biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Jak złamać kod kulturowy udanej transformacji cyfrowej

Jak złamać kod kulturowy udanej transformacji cyfrowej

(Nr 13, maj - czerwiec 2022)

Znajdując równowagę pomiędzy ciągłością a zmianą, liderzy mogą skuteczniej zarządzać ewolucją kultury organizacyjnej towarzyszącą transformacji cyfrowej.

Transformacja cyfrowa wykracza poza światy technologii oraz modeli biznesowych. Również kultura organizacyjna ma do odegrania kluczową rolę w udanym procesie wprowadzenia organizacji w erę cyfrową. Głębokie zrozumienie niuansów kulturowych jest wręcz niezbędne do tego, żeby transformacja cyfrowa zakończyła się powodzeniem. Tymczasem niewielu liderów biznesowych w pełni rozumie, jak kultura firmy zmienia się w trakcie tego procesu oraz – co ważniejsze – co się w niej nie zmienia.

Weźmy na przykład Maersk, duńską firmę z branży transportu i zintegrowanej logistyki, w której właśnie trwa szeroko zakrojona transformacja cyfrowa. Działania te rozpoczęły się w 2016 roku, gdy funkcję prezesa zarządu objął Jim Hagemann Snabe, i objęły współpracę z IBM w zakresie wykorzystania technologii blockchain oraz udostępnienie klientom platform internetowych. Wewnętrzne tarcia kulturowe w Maersk wyszły na światło dzienne pod koniec 2021 roku, gdy Soren Vind, dyrektor ds. inżynierii odpowiedzialny za prognozowanie, wszedł w publiczny spór dotyczący tożsamości przedsiębiorstwa z doświadczonym kapitanem reprezentującym załogę firmy w zarządzie. W wywiadzie udzielonym duńskiemu periodykowi „Vind” stwierdził, że Maersk „był niegdyś firmą przemysłową, w której technologia pełniła funkcję poboczną”, ale stał się „firmą technologiczną, która przy okazji ma trochę fizycznych urządzeń niezbędnych do przemieszczania się”. Kapitan Thomas Lindegaard Madsen odpowiedział w publicznym poście na portalu LinkedIn – później edytowanym, by nieco stępić ostrze krytyki – rozpoczynając od słów: „bardzo mi przykro, ale będę musiał wyprowadzić pana z błędu”. Zwróciwszy uwagę na to, że transport morski generuje 78% obrotów całej grupy Maersk, a w jej zespole jest 12 000 marynarzy, kapitan podsumował: „NIE jesteśmy firmą technologiczną, która »przypadkiem« operuje statkami”.

Oczywiście zarówno kapitan, jak i menedżer jednocześnie ma rację i jej nie ma – ich głosy reprezentują po prostu odmienne perspektywy postrzegania interakcji pomiędzy transformacją cyfrową a kulturą. Podczas gdy dyrektor od IT widzi tę transformację przez soczewkę przemiany kulturowej, kapitan patrzy na nią przez soczewkę ciągłości kulturowej. Oba sposoby widzenia są równie dobre i mogą koegzystować, a żeby działania związane z transformacją przyniosły owoce, trzeba zarządzać nimi łącznie.

Macierz kultura‑transformacja

Jak nazwa wskazuje, przemiana kulturowa dotyczy tego, jak transformacja cyfrowa może zmienić kulturę organizacji, podczas gdy ciągłość kulturowa obejmuje te elementy kultury, które pozostają niezmienne. Mówiąc w skrócie, w każdym procesie przekształceń organizacyjnych, gdy dokonuje się ewolucja kulturowa, zmiana zawsze przeplata się z ciągłością – jednakże większość inicjatyw transformacji cyfrowych kładzie nacisk na przemianę kulturową kosztem stałości kulturowej. To błąd, który może stać się praprzyczyną niepowodzenia transformacji cyfrowej. Przemiany bez stałości kończą się chaosem, podczas gdy stałość bez przemiany skutkuje konserwatyzmem, jak pokazuje macierz kultura‑transformacja przedstawiona poniżej. Innymi słowy, trzeba osiągnąć odpowiednią równowagę.

