Dostosowanie zasad pracy zdalnej do konkretnych sytuacji życiowych pracowników może zaowocować lepszym samopoczuciem i większą wydajnością.
W marcu 2020 roku duża część firm musiała wprowadzić pracę zdalną jako obowiązującą normę. Krzywa uczenia się była stroma, lecz w krótkiej perspektywie wydawało się, że produktywność zwiększy się dzięki skróceniu czasu dojazdu do pracy. Szybko jednak zauważono subtelną zmianę w sposobie współpracy, komunikacji i zarządzania.
Te niemal niezauważalne zmiany miały bezpośredni wpływ na samopoczucie pracowników, ale brakowało danych i analiz, które pozwoliłyby zrozumieć skutki pracy zdalnej i hybrydowej. Szczególnie w okresie przejściowym zdolność do gromadzenia odpowiednich danych i przeprowadzania eksperymentów jest kluczowa dla określenia potencjalnych problemów związanych z nowymi sposobami pracy – może również wskazać nam drogę rozwoju.
Począwszy od 2020 roku, firma Vitality zajmująca się usługami wellness i finansowymi zorganizowała zakrojone na szeroką skalę badanie ponad 1000 swoich pracowników we wszystkich jednostkach biznesowych i czterech lokalizacjach w swoich biurach w Wielkiej Brytanii, skupiając się na ich dobrostanie, zdolności do pracy oraz ogólnych wynikach w zakresie zdrowia i pracy. Automatyczne zbieranie danych za pomocą Microsoft Workplace Analytics zostało uzupełnione o dodatkowe cotygodniowe badania przez okres pięciu miesięcy.
Liczne ustalenia potwierdziły hipotezę, że przejście na pracę zdalną może zwiększyć produktywność, ale dzieje się tak kosztem naszego dobrostanu. Pojawiło się też wiele niespodzianek i udało się określić kilka podstawowych mechanizmów, które pozwolą lepiej zrozumieć nowy kontekst pracy.
Koszt produktywności: zatarcie granic między pracą a życiem prywatnym
Praca w domu zdecydowanie zwiększyła produktywność. Ponad połowa (55%) ankietowanych przez nas pracowników zdalnych potwierdziła, że pracowała więcej. Ma to jednak swoją cenę. Kiedy pracownicy pracują w domu, może być im trudno oddzielić życie osobiste od zawodowego, co prowadzi do zachwiania równowagi między życiem zawodowym a prywatnym.
Nie wynikało to jednak z naszych danych. Podczas gdy w okresie od czerwca 2020 r. do grudnia 2021 r. średnia liczba spotkań wzrosła o 7,4%, średnia liczba godzin spędzonych na współpracy z innymi po normalnym czasie pracy spadła o 5,6%, przy czym całkowity czas pracy pracowników pozostał praktycznie niezmieniony.
Jednak średnie wartości mogą być mylące. Po bliższym przyjrzeniu się stwierdziliśmy, że wielu pracowników, a czasem całe działy, miało dużo więcej pracy po przejściu na pracę zdalną w 2020 roku, zaś inni zaczęli pracować mniej. Dla 10% pracowników tygodzień pracy (łączny czas spędzony w pracy każdego dnia, od poniedziałku do piątku) zmniejszył się o 12% lub więcej; a dla innych 10% wzrósł o 9% lub więcej.
Zmiana liczby godzin nieefektywnych spotkań według funkcji
W czasie pandemii pracownicy pełniący niemal wszystkie funkcje w organizacji spędzali więcej czasu na nieefektywnych spotkaniach, definiowanych jako spotkania, podczas których dana osoba wykonuje wiele zadań, jest zdublowana lub towarzyszy jej inny współpracownik pełniący podobną funkcję. Wielkość kółka koreluje z liczbą osób śledzonych w danej funkcji.
Nasze dane sugerują, że zmieniła się także jakość pracy: Większość działów spędza obecnie więcej czasu na nieefektywnych spotkaniach, podczas których pracownik wykonuje inne zadania lub towarzyszy mu współpracownik pełniący podobną funkcję. Wydaje się więc, że sposób pracy faktycznie się zmienił, ale kierunek i zakres zmian zależą w dużej mierze od poszczególnych pracowników i ich konkretnej sytuacji w pracy i w domu.
Rola zachowań w miejscu pracy
Zastanówmy się, czy zróżnicowane zmiany w modelach pracy miały szerszy wpływ na zdolność do pracy. Idąc dalej, czy zmiana zachowań w miejscu pracy może pomóc w utrzymaniu dobrego samopoczucia i poprawie wyników.
