Mimo licznych badań o skuteczności kobiet w roli liderek nadal nie brakuje głosów, że wyrównywanie szans między płciami to szkodliwa ideologia promująca jedną płeć, a nie obiektywne kompetencje. Nowe regulacje ułatwią sięgnięcie po najwyższe stanowiska w biznesie większej liczbie kobiet. Ale czy pomogą uporać się z główną przyczyną nierówności w biznesie?
PREZESEK na liście Fortune 500 wzrosła w tym roku do rekordowego poziomu – 44 – co oznacza, że kobiety zarządzają obecnie 8,8% największych przedsiębiorstw. Więcej kobiet zasiada także w zarządach tysiąca czołowych amerykańskich spółek publicznych: według JUST Capital, ich odsetek w tych zarządach wzrósł w minionych dwóch latach z 23,8% do 28,2%. Czy te wyniki można uznać za imponujące na dojrzałym rynku, na którym już w latach sześćdziesiątych organizowano szkole- nia diversity & inclusion?
Według wyliczeń 30% Club of Poland, na koniec 2021 roku udział kobiet we władzach – definiowanych jako zarządy i rady nadzorcze – 140 największych notowanych spółek na warszawskiej giełdzie wzrósł o 1,1 pp. względem roku poprzedniego. Wskaźnik pozostaje nadal na niskim poziomie 16,6%. Generalnie kobiety można spotkać częściej w radach nadzorczych niż zarządach. Jedna piąta z największych spółek giełdowych w Polsce nie ma żadnej kobiety we władzach.
A ile prezesek można znaleźć we wspomnianych spółkach warszawskie- go parkietu? Jedynie pięć, co daje ich skromny 3,6‑procentowy udział. Za to w jednej na osiem badanych firm – czyli w 18 spółkach – udało się osiągnąć lub nawet przekroczyć poziom 30% kobiet we władzach. Progresywne spółki, które pozwalają zaistnieć kobietom na decyzyjnych stanowiskach, pokazują, że można zadbać o różnorodność na najwyższych szczeblach niezależnie od sektora, wielkości firmy czy struktury akcjonariatu.
Z wcześniejszych publikacji CFA Society Poland wynika, że firmy wyróżniające się pod kątem udziału kobiet we władzach doceniają płynące z ich obecności korzyści. Okazuje się bowiem, że spółki z więk- szą reprezentacją kobiet w zarządach mogły pochwalić się wyższymi marżami netto i mniejszą zmiennością cen akcji niż ich konkurenci. Osiągnięcie tego wymaga przełamania barier i stereotypów w miejscu pracy. I większego tempa działań, bo choć poprawę widać z roku na rok, to jest ona zbyt powolna.
Kobiety w biznesie to nie kwestia ideologii
Promowanie kobiet w biznesie nie jest jedynie fanaberią firm, które chcą odpowiedzieć na oczekiwania społeczne, by czerpać korzyści z inkluzywności. To również nieunikniona konsekwencja regulacji, które na opieszałych organizacjach wymuszą zmiany w zarządach i radach nadzorczych. Kompetentne kobiety zyskają szansę, by dojść do władzy, czyli mieć realny wpływ na strategię firmy. Do takiego wniosku skłaniają zapisy dyrektywy o równowadze płci w organach spółek, o której ostatecznym brzmieniu 17 października 2022 roku zadecydowała Rada UE.
Nowe unijne przepisy, które muszą zostać przeniesione do prawa krajowego, sprzyjają większej równowadze płci w organach spółek giełdowych w całej UE. Na ich mocy do 2026 roku spółki giełdowe powinny zwiększyć udział kobiet na stanowiskach dyrektorów niewykonawczych do co najmniej 40%. Państwa członkowskie mogą zdecydować, że zastosują ten cel zarówno do dyrektorów niewykonawczych, jak i wykonawczych. W takim wypadku osoby należące do niedostatecznie reprezentowanej płci powinny zajmować 33% wszystkich stanowisk dyrektorskich.
W związku z kryzysem pandemicznym i gospodarczym, zamiast notować progres, mamy regres. Według wyliczeń autorów raportu Global Gender Gap, zniwelowanie globalnej różnicy między płciami ma zająć kolejne 132 lata.
