Organizacje funkcjonują obecnie w środowisku, gdzie zdolność do adaptacji nie tylko niesie ze sobą liczne korzyści, ale staje się wręcz kluczowym czynnikiem sukcesu. Przedsiębiorstwa, które nie ewoluują w odpowiedzi na pojawiające się trendy i wyzwania, ponoszą ryzyko pozostania w tyle i stania się mało istotnymi graczami na rynku.
Koncepcja „strategii jako przywództwa” zyskuje coraz większe uznanie i znaczenie. Przestała być postrzegana już tylko jako plan przyszłych działań lub ścieżka do osiągnięcia celów. Zamiast tego stała się istotnym narzędziem przywództwa, umożliwiającym firmom zwinne stawianie czoła licznym wyzwaniom, które definiują globalną gospodarkę.
Ta zmiana perspektywy została jasno wyartykułowana w książce Roberto Vassolo i Natalii Weisz Strategy as Leadership: Facing Adaptive Challenges in Organizations, wydanej w ubiegłym roku przez Stanford University Press. Publikacja łączy koncepcję strategii z przywództwem, co może stanowić punkt odniesienia (latarnię morską) dla wielu firm, które żeglują po burzliwych wodach zmian i konkurencji.
Rozpoznawanie wzorców w zmianach
Wbrew powszechnemu przekonaniu, że krajobrazy biznesowe są z natury nieprzewidywalne, Vassolo i Weisz, profesorowie argentyńskiej IAE Business School przedstawiają perspektywę, która rysuje bardziej metodyczny i uporządkowany obraz komercyjnego świata. Zamiast postrzegać zmiany jako przypadkowe zdarzenia, podkreślają obecność zauważalnych wzorców, rozwijających się w czasie.
Wyzwaniem, przed którym stoi wiele firm, nie jest brak zdolności przewidywania przyszłości, ale raczej niewłaściwa umiejętność rozpoznawania i wykorzystywania tych cyklicznych trendów charakterystycznych dla określonych branż. Na przykład, niektóre przełomy technologiczne lub zmiany regulacyjne mogą przebiegać cyklicznie. Identyfikując i rozumiejąc te powtarzające się trendy, firmy mogą uzyskać znaczącą przewagę konkurencyjną. To proaktywne rozpoznanie pozwala na strategiczne przygotowanie i dostosowanie się do tych przewidywanych zmian, umożliwiając im budowanie gotowości do wykorzystania nowych możliwości, unikając przy tym negatywnego zaskoczenia skalą wpływu tychże zmian.
Ukryty rachunek zysków i strat
Hidden P&L Framework przedstawia szczegółowy pogląd na strategię biznesową, podkreślając znaczenie zarówno wykorzystywania możliwości wzrostu, reprezentowanych przez „P” jako priorytety, jak i zarządzania potencjalnym ryzykiem, symbolizowanym przez „L” jako straty. Dzięki równoczesnemu uwzględnieniu tych dwóch aspektów takie podejście pozwala firmom określić swoje ambicje i strategiczny kierunek, jednocześnie akcentując potencjalne pułapki.
Mogą one przejawiać się na różne sposoby, włączając w to niepowodzenia finansowe, utratę kluczowych talentów, degradację wartości marki oraz pominięte szanse rozwoju.
Przykładowo, znana firma technologiczna, która weszła na rynek smartwatchów, początkowo odniosła sukces, ale nie uwzględniła nadchodzących wyzwań, takich jak szybkie starzenie się technologii i duża konkurencja. To niedopatrzenie w rachunku zysków i strat doprowadziło do spadku ich pozycji na rynku i osłabienia lojalności klientów wobec marki. Jednakże, gdy firma przyjęła te holistyczne ramy, to zmieniła swój kurs, zwiększając inwestycje w badania i rozwój oraz nawiązując partnerstwa z wiodącymi markami fitness. To dostosowanie, inspirowane wnioskami Hidden P&L Framework, podkreśla istotną rolę takiego podejścia w zarządzaniu firmą, która dąży do trwałego i zrównoważonego wzrostu.
Warto uwzględnić, że organizacje często mają silnie zakorzenione, nieuświadomione obawy przed ponoszeniem strat, co może prowadzić do bierności i oporu wobec zmian. Dlatego ważne jest podkreślenie znaczenia strategicznego prognozowania.
W każdym procesie planowania strategicznego istotną kwestią dla liderów powinno stać się zrozumienie powiązań między pojawiającymi się priorytetami bazującymi na bieżącym rynku i krajobrazie gospodarczym oraz związanych z nimi potencjalnymi stratami. Rozpoznanie tych strat, na które mogą być narażone różne zespoły lub działy w organizacji podczas reagowania na nowe wyzwania, ma zasadnicze znaczenie dla zapobiegania i rozwiązywania wewnętrznych blokad, wspierania kultury adaptacji i zapewnienia sukcesu na dłuższa metę.
Metamorfoza strategii w instrument przywództwa wykracza poza zwykłe ramy akademickie i uderza w sedno dzisiejszego krajobrazu handlowego. W erze, w której zmiana jest jedyną stałą, sposób, w jaki przedsiębiorstwa podchodzą do strategii, wyznacza ich kierunek. Posiadanie strategii samej w sobie już nie wystarcza firmom; muszą ją wcielać w życie poprzez przywództwo.
Wnioski z publikacji Vassolo i Weisza zaprezentowane dla studentów Wharton Executive MBA dowodzą, że firmy nie mogą już sobie pozwolić na postrzeganie strategii i przywództwa jako odrębnych bytów. W ten sposób ryzykują, że przeoczą cykliczne wzorce, które mogą stanowić kluczową różnicę między sukcesem a przestarzałością. Ponadto, brak zrozumienia ukrytego rachunku zysków i strat może sprawić, że firmy pozostaną ślepe na zbliżające się zagrożenia oraz niewykorzystane możliwości.
Dla przedsiębiorstw paradygmat „Strategia jako przywództwo” jest wezwaniem do działania. Jest wyzwaniem dla liderów, aby wnikliwiej zgłębiać strategiczną istotę swoich organizacji, posługiwać się perspektywą dalekowzroczności i promować zdolności adaptacyjne na wszystkich poziomach. Jest również przypomnieniem, że w nowoczesnym środowisku biznesowym przywództwo nie ogranicza się jedynie do kierowania zespołami, lecz obejmuje zarządzanie całym strategicznym kierunkiem organizacji.
Dlatego, gdy firmy rozważają kolejne kroki, muszą uwzględnić to wzajemne przeplatanie się strategii i przywództwa. W końcu przyszłość należy do tych, którzy nie tylko potrafią się dostosować, ale również prowadzą proces adaptacji.