Aby odpowiedzieć na powyższe pytania, skupiliśmy się na podstawowym zbiorze zachowań w miejscu pracy, które naszym zdaniem miały największy wpływ na dobrostan i wyniki pracowników.
Współpraca: Połączenie czasu spędzonego na spotkaniach, rozmowach telefonicznych oraz zajmowaniu się e‑mailami i wiadomościami przesyłanymi za pomocą komunikatora, zarówno w godzinach pracy, jak i po jej zakończeniu.
Nieefektywne spotkania, podczas których dana osoba wykonuje wiele zadań, jest zdublowana lub towarzyszy jej inny współpracownik o podobnej funkcji.
Wielozadaniowość: Czas spędzony na wysyłaniu e‑maili lub innych wiadomości podczas spotkań.
Koncentracja: Bloki co najmniej dwóch godzin w kalendarzu danej osoby, podczas których nie ma spotkań.
Tydzień pracy: Liczba godzin przepracowanych w ciągu tygodnia (od poniedziałku do piątku), wyznaczana poprzez pierwsze i ostatnie wspólne działania dla każdego dnia roboczego.
Jak wyjaśnimy w dalszej części tekstu, pięć powyższych zachowań w miejscu pracy może stanowić główną metodę interwencji związanych z zatrudnieniem w celu poprawy samopoczucia i wydajności pracowników.
Zależności wynikające z danych są jasne: dłuższa praca (większa rozpiętość godzin w tygodniu pracy), mniej wydajna (więcej nieefektywnych spotkań) i bardziej stresująca (wyższy poziom wielozadaniowości) wiąże się z ogólnie gorszymi wynikami. Więcej pracy po godzinach zwiększa ogólnie poczucie zaangażowania, ale nie ma realnego wpływu na wydajność i jakość pracy. Zwiększona liczba godzin koncentracji wydaje się wpływać na wyniki, ale nie na zaangażowanie.
Wyniki sugerują, że współpraca jest kluczowym czynnikiem zaangażowania, ale w kontekście pracy zdalnej może ona również naruszyć granice między życiem zawodowym a prywatnym, co w dłuższej perspektywie zwiększa wypalenie i pogarsza dobrostan psychiczny. Aby zrekompensować (naruszoną) równowagę między życiem zawodowym i prywatnym, pracownicy korzystają z wyznaczonych godzin koncentracji, które (nie mają wpływu na) zaangażowanie, ale pomagają odzyskać poczucie kontroli nad swoją pracą.
Nasze wcześniejsze badania pokazują, że szczególnie dobre samopoczucie psychiczne stanowi kluczowy związek pomiędzy indywidualnym samopoczuciem i środowiskiem pracy z jednej strony a wynikami pracy z drugiej. Stres, brak równowagi między życiem zawodowym a prywatnym oraz niska satysfakcja z pracy są krytycznymi wskaźnikami obniżonego poziomu samopoczucia pracownika. Zrównoważenie godzin współpracy i koncentracji – w zależności od zadań oraz etapów projektu i realizacji zadań – wydaje się istotne dla utrzymania dobrego samopoczucia. Kluczowa jest kontrola jakości, treści i przydatności spotkań, aby uniknąć skokowego wzrostu ich liczby z powodu trudności w komunikacji na odległość. Tak szerokie skojarzenia są obiecujące – pomagając pracownikom lepiej zorganizować ich dzień pracy, moglibyśmy jednocześnie poprawić ich samopoczucie i zdolność do pracy, zwiększyć zaangażowanie, wyniki i produktywność.
Przewidywalne wzorce pracy
Pomaganie pracownikom w poprawie ich samopoczucia nie jest niczym nowym ani nie musi wynikać z altruistycznych pobudek. W takich krajach jak Stany Zjednoczone wielu pracodawców wydaje duże sumy na programy promocji zdrowia, głównie w celu zmniejszenia obciążeń związanych z opieką zdrowotną pracowników, ponieważ, mówiąc wprost, te inwestycje w ludzi firmom się opłacają. Tego typu inicjatywy powinny być prawdopodobnie rozszerzone również na obszar zachowań w pracy.
Skuteczność interwencji zdrowotnych może być znacznie zwiększona poprzez skierowanie ich do osób faktycznie potrzebujących. Bardziej skuteczne interwencje w biurze odzwierciedlałyby podstawowe różnice w preferowanych przez pracowników stylach działania i ich reakcjach na zmiany w schematach pracy. To, co jest skuteczne w przypadku wysoce zaangażowanej kadry kierowniczej, może się nie sprawdzić w przypadku zestresowanych kierowników średniego szczebla lub świeżo upieczonych absolwentów na niższych stanowiskach.
