Badania pokazują, że poziomy awans również dobrze wpływa na satysfakcję pracownika, a co za tym idzie – na wyniki pracodawcy.
Na trudnym obecnie rynku pracy o dodatkowe kłopoty proszą się te firmy, w których możliwości rozwoju kariery w organizacji nie są dostosowane do potrzeb pracowników.
Według danych Pew Center Research ponad 60% amerykańskich pracowników, którzy w ubiegłym roku zrezygnowali z pracy, podało, że głównym powodem odejścia był brak możliwości rozwoju kariery. Natomiast ostatnie badanie przeprowadzone przez naukowców z MIT Sloan School of Management, New York University's Stern School of Business oraz Revelio Labs wykazało, że rozwój kariery jest ponad dwukrotnie ważniejszy w utrzymaniu pracowników niż wynagrodzenie. Dodatkowo awanse poziome i pionowe są istotne dla rozwoju zawodowego, umożliwiając pracownikom pozyskiwanie nowych umiejętności. Z naszych badań wynika jednak, że w dzisiejszych czasach tylko 10% wolnych stanowisk jest oferowanych już zatrudnianym ludziom.
A przecież zaproponowanie pracownikom awansu poziomego, tak często niedoceniane, może być prawdziwą kopalnią talentów. Stosując najlepsze rozwiązania w zakresie mobilności wewnętrznej, firmy mogą lepiej wykorzystywać istniejący potencjał i czerpać korzyści z wiedzy doświadczonych pracowników, którzy obejmując nowe stanowisko, dysponują informacjami o firmie, prezentują wysoki poziom zaangażowania i chęć pozostania w organizacji. Jednocześnie te osoby mają szansę na znaczący rozwój umiejętności i karierę zgodną z ich życiowymi celami. Jest to zatem rozwiązanie korzystne dla obu stron umowy.
Prowadząc badania, znaleźliśmy firmy, które są liderami w dziedzinie wewnętrznej mobilności własnych talentów. Organizacje te mają wyższe wskaźniki awansów poziomych i wyższą satysfakcję pracowników. W tym artykule analizujemy cztery praktyczne spostrzeżenia oparte na najlepszych praktykach firm osiągających najwyższe wyniki. Celem jest udostępnienie organizacjom, które obecnie nie wykorzystują w pełni wewnętrznych talentów, sposobów uczenia się od tych, którzy są na czele tego trendu.
Jak to robią najlepsi
W 750 największych amerykańskich firmach zidentyfikowaliśmy pracowników etatowych oraz kontraktowych, analizując historię zatrudnienia w ich profesjonalnych życiorysach online (Patrz: Identyfikacja osób osiągających najlepsze wyniki w zakresie awansu poziomego). Definiujemy awans poziomy jako zajęcie nowego stanowiska w tej samej firmie, w wyniku czego zmieniają się obowiązki, ale szczebel w hierarchii służbowej pozostaje ten sam. Stwierdziliśmy, że mediana wskaźnika awansu poziomego w dużych firmach amerykańskich wynosi 8%, a tylko około jedna czwarta firm z zestawu danych może pochwalić się wskaźnikami powyżej 15%.
Identyfikacja osób osiągających lepsze wyniki w zakresie mobilności wewnętrznej
Aby pokazać związek między wskaźnikiem awansu poziomego a ocenami satysfakcji pracowników z ponad 400 dużych amerykańskich firm publicznych i prywatnych przygotowaliśmy wykres wykorzystujący dane z 2021 roku. Firmy znajdujące się w prawym górnym kwadrancie należą do kategorii firm osiągających najlepsze wyniki, zarówno w zakresie wskaźnika awansu poziomego, jak i satysfakcji pracowników.
Stwierdziliśmy również, że niektóre branże, okresy wzrostu i zawody (w tym specjaliści ds. procesów biznesowych, menedżerowie marki i stratedzy) są korzystniejsze dla pracowników niż inne. Jednak bardziej zaskakujący jest fakt, że zmienne te wyjaśniają jedynie około jednej czwartej zróżnicowania wskaźników wewnętrznego awansu poziomego w firmach. Inne czynniki, takie jak stosowane w firmie rozwiązania dotyczące talentów, odgrywają bardziej znaczącą rolę.
W dalszej części artykułu przyglądamy się czterem praktykom związanym z mobilnością talentów, które wyróżniają firmy osiągające najlepsze wyniki.
Oddanie większej władzy w ręce pracowników
Zatrzymywanie talentów na dotychczasowym stanowisku jest jedną z największych barier dla ich rozwoju i możliwości przeniesienia wewnątrz firmy. Tylko 20% pracowników czuje się wspieranych, planując taką zmianę. A wielu pracowników – zwłaszcza kobiety – odchodzi z firmy, nawet nie sprawdzając opcji. Firmy osiągające najlepsze wyniki w zakresie mobilności talentów pokonują te bariery częściowo poprzez umożliwienie pracownikom przeglądania i aplikowania na pojawiające się oferty bezpośrednio na portalach dla talentów, bez konieczności rozmowy z bezpośrednim przełożonym.
