COVID‑19 zmienił spojrzenie praktycznie każdej organizacji na możliwość zdalnej pracy, zmuszając wiele organizacji do zmiany korporacyjnych standardów czy w ogóle rozważenia możliwości pracy na odległość – opowiada Mariusz Chochołek, Head of Enterprise T‑Mobile Polska, prezes zarządu w T‑Systems Polska.
Partnerem materiału jest T‑Systems Polska.
Rafał Pikuła, redaktor „MIT Sloan Management Review Polska”: Jak będzie wyglądała nasza rzeczywistość po epoce COVID‑19?
Mariusz Chochołek: Z całą pewnością można stwierdzić, że nie będzie powrotu do rzeczywistości sprzed pandemii, a już na pewno nie będzie to taka sama rzeczywistość. Większość firm i organizacji, a nawet szkoły czy niektóre urzędy, zdała trudny egzamin dostosowania modelu funkcjonowania do bezwzględnej izolacji społecznej. Niemal z dnia na dzień tysiące pracowników przeniesiono do pracy zdalnej i nagle okazało się, że jest ona możliwa dla większości z nich, a w przypadku niektórych firm – nawet wszystkich. Jak pokazuje opublikowany ostatnio raport z analizy rynkowej przeprowadzonej w marcu 2020 przez firmę rekrutacyjną Devire wśród ponad 2500 polskich przedsiębiorstw, 87% firm w Polsce wdrożyło lub częściowo wdrożyło pracę zdalną. Co ciekawe, aż 67% firm, które dotychczas nie umożliwiały pracy z domu, zdecydowało o wprowadzeniu takiego modelu w związku z COVID‑19.
Czyli było to łatwiejsze, niż myśleliśmy?
Myślę, że rzeczywistość po COVID‑19 będzie w dużej mierze definiowana poprzez konieczność zapewnienia gotowości organizacji na powtórzenie się takiej sytuacji, zarówno w krótkiej perspektywie, czyli na wypadek ponownego nasilenia się pandemii koronawirusa, jak również długoterminowo – w przypadku wystąpienia innych sytuacji kryzysowych. Zmieni się zapewne również sytuacja na rynku – wiele firm może nie przetrwać skutków kryzysu w perspektywie zarówno krótko-, jak i długoterminowej, a to może spowodować zatory płatnicze i płynnościowe, znaczącą redukcję zatrudnienia i konieczność zawieszenia wszelkich inwestycji, które nie są krytycznie istotne.
Wiemy, że całkowite przeniesienie naszego życia do sieci nie jest możliwe. Bardzo prawdopodobne, że wiodący będzie model hybrydowy: konferencje częściowo stacjonarne, częściowo online; praca częściowo zdalna, częściowo stacjonarna itd. Jakie przewiduje pan korzyści i zagrożenia związane z tym modelem?
To prawda, model hybrydowy w mojej ocenie będzie dominował w długoterminowej perspektywie. Jak pokazują tegoroczne badania firmy Buffer, przeprowadzone wśród 3500 pracowników korzystających z pracy zdalnej, największą satysfakcję osiągają osoby pracujące minimum 76% czasu poza biurem. Wśród korzyści wynikających z pracy w tej formie wymienić należy przede wszystkim elastyczność czasu pracy, możliwość pracy z dowolnego miejsca, w tym z domu, czy też oszczędności czasu związane z wyłączeniem konieczności dojazdu do pracy. Ważnym elementem jest również zwiększenie czasu spędzanego z rodziną i najbliższymi, co szczególnie w kontekście zamknięcia szkół i placówek edukacyjnych stało się istotne w okresie pandemii.
Czyli dużo korzyści dla pracowników?
Z perspektywy pracodawcy oznacza to również szereg korzyści: zaczynając od zadowolonego, a tym samym bardziej zmotywowanego pracownika, a kończąc na szeregu oszczędności związanych z eksploatacją powierzchni biurowych czy kosztami podróży i spotkań służbowych. Oszczędności miesięczne z tego tytułu dla firm zatrudniających ponad 250 osób mogą sięgać setek tysięcy złotych – i to bez uwzględniania zmiany opłat czynszowych i możliwości znaczącej redukcji wielkości powierzchni biurowych.
67% firm, które dotychczas nie umożliwiały pracy z domu, zdecydowało o wprowadzeniu takiego modelu w związku z COVID‑19.
Brzmi to optymistycznie.
Są jednak również zagrożenia związane z takim modelem funkcjonowania – nie dla każdej branży będzie to korzystna zmiana i nie każdy pracodawca będzie w stanie wykorzystać zalety pracy zdalnej nawet w modelu hybrydowym. Począwszy od zmiany sposobu pracy, zasad współpracy i komunikacji w stosunku do tradycyjnego modelu pracy w biurze, przez wyzwania dotyczące zarządzania pracą i pracownikami na odległość, na kwestiach bezpieczeństwa i narzędzi do pracy zdalnej kończąc. Niezaprzeczalnie COVID‑19 zmienił spojrzenie praktycznie każdej organizacji na możliwość zdalnej pracy, zmuszając wiele organizacji do rozluźnienia korporacyjnych standardów bezpieczeństwa czy w ogóle rozważenia możliwości pracy na odległość. Przed nami nieunikniona, długoterminowa, czasami zapewne żmudna, praca mająca na celu przystosowanie organizacji, procesów zarządzania i zabezpieczeń do nowej rzeczywistości. To może oznaczać również koszty i niezbędne inwestycje, które niekoniecznie były planowane przed pandemią.
Nowe modele pracy – duży udział pracy zdalnej i praca projektowa – wymagają od liderów nowych kompetencji m.in. w zakresie zarządzania wirtualnymi zespołami, motywowania pracowników itd. Jak zdobywać i udoskonalać te kompetencje?
To jest bardzo dobre pytanie – niestety, nie ma tutaj prostej i szybkiej drogi ani jednoznacznej odpowiedzi. Trzeba bezwzględnie poświęcić uwagę, zaplanować budżety i odpowiedni rozwój kadry menedżerskiej w kontekście pracy w modelu hybrydowym. Dla wielu organizacji będzie oznaczało to istotną zmianę procesów zarządzania personelem, być może okupioną znaczącą wymianą kadry kierowniczej. Krytyczne stanie się poszukiwanie liderów potrafiących odnaleźć się w takiej mieszanej – fizyczno‑wirtualnej – rzeczywistości, w której coraz bardziej kluczowa będzie umiejętność elastycznego dopasowania umiejętności przywódczych do sytuacji i personalnych uwarunkowań pracowników. Coraz więcej mówi się o inteligencji emocjonalnej w przywództwie i poszukiwaniu atrakcyjnych osobowości, a nie twardych kwalifikacji wśród kandydatów do pracy. Zaangażowany i odpowiednio zmotywowany pracownik z potencjałem na skutecznego lidera w przyszłości może mieć dla firmy ogromną wartość w ujęciu długoterminowym. Sporo oferują w tym zakresie również dostawcy najnowocześniejszych rozwiązań technologicznych oraz specjalizowanych narzędzi wspierających pracę działów HR – to buduje coraz większą świadomość zarówno po stronie pracodawców, jak i pracowników.