Aby zbadać, czy polityka i jej konsekwencje w zakresie zachowań w miejscu pracy w różny sposób wpływają na poszczególne osoby, stworzyliśmy mapę pracowników pod kątem różnych aspektów: płci, wieku, stażu, lokalizacji biura, obowiązków kierowniczych, zakontraktowanych godzin, roli zawodowej, statusu w okresie próbnym i rodzaju umowy o pracę. Skupiska pracowników, które mogliśmy wskazać, były bardzo spójne zarówno pod względem zachowań, jak i cech pracowniczych. Długi tydzień pracy (zachowanie) był związany z wyższym poziomem wielozadaniowości i większą liczbą spotkań; osoby o dłuższym tygodniu pracy były zazwyczaj starszymi mężczyznami o wyższym stażu pracy (cecha). Ponieważ typowe zachowania są związane ze stażem pracy, wiek, stanowisko i status kierownika danej osoby mogą dać nam dobre wyobrażenie o jej przeciętnych wzorcach pracy.
Zmiany zachowań w miejscu pracy
Kolejnym krokiem było zbadanie, w jaki sposób interwencje w miejscu pracy skierowane na podstawowe zachowania, np. zwiększona liczba godzin współpracy, jakość spotkań i godziny koncentracji, mogą w różny sposób wpływać na poszczególne typy pracowników. Wyróżniliśmy 16 indywidualnych profili wzorców pracy określonych na podstawie czterech poziomów stażu pracy – kierowniczego, seniora, współpracownika i juniora – oraz czterech poziomów zaangażowania w pracę, od niskiego do wysokiego. Dane dotyczące wydajności pracy uzyskaliśmy na podstawie satysfakcji życiowej i zawodowej pracowników, a także ich poziomu lęku i stresu, energii do pracy oraz równowagi między życiem zawodowym i prywatnym. Uznaliśmy te czynniki za podstawowe wyznaczniki zdolności pracowników do wykonywania pracy w najlepszych warunkach.
Stwierdziliśmy, że efekty zmian zachowań w różny sposób korelują z poziomem stażu pracy i zaangażowania. Efekt zwiększenia długości czasu pracy lub godzin koncentracji rzeczywiście zależy od stażu pracy. O ile godziny koncentracji są przydatne dla starszych pracowników, o tyle obniżają samopoczucie młodszych kolegów. (Możemy oczekiwać, że młodsi pracownicy będą raczej chcieli więcej interakcji społecznych niż pracować w izolacji). Z kolei efekt wielozadaniowości i współpracy po godzinach zależy przede wszystkim od poziomu zaangażowania pracowników, który jest bardzo zróżnicowany na poszczególnych szczeblach kariery.
Dostosowanie interwencji w miejscu pracy do potrzeb zespołu
Wiele organizacji uległo pokusie zastosowania ogólnej polityki pracy hybrydowej do całej populacji pracowników, zmuszając wszystkich do przychodzenia do biura przez określoną liczbę dni i na określonych warunkach. Jednocześnie dni pracy zdalnej są coraz bardziej uregulowane, z cyklicznymi spotkaniami i czasem przeznaczonym na spotkania towarzyskie.
Regulowanie godzin koncentracji i współpracy oraz ocena przydatności spotkań z pewnością mogą przynieść korzyści, jednak nasze wyniki pokazują, że konsekwencje takiego podejścia różnią się w zależności od stażu pracowników. Młodsi pracownicy potrzebują więcej godzin współpracy, aby nauczyć się kultury, poznać współpracowników i nawiązać kontakty towarzyskie. Z kolei starsi pracownicy muszą zachować więcej czasu na skupienie się na złożonych zadaniach. Dlatego też konieczna jest personalizacja w sposobie podejścia do zachowań w miejscu pracy – a co za tym idzie, do samopoczucia pracowników. To, co dla jednych jest najkorzystniejszą zmianą, dla drugich niewiele zmieni, a nawet może negatywnie wpływać na ich nastawienie do pracy.
Nasze ustalenia oparte na danych mogą pomóc w dostosowaniu hybrydowej polityki pracy do potrzeb poszczególnych pracowników. Uznając potrzebę spersonalizowanego podejścia, liderzy mogą upoważnić poszczególne zespoły do dyskusji i zadecydowania, jakie modele pracy są dla nich najlepsze, aby zwiększyć autonomię i elastyczność. Dostosowując się do stale zmieniającego się środowiska pracy i doceniając różnice osobowości, liderzy mogą wzmocnić pozycję swoich pracowników i odblokować wartość dla swoich firm.
