Wspierający współpracownicy są kluczem do zmniejszenia poczucia izolacji podczas pracy w domu.
Wydaje się, że praca hybrydowa utrzyma się po okresie pandemii, która zrewolucjonizowała podejście pracodawców do elastycznych form zatrudnienia. Nawet po ponownym otwarciu biur wielu pracowników niechętnie rezygnuje z korzyści, jakie daje praca zdalna, również ta świadczona tylko przez dwa, trzy dni w tygodniu. Jednak po prawie dwóch latach tego nieplanowanego globalnego eksperymentu z pracą zdalną coraz bardziej widoczne staje się to, że pociąga ona za sobą pewien koszt.
Choć pracownicy doceniają oszczędność czasu, brak konieczności dojazdów do pracy i większą elastyczność w godzeniu pracy z życiem prywatny, to praca zdalna ma też minusy, znacznie większe niż tylko domowe rozpraszacze i zatarcie granic między życiem zawodowym a prywatnym.
Gdy współpracownicy są faktycznie od siebie oddaleni, zmienia się jakość, częstotliwość i charakter interakcji, a komunikacja przestaje być spontaniczna. Badania z zakresu neuronauki wykazały, że tylko bezpośredni kontakt z inną osobą wywołuje pełen zestaw reakcji fizjologicznych i synchronizacji neuronalnej, które są niezbędne do ludzkiego porozumienia i budowania zaufania. Natomiast kanały cyfrowe, takie jak wideokonferencje, zakłócają przetwarzanie informacji. Siłą rzeczy ubogie w emocje wirtualne spotkania mogą prowadzić do powstawania silosów w organizacjach, zmniejszyć u pracowników poczucie przynależności, przyczyniać się do izolacji społecznej i zawodowejIndeks górny 11. Już przed pandemią COVID‑19 kwestie te skłaniały niektórych do zastanowienia się, czy praktyka pracy zdalnej na szeroką skalę nie przyczyni się do powstania społeczeństwa pozbawionego więzi międzyludzkich, ubogiego w umiejętności komunikacyjne i mniej zdolnego do nawiązywania znaczących relacjiIndeks górny 22.
W tradycyjnej biurowej przestrzeni pracownicy mają szansę na spontaniczne rozmowy, gdy wpadają na siebie na korytarzu, zatrzymują się przy biurkach, zagadując do siebie, ucinają pogawędki przy kawie lub spotykają się towarzysko po pracy. Choć miejsca pracy bywają hałaśliwe, pełne różnego rodzaju przeszkadzających elementów, współpraca i koordynacja działań członków zespołu jest łatwiejsza, a poszczególne osoby są lepiej widoczne, co przekłada się na możliwość rozwoju zawodowego.
Zastanawiałyśmy się, czy hybrydowa organizacja pracy mogłaby zmniejszyć potencjalnie poważne skutki społeczne związane z pracą zdalną. Badania przeprowadziłyśmy wśród osób zatrudnionych hybrydowo, szukając różnic w ich doświadczeniach związanych z pracą w domu i w biurze. Nasze wnioski wskazują, że interakcje w biurze – zwłaszcza z kolegami – mogą rzeczywiście zwiększyć satysfakcję pracowników z pracy i zmniejszyć ich poczucie osamotnienia, nawet jeśli najczęściej pracują w domu.
W maju i czerwcu 2021 roku przeprowadziłyśmy badania wśród pracowników hybrydowych w Australii Zachodniej, pracujących w takim systemie ponad rok, mimo że nie było ku temu powodu, gdyż ostatecznie skutki pandemii nie wymagały dalszego zamknięcia w domach. Badanie dało nam wgląd w to, czego możemy się spodziewać, gdy praca hybrydowa będzie skutkiem dostosowania do preferencji pracowników, a nie efektem ograniczeń związanych z pandemią. 386 respondentów naszego badania pracowało średnio 33,8 godziny tygodniowo, z czego 40% czasu spędzało w domu.