Firmy, które mają zaległości i nie osiągną wyznaczonych celów, będą zmuszone dostosować swój proces selekcji. Zostaną zobowiązane do wprowadzenia sprawiedliwych i przejrzystych procedur selekcji i mianowania, opartych na dokonywaniu porównawczej oceny poszczególnych kandydatów na podstawie jasnych i neutralnie sformułowanych kryteriów. W przypadku konieczności wyboru spośród kandydatów posiadających równorzędne kwalifikacje spółki powinny dawać pierwszeństwo osobie płci niedostatecznie reprezentowanej. Kraje członkowskie Unii Europejskiej będą również musiały stworzyć sankcje dla firm niestosujących się do przepisów. Osiągnięcie tego porozumienia trwało 10 lat, a i tak w Polsce te pierwsze jaskółki wiosny nie uczynią. Dyrektywa obejmie tylko wielkie firmy, co w praktyce oznacza mniej więcej 1% rynkowych graczy, ponieważ przepisy nie dotyczą małych i średnich przedsiębiorstw, zatrudniających mniej niż 250 osób.
Choć debata o kobietach w biznesie toczy się od kilku dekad, osiągnięcie konsensusu na szczeblu unijnym nie było łatwe. Równie opornie idzie firmom wprowadzanie oddolnych zmian bez przymusu z zewnątrz. Mimo ciągłych dyskusji, szkoleń i ochoczo składanych deklaracji zmiany postępują zbyt wolno. Nic dziwnego, że wnioski z raportu Global Gender Gap, publikowanego przez Światowe Forum Ekonomiczne (WEF), nie napawają optymizmem.
Tempo wyrównywania szans kobiet i mężczyzn w czterech obszarach, tj. biznesie, polityce, dostępie do edukacji oraz opieki zdrowotnej, jest wolne i bez odgórnie narzuconych wytycznych w większości wypadków trudno będzie je znacząco zwiększyć. W związku z kryzysem pandemicznym i gospodarczym, zamiast notować progres, mamy regres. Według wyliczeń autorów raportu WEF, zniwelowanie globalnej różnicy między płciami ma zająć kolejne 132 lata. W miarę nasilania się kryzysów pogarsza się sytuacja aktywnych zawodowo kobiet, a ryzyko globalnego zachwiania parytetu płci się nasila.
Gdy z pomocą przychodzą regulacje, pojawiają się też głosy oburzenia, z których wynika, że sztuczne wyrównywanie szans tak naprawdę wyrządza kobietom krzywdę, bo sprawia, że patrzy się na nie przez pryzmat płci, a nie kompetencji. Tymczasem nikt nie sugeruje, by zatrudniać kobiety niekompetentne, chodzi jedynie o to, by kobiety kompetentne miały szanse dostać pracę adekwatną do ich umiejętności, wykształcenia i doświadczenia. Potrzebujemy liderek i liderów. To, że kobiety mają mieć dostęp do wyższych szczebli zarządzania, nie oznacza, że nie mają go mieć mężczyźni. Nie chodzi o budowanie jednorodnych zarządów czy rad nadzorczych, lecz o kreowanie różnorodnych zespołów z przedstawicielami obu płci, a także przedstawicieli i przedstawicielek innych mniejszości. Może to być jednak karkołomne zadanie, jeśli w firmie deklaracje o budowaniu inkluzywnego środowiska spełzną na niczym.
Kobietom zależy na pracy w takim miejscu, w którym zachowania pracowników i kadry zarządzającej są spójne z deklaracjami i wartościami. Jeśli widzą rozdźwięk między tym, co w firmie się mówi, a tym, co się faktycznie robi, są bardziej skłonne do zmiany pracy na taką, w której będą mogły rozwinąć skrzydła. Ciekawych wniosków na ten temat dostarcza raport Women in the Workplace, opracowany na podstawie ankiet przeprowadzonych wśród 22 000 kobiet i 18 000 mężczyzn przez organizacje Lean In i McKinsey & Company. Choć te dane dotyczą rynku amerykańskiego, warto się im przyjrzeć, ponieważ ukazują pewną niebezpieczną dla pracodawców tendencję.
