ogólnoświatowej debaty na temat dylematów motywowania?

Małgorzata Walczak: Dziś trudno jest mówić o Polsce i o świecie jako o dwóch oddzielnych bytach. Polska przestała być samotną wyspą na mapie świata, gdy w latach 80. i 90. przybyły do nas tłumnie międzynarodowe koncerny. Różnice widać nie na poziomie kraju, lecz na poziomie samych firm – inaczej do motywowania podchodzą polskie oddziały międzynarodowych koncernów, a inaczej firmy z gruntu polskie. Pracowałam i w jednych, i w drugichIndeks górny a^a. Z moich doświadczeń wynika, że w obu typach firm stosuje się te same narzędzia: regulamin wynagrodzeń, premie za osiągnięcie mierzalnych celów, premie uznaniowe, w obu oferuje się też zbliżone możliwości samorealizacji. Taki sam jest też główny problem: jak stworzyć system motywacyjny, który byłby sprawiedliwy i przejrzysty. Zasadnicza różnica polega natomiast na tym, jak konsekwentnie stosuje się te narzędzia i jakie są między nimi proporcje.

Od nastania wolnego rynku w 1990 roku polscy konsumenci, a szczególnie dwa najszybciej rosnące i najbardziej chłonne segmenty bogatych i zamożnychIndeks górny a^a, znacznie zbliżyli się do swoich odpowiedników na rynkach rozwiniętych. Tak jak oni czują się znużeni sztampowymi kampaniami marketingowymi. Szukają czegoś ożywczego. I znajdują, czasami w stylu retro.

Ekskluzywność

Jedną z retro – metod przyciągnięcia klientów, które sprawdziły się w polskich warunkach, jest pozycjonowanie produktów jako niedostępnych dla każdego. Najlepszym, a na pewno najlepiej mi znanym, przykładem jest historia wprowadzenia do Polski i ugruntowania jako numer jeden na rynku karty kredytowej Citibank (1997 – 1999). Produkt ten zaoferowano wyłącznie osobom zarabiającym wyraźnie powyżej średniej krajowej. Każdy z pierwszych kilku tysięcy właścicieli kart mógł liczyć na jednoznacznie identyfikujące go zdjęcie i tytuł „Founder Member” (współzałożyciel). Wprowadzeniu tego produktu towarzyszyły działania PR mające wytworzyć aurę ekskluzywności (pierwsze karty dla ministra J. Lewandowskiego oraz gwiazd estrady: Kory, Maryli Rodowicz, Czesława Niemena) i wolności (np. wyrzucanie – biologicznie nieszkodliwych – wypchanych portfeli do Wisły przez tłum warszawskich yuppies). Wszystko to spowodowało, że produkt stał się na długi czas „kuloodporny” na jakiekolwiek kontrataki tańszej, lokalnej konkurencji. Oczywiście nie byłoby takiego sukcesu, gdyby nie starannie przygotowany dział obsługi klienta. Utrzymanie wysokiej jakości obsługi ekskluzywnie pozycjonowanego produktu jest kluczowe. Bez tego nawet najlepszy pomysł szybko staje się efemerydą.

…