Ankietowanym zadałyśmy pytania zebrane w dwóch zestawach, dotyczące wsparcia kolegów, wsparcia menedżera, satysfakcji z pracy i samotności. W jednym zestawie pytań poprosiłyśmy o zastanowienie się nad swoimi doświadczeniami związanymi z pracą w domu, a w drugim – nad doświadczeniami z pracy w biurze. Wcześniejsze badania dotyczyły wyłącznie różnic między poszczególnymi osobami, a nie tego, jak różne mogą być ich doświadczenia.
Wsparcie kolegów pomaga przeciwdziałać izolacji i zwiększa satysfakcję z pracy
Wyniki naszych badań potwierdzają tezę, że spędzanie pewnej części czasu pracy w towarzystwie kolegów może zrównoważyć wady pracy zdalnej. Respondenci badania stwierdzili, że doświadczają znacząco większego wsparcia zarówno ze strony współpracowników, jak i menedżerów, gdy przebywają w biurze lub innym miejscu pracy firmy, w porównaniu z pracą w domu.
Choć większość respondentów stwierdziła, że niezależnie od tego, gdzie fizycznie przebywała (w biurze czy w domu), to otrzymywała potrzebną pomoc i wsparcie. Jednak odpowiedzi na pytania otwarte wskazują na pewną różnicę w jakości tego wsparcia. Jedna z osób zauważyła, że „praca w sieci jest zupełnie inna niż obecność i interakcja z pracownikami”, co zostało powtórzone przez pozostałych respondentów. Inna osoba napisała, że „łatwiej jest wykonywać zadania i rozwiązywać problemy w biurze”, co sugeruje korzyści nie tylko dla rozwoju relacji zawodowych, ale także dla jakości wykonywanej pracy. Z kolei niektóre osoby podkreślały, że praca zdalna powoduje pewne trudności ze współpracą.
Mogłybyśmy oczekiwać, że pracownicy doświadczą lepszego wsparcia w biurze, zwłaszcza biorąc pod uwagę to, co wiadomo o wartości komunikacji w cztery oczy. Jednak badanie ujawniło również nieco sprzeczne z intuicją wnioski dotyczące źródeł wsparcia, które mają największy wpływ: To pomoc kolegów, a nie kierowników, ma kluczowe znaczenie dla poprawy hybrydowego doświadczenia zawodowego, zwłaszcza jeśli chodzi o samotność.
Respondenci naszego badania czuli się średnio znacznie bardziej samotni, gdy pracowali w domu niż w biurze – 22% stwierdziło, że często czuli się odizolowani od innych, gdy pracowali w domu, w porównaniu z 19%, którzy wyalienowani czuli się nawet wtedy, gdy pracowali w biurze. Jednak po bliższym przyjrzeniu się tym informacjom stwierdziłyśmy, że najbardziej znaczącym czynnikiem powodującym samotność był brak wsparcia ze strony kolegów z pracy. Nasz model uwzględniał czynniki kontekstowe, takie jak wiek, płeć, godziny pracy, godziny pracy w domu i godziny opieki, ale tylko wsparcie kolegów z biura było istotnym czynnikiem zmniejszającym poczucie osamotnienia.
Dobrą wiadomością jest to, że w przypadku pracowników hybrydowych wsparcie kolegów z pracy obecnych w biurze może chronić przed samotnością. Dzieje się tak prawdopodobnie dlatego, że bezpośrednie kontakty z innymi osobami umożliwiają nawiązywanie lepszych jakościowo i bardziej znaczących kontaktów oraz zwiększają poczucie przynależności do miejsca pracy.
Nie oznacza to, że wsparcie dla osób pracujących w domu nie jest ważne – w rzeczywistości satysfakcja z pracy zależy od poczucia wspólnoty, niezależnego od tego, czy ludzie pracują w domu, czy w biurze. Nie miejsce wykonywania pracy ma znaczenie, ale relacje z innymi.