Dla kobiet coraz ważniejsze jest, aby pracowały w firmach, które priorytetowo traktują rozwój kariery, elastyczność, dobre samopoczucie pracowników oraz różnorodność, równość i integrację. Jeśli te oczekiwania nie są zaspokajane, kobiety odchodzą z pracy w niespotykanej dotąd liczbie. Autorzy raportu nazywają ten masowy exodus „The Great Breakup” (wielkim rozpadem), twierdząc, że na każdą kobietę na szczeblu dyrektorskim, która awansuje na wyższy poziom, dwie dyrektorki decydują się na odejście z firmy.
Skłonność łamania status quo przez kobiety nie wynika z ich niechęci do pracy, lecz potrzeby działania na rzecz firm, które pozostają zaangażowane w to, co cenią i napędzają pozytywne zmiany. Kobiety frustruje brak doceniania ich wysiłków na rzecz dobrego samopoczucia. Ich dodatkowa praca w tym zakresie nie jest zauważana. Mimo że w porównaniu z mężczyznami na podobnych stanowiskach menedżerki poświęcają więcej czasu na zarządzanie emocjami w zespole, a także wspieranie różnorodności, równości i inkluzywności. Chociaż ich zaangażowanie przekłada się na wzrost retencji i zadowolenie pracowników, nikt im za to nie okazuje wdzięczności. Tym samym liderki zyskują kolejny powód do szukania szans na rozwój tam, gdzie zostaną docenione.
Pytania, które nie powinny padać
Podczas jednej z rozmów z prezeską międzynarodowej firmy zapytałam, jak udało się jej osiągnąć tak wysoką pozycję, mimo że biznes nie sprzyja kobietom, i jak godzi role zawodowe z tymi rodzinnymi, ponieważ wspomniała wcześniej o tym, że jest matką. Abstrahując od tego, że moje pytanie było stereotypowe, zaskoczyła mnie reakcja liderki. „Zacznijmy od tego, że gdybym była mężczyzną, nigdy nie usłyszałabym tego pytania” – odpowiedziała. Po czym podkreśliła, że kobiety często słyszą pytania, na które mężczyźni niemal nigdy nie muszą odpowiadać. Oraz komentarze, których mężczyźni raczej nie słyszą.
Przykład z ostatniego miesiąca? Dwie premierki spotykają się, aby omówić stosunki między reprezentowanymi krajami, słyszą od dziennikarza sugestie, że spotkały się najpewniej ze względu na podobny wiek i tę samą płeć. „Czy ktokolwiek spytałby Baracka Obamę i Johna Key, czy spotkali się ze sobą ze względu na podobny wiek? Mamy zdecydowanie więcej mężczyzn w polityce, ale to, że spotykają się dwie polityczki, nie jest spowodowane kwestią ich płci” – odparła jedna z adresatek tego komentarza, premierka Nowej Zelandii Jacinda Arden. „Spotkałyśmy się, ponieważ jesteśmy premierkami” – dodała premierka Finlandii Sanna Marin.
Obie polityczki wykazały się spokojem, opanowaniem, a zdaniem wielu również szczyptą humoru i dystansu. Zapewne zdziwiłoby to Richarda Nixona, który powiedział kiedyś słynne słowa: „Sądzę, że kobiety nie powinny obejmować urzędów państwowych… Myślę tak głównie dlatego, że one są nieobliczalne. I uczuciowe. Mężczyźni też bywają nieobliczalni i uczuciowi, ale chodzi mi o to, że bardziej dotyczy to kobiet” – próbował wybrnąć z twarzą z wypowiedzi przesiąkniętej stereotypowym spojrzeniem na kobiety. Zresztą nie był w tym osamotniony, bo odzwierciedlił opinie większości osób z tamtych czasów, gdy to kobiety nie miały prawie żadnych szans na zdobycie wpływowych stanowisk. W Polsce sytuacja ta się utrzymuje, biorąc pod uwagę skład Rady ds. Szkolnictwa Wyższego, Nauki i Innowacji powołanej przez prezydenta Andrzeja Dudę, w której nie ma żadnej kobiety. Jeszcze na początku lat siedemdziesiątych tak w firmach, jak i instytucjach niemal jawnie wykluczano kobiety z wielu rekrutacji, ale – jak widać – dzisiaj nadal to się zdarza. A powszechne brudne triki pracodawców, którzy chcieli wysondować, jaka jest obecna sytuacja rodzinna kandydatki i jak w najbliższym czasie może się zmienić, zostały z rekruterami jeszcze na długie lata.