Liderzy powinni mieć na względzie harmonię przemiany kulturowej i transformacji cyfrowej, których kombinacje tworzą cztery stany tożsamości kulturowej przedstawione w macierzy: kryzys tożsamości, chaotyczną tożsamość, konserwatywną tożsamość oraz odnowioną tożsamość.

Kryzys tożsamości: Kiedy efektem transformacji cyfrowej nie jest ani przemiana kulturowa, ani ciągłość, o organizacji można powiedzieć, że brakuje jej tożsamości korporacyjnej. Taki kryzys tożsamości utrudnia przeprowadzenie transformacji, ponieważ nie ma dla tego procesu solidnych fundamentów. Naturalnie organizacje mierzące się z kryzysem tożsamości nie są obciążone istniejącymi wcześniej założeniami, które mogłyby przeszkadzać w transformacji. Imperatywem menedżerskim w takich okolicznościach może być stworzenie silnej tożsamości cyfrowej, która włącza technologie informatyczne w model biznesowy przedsiębiorstwa oraz jej ofertę wartości dodanej, a także zbudowanie kultury, w ramach której pracownicy są obeznani z rozwiązaniami cyfrowymi i nie są im obce takie pojęcia jak sztuczna inteligencja, analityka danych czy media społecznościowe.

W tej części macierzy mieści się wiele młodych firm: są zbyt nowe, żeby można było mówić o ciągłości kulturowej, a jednocześnie za bardzo obawiają się popełnienia zgubnych w skutkach błędów, żeby poddać się znaczącej przemianie kulturowej. W rezultacie start‑up pozostaje pasywny i pozbawiony tożsamości. Przykładowo, młode firmy często potrzebują czasu, by znaleźć swoją niszę rynkową – jednak jej poszukiwanie jest kosztownym procesem, który wiąże się też z rezygnacją z alternatywnych możliwości. Budowanie zdolności cyfrowych również wymaga czasu i nakładów – w rezultacie około 36% młodych firm w USA nie ma nawet strony internetowej.

Chaotyczna tożsamość: Kiedy transformacja cyfrowa gruntownie zmienia kulturę tak, że niewiele pozostaje z jej pierwotnego kształtu, firma pogrąża się w chaosie. Przemiany wymagają bazy kulturowej, z której mogłyby wyrastać. Bez takich podstaw zmiany będą prawdopodobnie niespójne i zbyt oderwane od tego, co było do tej pory, żeby pracownicy dostrzegali w nich sens. Niestety, w tej kategorii mieszczą się liczne przykłady transformacji cyfrowej, kiedy liderzy budują narrację, zgodnie z którą przedsiębiorstwo musi pilnie się zmienić i dotychczasowe sposoby prowadzenia biznesu powinny zostać porzucone. Niejedna transformacja cyfrowa zakończyła się fiaskiem, gdyż zbyt wiele było zmian, a za mało ciągłości.

W The Hershey Co. podjęto niejedną nieudaną próbę wprowadzenia rozwiązań cyfrowych. Próbowano na przykład wdrożyć platformę do planowania zasobów korporacyjnych, co nie udało się, bo uruchomiono zbyt wiele nowych systemów naraz. Takie błędy pozwoliły jednak firmie stworzyć udaną strategie cyfrową, na co zwraca uwagę jej Chief Digital Officer Doug Straton: „Najważniejszą częścią transformacji cyfrowej są towarzyszące jej zmiany kulturowe. Dobrze jest mieć strategię i technologię, która pozwoli tę strategię zrealizować, ale najwięcej pracy wymagają kształtowanie kultury, reedukacja i zwiększanie skali działania organizacji”. Choć to bez wątpienia prawda, udana transformacja cyfrowa wymaga też pewnego poziomu ciągłości kulturowej, żeby uniknąć chaosu związanego z oderwaniem się tożsamości organizacyjnej od jej historycznej przeszłości.