Choć wiele firm zachęca pracowników, by rozmawiali z liderami o chęci zmiany, to większość z nich nie wymaga zgody kierowników liniowych na przejście do innych obowiązków lub uczestnictwo w innych projektach. Asaf Jackoby, wiceprezes globalnego działu HR w Amdocs, wyjaśnia, że opór wobec zmian może być dla organizacji kosztowny. „Chociaż chęć zatrzymania talentów wynika z ludzkiej natury – mówi Jackoby – to liderzy po prostu nie mają możliwości ograniczenia swoim ludziom zmiany”.
W przypadku firm takich jak Amdocs i HSBC przejście od mobilności kierowanej przez organizację, którą liderzy muszą inicjować i zatwierdzać, do mobilności będącej efektem chęci zmiany pracownika jest zamierzone. Chodzi o to, by pracownikom zapewnić poczucie większej sprawczości przy jednoczesnym zmniejszeniu trudności związanych z wewnętrznym znajdowaniem dróg awansu.
Oczywiście projektowanie procesów wpływających na wewnętrzną mobilność pracowników to tylko część równania. Zarządzanie zmianą jest nadal ważne. Bez względu na to, jak dobrze firmy projektują swoje wewnętrzne systemy pracy z talentami, zawsze znajdzie się grupa sceptycznych liderów mówiących swoim zespołom, że pozostanie tu, gdzie są, jest najpewniejszą drogą do rozwoju, a to z pewnością spowolni ich przyjęcie. W Mastercard, dyrektor ds. talentów i efektywności organizacyjnej, Lucrecia Borgonovo, podkreśla znaczenie pokazywania liderom korzyści płynących z wykorzystania talentów w innych częściach organizacji. Amdocs co miesiąc monitoruje wskaźniki mobilności na wszystkich poziomach organizacji, sprawdzając, które działy firmy są „eksporterami”, a które „importerami” talentów, pomagając liderom w uzyskaniu informacji i rozliczaniu ich z wewnętrznych celów mobilności.
Pokazywanie różnych opcji
Podczas gdy w przeszłości wiele programów dotyczących wewnętrznych awansów poziomych polegało na ofercie stałego przeniesienia z jednego miejsca na inne, obecnie coraz większa liczba firm przyjmuje bardziej zróżnicowane modele awansu poziomego — zwłaszcza oferując udział w projektach, w których pracownicy uczestniczą, pozostając na swoich stanowiskach. W rzeczywistości większość firm, które osiągają lepsze wyniki pod względem wewnętrznych awansów poziomych związanych ze zmianą pracy, wdraża również pewną formę dopasowywania projektów.
Fidelity International uruchomiła pilotażowy program wspierający rozwój kariery, skoncentrowany na rozwijaniu talentów wewnętrznych. U jego podstaw leży wewnętrzna praca nad projektami i możliwość towarzyszenia bardziej doświadczonemu pracownikowi cały dzień w celu nabierania doświadczenia zawodowego (job shadowing), które otwiera obiecującą ścieżkę do stałych transferów wewnętrznych.
„Niedawno mieliśmy pracownika, który podjął się towarzyszenia bardziej doświadczonym kolegom, pracując przy projekcie prowadzonym w naszym zespole zarządzania aktywami” – wyjaśniła Carmel Mitchell, globalna szefowa działu talentów w Fidelity International. „Kiedy więc pojawiło się wolne miejsce pracy w tym zespole, osoba ta złożyła podanie i została przeniesiona. Nigdy nie złożyłaby aplikacji, gdyby nie zdobyła doświadczenia dzięki udziałowi w projekcie”.
W firmie Seagate Technology pracownik działu marketingu pomógł zespołowi ds. pozyskiwania talentów w projekcie na tyle skutecznie, że został przeniesiony do pełnoetatowej roli w zakresie employer brandingu. Z kolei inżynier, który brał udział w sześciomiesięcznym projekcie innowacyjnym, oprócz swoich codziennych obowiązków został liderem innowacji.
Projekty umożliwiają pracownikom odkrywanie pasji i rozwijanie nowych umiejętności, jednocześnie odblokowując dodatkowy potencjał pracowników i innowacyjność dla ich pracodawców. „Łatwo uwierzyć, że mobilność wewnętrzna polega na przechodzeniu z jednej roli do drugiej”, mówi Hamish Nisbet, globalny szef ds. zasobów w HSBC. „Ale jeśli myślisz o tym z perspektywy przyszłości pracy, mobilność wewnętrzna może również oznaczać ekspansję na inne obszary, bez zmiany roli w swoim macierzystym dziale lub zespole”..