Zebrane przez nas wyniki dowodzą, że pomoc i życzliwość otoczenia okazywane osobom pracującym w biurze były najsilniejszym czynnikiem wpływającym na satysfakcję z pracy. Natomiast znacznie mniejszym czynnikiem było samo wsparcie kolegów podczas pracy na miejscu, a najmniej istotnym predyktorem okazało się zainteresowanie menedżera, niezależnie od tego, czy ktoś pracuje w biurze, czy w domu.
PRZECZYTAJ TAKŻE
Praca zdalna czy hybrydowa? Jaki model wybierzemy po COVID-19
Biorąc pod uwagę upływ czasu oraz pewne „przyzwyczajanie się” do sytuacji spowodowanej wybuchem pandemii COVID-19, jak również rozwój sytuacji z tym związanej oraz rosnące przekonanie, że kolejne ograniczenia w najbliższej przyszłości są nieuniknione, krytycznie istotne staje się długoterminowe podejście do „nowej normalności”, a raczej „nowej nienormalności”.
Co mogą zrobić menedżerowie, by zachęcać do utrzymywania koleżeńskich relacji?
Jednak nie wszystkie środowiska pracy są takie same. Nie zawsze też równie dobrze dogadujemy się z innymi ludźmi. Nawiązanie niektórych relacji może być trudne. Co zatem mogą zrobić menedżerowie, by zespół utrzymywał ze sobą relacje niezależnie od różnic personalnych? Analizy ujawniły dwa kluczowe czynniki poprawiające relacje, na które menedżerowie mogą mieć wpływ: po pierwsze, autonomia w zakresie planowania pracy w biurze, a po drugie, ograniczona do minimum kontrola ze strony menedżera.
Silnie dodatnia i znacząca korelacja między autonomią a wyższym poziomem wsparcia ze strony współpracowników w biurze sugeruje, że łatwiej jest uzyskać wsparcie, jeśli można zaplanować działania w biurze tak, by dopasować je do obecności i dostępności współpracowników. Jednocześnie osoby, które podlegają nieustającej kontroli, sygnalizują, że poziom wsparcia ze strony współpracowników w biurze jest wg nich niewielki, co może wynikać z tego, że pracownicy czują, iż się im nie ufa. Nieustająca kontrola w biurze powoduje, że aby udowodnić swoje zaangażowanie, wręcz przykuwają się do biurka, co oznacza, że nie mają sposobności, by nawiązywać nieformalne relacje z innymiIndeks górny 33. W efekcie często nie mają nawet okazji, by pozyskać informacje, które ostatecznie pomogłyby im w pracy.
Menedżerowie dążący do zmniejszenia poczucia osamotnienia i zwiększenia satysfakcji z pracy wśród pracowników hybrydowych powinni szukać sposobów na wypracowanie takiej atmosfery, która będzie sprzyjać wzajemnym, koleżeńskim relacjom. Dlatego proponujemy, by rozważyli wprowadzenie następujących działań:
· Zapewnij pracownikom autonomię dotyczącą tego, kiedy, gdzie i w jaki sposób wykonują swoją pracę.
Pracownicy, którzy mogą zsynchronizować swój czas w biurze z czasem pracy kolegów, mają większe szanse na uzyskanie potrzebnego im wsparcia. Oznacza to umożliwienie ludziom wyboru dni, w których są w biurze, oraz elastycznego kształtowania ich dni pracy, a także swobodę organizowania spotkań. Wiele badań potwierdza, że autonomia jest ważna dla dobrego samopoczucia i wydajności; nasze wyniki sugerują, że jedną z przyczyn tego stanu rzeczy jest fakt, że umożliwia ona pracownikom uzyskanie odpowiedniego wsparcia społecznego.
· Powstrzymaj się od nadmiernego monitorowania pracowników.