W labiryncie przekonań
„Dyskryminacja bierze się z przekonań na temat kobiet, i to właśnie te przekonania odpowiadają za ograniczanie dostępu kobiet do wyższych stanowisk” – można było przeczytać w pierwszym raporcie na temat szklanego sufitu, opracowanego w 1995 roku przez specjalną komisję powołaną przez Kongres Stanów Zjednoczonych. Stwierdzenie to pozostaje aktualne do dziś, bo mimo usilnych starań i inicjatyw na rzecz kobiet w biznesie ukryte przekonania wciąż mają się dobrze.
Kobiety nadal są inaczej oceniane. Jedna z moich rozmówczyń zauważyła, że mimo wysokiej pozycji w organizacji, wielu sukcesów na koncie udowadniających jej kompetencje, a także ponad dwudziestoletniego doświadczenia w zarządzaniu, zawsze czuje się oceniana podwójnie. „Najpierw oceniają mnie jako kobietę, dopiero potem jako lidera” – twierdziła. A ocenianie kobiet jest szkodliwe i niesprawiedliwe, często blokuje ich kariery.
Odkąd kobiety weszły na rynek pracy, są prześladowane przez uporczywe uprzedzenia, co potwierdziło niedawne badanie przeprowadzone m.in. przez profesorkę nadzwyczajną MIT Sloan Danielle Li. Z jej artykułu „Potential” and the Gender Promotion Gap dowiadujemy się, że choć kobiety otrzymywały średnio wyższe oceny wydajności niż pracownicy płci męskiej, to ich potencjał był oceniany o 8,3% niżej niż mężczyzn. W rezultacie miały one średnio o 14% mniejsze szanse na awans niż ich koledzy. Mimo że kobiety pracowały wydajniej, były na straconej pozycji przy ubieganiu się o awans.
Cechy stereotypowo utożsamiane ze skutecznymi liderami są również stereotypowo kojarzone z mężczyznami.
Nie brakuje dowodów w literaturze naukowej, które wskazują, jak subiektywne oceny mogą negatywnie wpływać na przebieg kariery kobiet. Już 20 lat temu badania nad teorią zgodności ról Alice Eagly i Stevena Karau dostarczyły obszernych dowodów na to, że ludziom trudno jest wyobrazić sobie kobietę jako przywódczynię. Wynika to z tego, że cechy stereotypowo utożsamiane ze skutecznymi liderami, takie jak asertywność, skłonność do rywalizacji, ambicja i nastawienie na wynik, również są stereotypowo kojarzone z mężczyznami. W badaniach z 2019 roku, opublikowanych na łamach „Frontiers in Psychology”, okazało się z kolei, że mimo przybywającej liczby kobiecych sukcesów w biznesie, polityce, nauce badani nadal prognozują większy potencjał przywódczy przedstawicieli płci męskiej i sądzą, że będą mieć w przyszłości lepsze wyniki niż kobiety. A jedyną różnicą między kandydatami do oceny była płeć, gdyż życiorysy reprezentantów obu płci były niemal identyczne.
Stereotypy te mogą być również wzmacniane przez rzeczywiste różnice w zadaniach: z jednej strony kobiety są rzadziej obserwowane na stanowiskach kierowniczych, a z drugiej częściej są proszone o wykonywanie dodatkowych zadań, które nie są doceniane podczas procesu awansu. Poza tym na subiektywne oceny duży wpływ mogą mieć kontakty bezpośrednie i relacje wypracowywane latami. Tych kobiety mają mniej, ponieważ przez wiele lat były wykluczane ze spotkań networkingowych, np. ze względu na ich wieczorną lub zakrapianą alkoholem formułę, niedopasowaną do ich obowiązków opiekuńczych i domowych. Nie zbudowały więc tak wielu kontaktów, a co gorsza, nie nauczyły się ich jeszcze wykorzystywać tak skutecznie jak mężczyźni. Dzisiaj starają się nadrabiać zaległości, o czym świadczy coraz więcej organizacji wspierających rozwój zawodowy kobiet, które budują swoje społeczności.