NA PODOBNY TEMAT
Rozważnie rozpisuj transformację na role
Liderzy mogą lepiej zarządzać transformacją na dużą skalę, Pomagając pracownikom dostosować się do nowych tożsamości, a nie do nowych zadań.
Korzystanie z innowacji
W ostatnich latach rozwiązania firm trzecich przeżywają rozkwit w pomaganiu firmom wykorzystać wewnętrzne talenty. Tylko w 2021 roku w przestrzeń technologii HR zainwestowano 12 miliardów dolarów. Tam, gdzie firmy tworzyły własne, niestandardowe technologie dla wewnętrznej mobilności, twórcy platform Gloat, Fuel50 i Eightfold AI, oferują obecnie wewnętrzne rynki talentów zasilane sztuczną inteligencją. Dostawcy zarządzania kapitałem ludzkim, jak Workday, wprowadzili własne rynki talentów.
Oferta firm trzecich może przyspieszyć proces wewnętrznej mobilności w firmie i stworzyć samonapędzający się cykl wdrażania oraz uczenia się (na podstawie danych zebranych za pośrednictwem rynków), pozwalając organizacjom uniknąć pułapek związanych z tworzeniem i utrzymywaniem niestandardowych platform wewnętrznych (takich jak utrzymywanie rosnącej listy interfejsów API). Większość najlepszych firm korzysta z rozwiązań innych organizacji w zakresie rynków talentów, a wiele z tych, które zbudowały własne, bada możliwości współpracy.
Partnerstwo odzwierciedla również filozofię patrzenia na zewnątrz, aby napędzać wewnętrzne innowacje w zakresie talentów. Paddy Hull, wiceprezes Unilevera ds. globalnego uczenia się i przyszłości pracy, podkreśla, że wiodące firmy patrzą na „trendy, wychodząc poza granicę ich własnych organizacji”. Unilever jest tego najlepszym przykładem. W 2018 roku Unilever wybrał się na swego rodzaju wycieczkę, odwiedzając start‑upy zajmujące się przyszłością pracy w pięciu miastach na całym świecie. To właśnie wtedy Unilever poznał firmę Gloat, z którą będzie współpracować w celu uruchomienia programu Unilever's Flex experiences wykorzystującego AI, aby pomóc pracownikom w dopasowaniu się do otwartych możliwości kariery.
Aby zbudować udany program rozwoju talentów oparty na mobilności wewnętrznej, liderzy muszą pomyśleć o wprowadzeniu rutynowych praktyk takich działań jak: onboarding, planowanie nauki i rozwoju oraz zarządzanie wydajnością. Zintegrowane podejście do mobilności talentów może również pomóc firmom w integracji procesów związanych z talentami, które w przeszłości funkcjonowały osobno.
Dobrym przykładem jest Comcast – firma, która zmieniła koncepcję ocen kwartalnych, przemianowując je na spotkania kwartalne, aby umożliwić rozmowy na temat kolejnych kroków i potencjalnych zmian w pracy, oprócz omawiania wyników osiąganych na danym stanowisku. W firmie Unilever organizowane są warsztaty celowe, podczas których pracownicy mogą stworzyć plany nabywania umiejętności. Takie warsztaty pomagają wspierać cele rozwojowe pracowników. W S&P Global istnieje specjalny wewnętrzny zespół trenerów ds. rozwoju kariery, który zapewnia poufne wsparcie pracownikom na wszystkich szczeblach organizacji w trakcie poruszania się po ścieżkach kariery.
Firmy zacieśniają również powiązania pomiędzy mobilnością i rozwojem talentów. Seagate Technology wymaga, aby oferty pracy były ogłaszane wewnętrznie przed ich ogłoszeniem na zewnątrz, ustalając przy tym 80‑procentowy próg dopasowania umiejętności niezbędnych do objęcia nowej roli. Firma rozpoczęła program podnoszenia kwalifikacji, aby pomóc pracownikom wypełnić lukę pomiędzy 80 a 100 procentami, pomagając tym samym osobom przechodzącym osiągnąć sukces na nowym miejscu. Wykorzystanie danych z rynku talentów pozwala firmie Seagate zidentyfikować luki w umiejętnościach w organizacji i dostosować programy uczenia się i rozwoju, aby pomóc je zlikwidować.
Wykorzystanie wewnętrznych talentów pracowników jest istotną szansą dla firm, które borykają się z rosnącymi brakami w umiejętnościach, presją na zatrudnianie i ryzykiem zatrzymania pracowników – zwłaszcza w okresie spowolnienia gospodarczego. Ponieważ coraz więcej organizacji podąża śladem firm osiągających najlepsze wyniki i inwestuje w wewnętrzną mobilność, firmy, które pomijają tę strategię, ryzykują, że staną się mniej konkurencyjne w walce o talenty na rynku, na którym możliwości rozwoju kariery mają większe znaczenie niż kiedykolwiek.