Na początku pandemii pojawiły się doniesienia, że menedżerowie uważnie obserwują swoich podwładnych, np. poprzez wysyłanie częstych e‑maili, telefony, a nawet aplikacje monitorujące pracę. Taka taktyka może obniżyć wydajność pracy, ponieważ pracownicy czują, że się im nie ufa, co jest stresujące. Zapewnienie ludziom swobody tego, jak wykonują pracę, bez ich nieustającego kontrolowania, przynosi korzyść związaną z większym zaangażowaniem i poprawą wydajności.
· Opracuj systemy pomocy koleżeńskiej.
Stwierdziliśmy, że młodsi pracownicy i osoby stojące niżej w służbowej hierarchii nie otrzymywali tyle pomocy, ile faktycznie potrzebowali. Menedżerowie mogą więc ich zachęcać, by wybrali z załogi kogoś, komu ufają, kto co tydzień sprawdzałby, czy nie potrzebują pomocy. Nowym pracownikom można przydzielić mentora, który nie tylko będzie ich wspierał, ale także przedstawi ich innym; może to im pomóc w zdobyciu stosownej pozycji społecznej w grupie i w nawiązaniu znaczących relacji z kolegami z zespołu.
· Promuj spotkania towarzyskie w biurze.
Zachęcaj do organizowania porannych herbatek, spotkań przy lunchu lub wspólnych kaw, aby stworzyć przyjazne, ciepłe i otwarte środowisko, w którym wszyscy będą mogli swobodnie nawiązywać kontakty i dzielić się doświadczeniami zawodowymi.
Nowe sposoby pracy trwale zmieniły oczekiwania pracowników i uelastyczniły politykę wielu organizacji. Praca hybrydowa, z jej zaletami i wadami, została wdrożona w wielu organizacjach na całym świecie, a jej faktyczne konsekwencje mogą pojawić się dopiero po wielu latach.
O ile kiedyś możliwość pracy w domu była postrzegana przede wszystkim jako dodatkowy atut, przez co pracownik powinien sam radzić sobie z jej ewentualnymi wadami, o tyle obecnie praca zdalna jest tak powszechna, że to liderzy muszą radzić sobie z ewentualnym negatywnym wpływem tego modelu na klimat społeczny. Od liderów wymagać to będzie między innymi sumiennego dbania o wsparcie dla wszystkich pracowników, zarówno tych pracujących w biurze, jak i tych wykonujących swoje zadania zdalnie. Konieczne będzie także stworzenie środowiska społecznego, w którym nacisk kładzie się na wzajemną pomoc i życzliwość. Jeśli uda się to osiągnąć, praca hybrydowa naprawdę będzie w stanie zaoferować to, co jest w niej najlepsze przynajmniej w kwestii satysfakcji, nie powodując jednocześnie poczucia wyalienowania.
PRZYPISY
1. L. Yang, D. Holtz, S. Jaffe, et al., The Effects of Remote Work on Collaboration Between Information Workers, „Nature Human Behaviour” 6, nr 1 (styczeń 2022): 43‑54; H.M. Schade, J. Digutsch, T. Kleinsorge, et al., Having to Work From Home: Basic Needs, Well‑Being, and Motivation, „International Journal of Environmental Research and Public Health” 18, nr 10 (maj 2021): 1‑18; oraz R.S. Gajendran i D.A. Harrison, The Good, the Bad, and the Unknown About Telecommuting: Meta‑Analysis of Psychological Mediators and Individual Consequences, „Journal of Applied Psychology” 92, no. 6 (November 2007): 1524‑1541.
2. Y. Baruch, Teleworking: Benefits and Pitfalls as Perceived by Professionals and Managers, „New Technology, Work and Employment” 15, nr 1 (marzec 2000): 34‑49.
3. S.K. Parker, C. Knight i A. Keller, Remote Managers Are Having Trust Issues, „Harvard Business Review”, 30 lipca 2020 r.