Konserwatywna tożsamość: Kiedy transformacja cyfrowa wzmacnia istniejącą kulturę i pozostawia zbyt mało przestrzeni na przemiany, prawdopodobnym rezultatem są dogmatyzm kulturowy i inercja. Innymi słowy, kultura organizacyjna może stanąć na przeszkodzie dostrzeżeniu przez firmę własnej anachroniczności, tworząc ryzyko, że utkwi ona w przeszłości. W takim scenariuszu kolektywna kultura czerpie z pewnej migawki minionego czasu. W szybko zmieniającym się cyfrowym świecie może łatwo to skierować firmę na niekorzystne tory albo nawet w pułapkę, czego dowodzą losy firm takich jak Kodak, Blockbuster czy Nokia.

W kulturze Nokii silnie zakorzeniona była wiara w jej kluczową przewagę wynikającą z funkcjonalności produktów oraz systemu operacyjnego dopasowanego do urządzeń. Jej uwadze umknął jednak ruch w stronę skupienia na oprogramowaniu, platformach i ekosystemach, zapoczątkowany przez konkurencyjnego Apple’a, kiedy zaprezentował on przełomowe urządzenie iPhone oraz platformy iTunes i App Store. Pierwotnie Nokia została liderem rynku za sprawą innowacyjnych technologicznie urządzeń, więc skupiła się na powielaniu tego, co zadziałało w przeszłości. W końcu stało się boleśnie jasne, że pozostała w tyle za rynkiem, który przeszedł od urządzeń do platform – i tym samym wystawiła się na odstrzał. Ostatecznie Nokia przegrała z Apple’em, po części z powodu własnego konserwatyzmu, zbyt silnego polegania na stałości kultury za cenę unikania przemian kulturowych.

Odnowiona tożsamość: Transformacja cyfrowa obejmująca elementy przemiany kulturowej i ciągłości kulturowej umożliwia zrównoważoną odnowę, która pozwala firmie przetrwać w długiej perspektywie. Choć niektóre aspekty istniejącej kultury zmienią się i dostosują do nowej cyfrowej rzeczywistości, inicjatywa zmian jest w niej dostatecznie zakorzeniona, żeby zapewnić również kontynuację. W rezultacie transformacja cyfrowa zachodzi w zgodzie z doświadczeniami członków organizacji i jest dla nich zrozumiała. Wprawdzie może to potrwać dłużej, ale efekt będzie bardziej udany.

Przykładowo, kiedy „The New York Times” podjął pierwszą próbę wypłynięcia na wody internetu, stworzono system przydzielania treściom cyfrowym tagów zgodnych z istniejącymi wzorami indeksowania, które sto lat wcześniej zapewniły tej gazecie przewagę w oczach bibliotekarzy i researcherów. Nowe funkcje cyfrowe zostały splecione z bardziej tradycyjnymi elementami, co podkreśla ciągłość kultury pomimo zachodzącej modernizacji.

Inny przykład takiej odnowy można było zaobserwować w IBM. Długa historia i tradycja firmy, sięgające jej założenia w roku 1911, znajdują odzwierciedlenie w wyrazistej kulturze organizacyjnej, której ważnymi cechami są profesjonalizm, niezawodność i innowacyjność technologiczna. Przedsiębiorstwu udało się utrzymać na szczycie kolejnych fal postępu technicznego i dostosować się do rynku, który ewoluował od wczesnych komputerów do internetowej ery usług cyfrowych, blockchaina i sztucznej inteligencji. IBM skutecznie i ciągle przekształca swój model biznesowy, żeby nadążyć za rozwojem technologii. Kultura korporacyjna zmienia się przy tym – na przykład poprzez położenie nacisku na usługi, żeby wzmocnić tę część portfolio – lecz podstawowe wartości, które są jej fundamentem, pozostają bez zmian. Jak powiedział drugi prezes firmy, Thomas Watson Jr.: „Bądź gotów zmienić wszystko poza tym, kim jesteś”.

