Streszczenie: Artykuł analizuje wyzwania, przed jakimi organizacje stają w procesie reinwencji. Autor wskazuje na trzy pułapki: tożsamości, architektury i współpracy. Pułapka tożsamości pojawia się, gdy firma zbyt mocno wiąże swoją misję z konkretnym produktem, co prowadzi do odrzucania innowacji. Np. Kodak wynalazł fotografię cyfrową, ale jej nie wykorzystał. Kluczowe jest więc elastyczne podejście do rozwoju. Druga pułapka dotyczy nieefektywnych struktur organizacyjnych i systemów motywacyjnych. Firmy próbują wdrażać innowacje w ramach istniejących procesów, co je blokuje. Rozwiązaniem może być budowanie nowych zespołów do rozwijania nowych produktów. Pułapka współpracy pojawia się, gdy firmy dzielą swoją działalność na „stary” i „nowy” biznes, co prowadzi do rywalizacji między segmentami i braku wymiany wiedzy. Swatch Group połączył różne wizje, co zapewniło mu sukces. Autor podkreśla również, że skuteczna reinwencja wymaga zarządzania innowacjami.
Tożsamość organizacyjna, architektura biznesu oraz wewnętrzne modele współpracy mogą być zarówno atutami, jak i przeszkodami w dążeniu do rozwoju w nowych sektorach.
9 stycznia 2007 roku Steve Jobs wszedł na scenę podczas konferencji Macworld w San Francisco i ogłosił: „Dziś Apple deklaruje, że wymyśli telefon na nowo”. Obiecał, że pierwsza generacja iPhone’a trafi do sprzedaży w ciągu zaledwie sześciu miesięcy. Prototyp, który trzymał w dłoni, był jednak daleki od ukończenia. Zespół Jobsa wciąż pracował nad stworzeniem bardziej trwałego ekranu dotykowego. Choć szkło było rozważane jako jedna z kilku możliwości, Apple nie znalazł dotąd materiału, który nie pękałby przy upadku telefonu.
Zaraz po prezentacji Jobs zadzwonił do Wendella Weeksa, dyrektora zarządzającego firmy Corning, która w przeszłości współpracowała z Thomasem Edisonem przy tworzeniu szklanych obudów do pierwszych żarówek. Jobs dał Weeksowi zaledwie kilka dni na podjęcie decyzji, czy Corning podejmie z Apple’em współpracę nad opracowaniem trwałego szklanego ekranu dotykowego. Dla Weeksa takie zobowiązanie oznaczałoby konieczność przekierowania ogromnych zasobów i 300 pracowników z dobrze prosperującego działu LCD, który zapewniał firmie bardzo potrzebny przepływ gotówki.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