Co więcej, kobiety myślące o awansie czy rozwoju demonstrują to w mniej widoczny czy głośny sposób niż ich męscy konkurenci. Wreszcie kierujący się własnym interesem menedżerowie mogą manipulować potencjalnymi ocenami, aby zatrzymać swoich najlepszych pracowników. Ingrid Haegele z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley zauważyła podczas swoich badań, że tzw. gromadzenie talentów prowadzi do nieproporcjonalnie niższych wskaźników awansu kobiet prawdopodobnie dlatego, że podwładne mają większą niechęć do konfrontacji z przełożonymi i nie potrafią walczyć o awans. Chodzi o sytuacje, gdy szef nie chce „podzielić się” swoim pracownikiem z innym działem, bo woli zatrzymać go u siebie. Pracownik traci szanse na rozwój w strukturach firmy i awans, ale szef zyskuje spokój ducha, bo nie stracił sprawdzonej osoby.
Trzeba projektować zachowania
Firmy chcące walczyć z ukrytymi przekonaniami i zwalczać stereotypy w zarodku, wysyłają menedżerów na szkolenia. Ale jak się okazuje, nie jest to wcale najlepsze rozwiązanie. „Organizując szkolenia z różnorodności, firmy marnują pieniądze, ponieważ większość programów poświęconych temu zagadnieniu nie przynosi efektów” – twierdzi ekonomistka behawioralna i kierowniczka programu Women and Public Policy w Harvard Kennedy School, Iris Bohnet, która jest autorką nagradzanej książki What Works: Gender Equality by Design (2016).
Jej zdaniem, zamiast przeprowadzać kolejne warsztaty lub próbować eliminować uprzedzenia powodujące dyskryminację, firmy powinny tak projektować procedury, aby uniemożliwiać ludziom uleganie uprzedzeniom przy podejmowaniu decyzji. Nawet tak proste zmiany jak np. zaprzestanie udostępniania menedżerom samoocen pracowników czy nagradzanie biurowego wolontariatu mogą redukować uprzedzenia.
Na kwestię projektowania zachowań (behavioral design) jako skuteczną metodę kultywowania D&I w organizacjach zwraca również uwagę Frank Dobbin, profesor Harvard Business School, uznany ekspert w dziedzinie D&I. W swojej najnowszej książce Getting to Diversity What Works and What Doesn’t (2022) wraz ze współautorką Aleksandrą Kalew, profesorką socjologii i antropologii na Uniwersytecie w Tel Awiwie, kwestionuje on dominujące podejścia do zwiększania różnorodności w miejscu pracy i przedstawia wyczerpujący opis tego, co naprawdę działa.
Prowadzone przez trzydzieści lat badania Dobbina i Kalew wykazały, że wysyłanie menedżerów na szkolenia z zakresu różnorodności w celu uświadomienia im ich uprzedzeń, a następnie narzucenie im zasad zatrudniania i awansowania oraz pogrożenie sankcjami za niewywiązanie się z nich wcale nie pomaga kształtować nowych zachowań wpływających pozytywnie na D&I. Niektóre badania pokazują wręcz, że treningi przeciwdziałające uprzedzeniom mogą w rzeczywistości je aktywować, przyczyniając się do spadku różnorodności. Czyli mówienie ludziom, żeby przestali myśleć o stereotypach, przynosi odwrotny skutek.
Aby skutecznie działać, firmy powinny postawić na zmiany systemowe. Badania Dobbina i Kalew sugerują, że nawet niewielka liczba takich modyfikacji może prowadzić do znacznego i trwałego wzrostu różnorodności, i to zarówno w wypadku stanowisk pierwszej linii, jak i kierowniczych. Wśród takich zmian można wymienić: ukierunkowaną rekrutację, programy mentorskie, otwarte szkolenia w zakresie umiejętności i zarządzania czy zespoły zadaniowe ds. różnorodności. Jeżeli szkolenie w zakresie różnorodności ma przynieść jakiekolwiek efekty, musi być częścią większych zmian.
***
Aby wyjść z labiryntu stereotypów powstrzymujących wyrównanie szans kobiet i mężczyzn, nie wystarczą dobre chęci. Wszyscy musimy włożyć wysiłek w to, aby stworzyć sprawiedliwy świat pracy, w którym każdy bez względu na płeć ma te same możliwości. Często będzie to wymagało narzucenia sobie konkretnych zasad, które zminimalizują ryzyko ulegania wewnętrznym – zazwyczaj nieświadomym! – przekonaniom. •