PRZECZYTAJ TAKŻE:

Kultura cyfrowa w tradycyjnych organizacjach 

George Westerman , Anand Eswaran , Deborah L. Soule

Transformacja cyfrowa tradycyjnego przedsiębiorstwa i budowana w nim kultura cyfrowa nie oznacza rezygnacji z tego, co było źródłem jego siły

Korzystanie z macierzy kultura‑transformacja

Macierz dostarcza języka do zrozumienia zmiennych kulturowych towarzyszących transformacji cyfrowej. Spróbujmy za jej pomocą dokładniej przyjrzeć się omówionemu wcześniej przypadkowi grupy Maersk. Dyrektor ds. IT reprezentował chaos, zaś kapitan – konserwatyzm. Choć są to przeciwne krańce kontinuum, sam fakt, że obaj zajmują wysokie pozycje w strukturze firmy, pokazuje, iż Maersk ma duży potencjał do znalezienia się w części macierzy opisanej jako odnowiona tożsamość. Cel korporacyjny Maersk – „zintegrowana logistyka od drzwi do drzwi” – mieści w sobie obie perspektywy. Aby osiągnąć ten cel, firma musi dokonać zmian kulturowych i pozwolić, by technologie cyfrowe odgrywały większą rolę w jej rozwoju, co pozwoli dostarczać klientom zintegrowane rozwiązania. Takie przemiany wymagają jednak zachowania kręgosłupa kulturowego i istniejącej oferty usług logistycznych od drzwi do drzwi.

Kiedy poglądy liderów na przemiany i ciągłość kulturową są wyrażane, a ich obawy spotykają się z odpowiedzią wyrażoną w atmosferze szacunku, wówczas w procesie transformacji cyfrowej jest miejsce na obie perspektywy. Taka inkluzywność kulturowa stanowi podwaliny części macierzy opisanej jako odnowiona tożsamość. Menedżerowie muszą wykazywać się zarówno otwartością na zmianę, jak i szacunkiem dla dotychczasowej kultury. Poza tym muszą mówić wprost o tym, jakie elementy kultury mogą się zmienić, a jakie powinny pozostać stabilne. Jednocześnie powinni podkreślać to, w jaki sposób zmiany kulturowe wpłyną na tożsamość organizacji.

Wprawdzie pojęcie transformacji cyfrowej odnosi się do tego, jak technologie cyfrowe zmieniają modele biznesowe, ludzie i kwestie kulturowe muszą pozostać na czele i w centrum tego procesu. Identyfikując odpowiednie aspekty dynamiki kulturowej i naświetlając związane z nimi napięcia w ramach organizacji, macierz kultura‑transformacja pozwala wyeliminować ryzyko przeoczenia krytycznie istotnych problemów na tym tle. Dzięki temu menedżerowie mogą bardziej świadomie zacząć zarządzać ludzką stroną przekształceń biznesowych w przemyślany sposób.

Wzięcie pod uwagę subtelnych aspektów kulturowych takich procesów może uchronić firmę przed dołączeniem do listy przykładów negatywnych i zwiększa szanse na to, że o historii sukcesu jej transformacji będą rozpisywać się media. Ostatecznie transformacja cyfrowa jest też transformacją kulturową.

Carsten Lund Pedersen

Adiunkt w dziedzinie transformacji cyfrowej na Uniwersytecie IT w Kopenhadze i współredaktor książki Big Data in Small Business: Data-Driven Growth in Small and Medium-Sized Enterprises (Edward Elgar Publishing, 2021)