Przeprowadzanie ankiet badających wartości wyznawane przez pracowników ma swoje ograniczenia. Lepszy wgląd w kulturę organizacyjna oraz pomysły na to, w która stronę należy ja zmieniać, można zyskać dzięki analizie wzorców współpracy.
Zawsze tak było to jedno z tych zdań najlepiej oddających na problem z nawykami, których trudno się pozbyć. Niełatwo jest zmienić kulturę organizacyjna po części dlatego, ze odzwierciedla ona wartości wyznawane przez ludzi i ich głęboko zakorzenione przekonania co do tego, co jest dobre, pożądane i właściwe. Relacje mogą dodatkowo komplikować sprawę. Kiedy współpracownicy łączą się w nieformalne grupy osób podzielających te same wartości, staja się bardziej zachowawczy i mniej otwarci na nowe postawy i zachowania.
Ale nie musi tak być. Te same sieci kontaktów mogą również pomóc liderom zidentyfikować i pokonać przeszkody na drodze do zmiany kultury oraz odkryć nieoczekiwanych sprzymierzeńców.
Nasze badania i dotychczasowe doświadczenia pokazują, ze wielu liderów nie zdaje sobie sprawy z potencjału sieci kontaktów głównie dlatego, ze tradycyjne metody oceny kultury organizacyjnej skupiają się na szukaniu podobieństw. Jednym z popularnych podejść jest wykorzystywanie ankiet do oceny wartości, postaw, norm i zachowań pracowników, a następnie uśrednienie odpowiedzi, aby określić, w jakim punkcie znajduje się organizacja jako całość. Innym podejściem jest przeprowadzanie pogłębionych wywiadów, a następnie opracowywanie modeli osobowych ilustrujących, w jaki sposób wartości „typowych” pracowników kierują ich zachowaniami. Ponieważ takie podejścia ujawniają uśrednione tendencje, brakuje w nich ważnych informacji o tym, jak ludzie różni się pod względem wyznawanych wartości. Zamiast obliczać średni wynik – powiedzmy 4 – liderzy musza wiedzieć, gdzie znajdują się grupy 3 i 5 (a nawet 1 i 2). Jeśli chcą przekonać innych do przyjęcia nowych priorytetów kulturowych, musza widzieć, kto z kim wchodzi w interakcje w obrębie grup oraz pomiędzy nimi.
