Dostrzeżenie znaczenia wykonywanej przez nas pracy nie będzie możliwe dopóty, dopóki menedżerowie nie nauczą się pokonywania czterech barier w dialogu na temat tego, co nadaje sens działaniom poszczególnych ludzi.
Temat sensu i znaczenia pracy znajdował się wysoko na liście menedżerskich priorytetów jeszcze przed pandemią COVID‑19. Zachęcano pracowników, by odnaleźli swoje „powołanie”, liderów – swoje „dlaczego”, a organizacje miały obrać „właściwy kierunek”. Zresztą nie bez powodu. Badania naukowe wykazały, że gdy ludziom towarzyszy silne poczucie sensu i głębszego znaczenia tego, co robią, zwiększa się zaangażowanie, produktywność i innowacyjność.
Jednak pandemia podniosła poprzeczkę jeszcze wyżej. Dla wielu z nas stała się ona okazją do zwolnienia tempa i przyjrzenia się roli pracy w naszym życiu, a także dostrzeżenia, co jest dla nas naprawdę ważne. Pracodawcy, którzy nie są w stanie zaoferować głębszego sensu i znaczenia, ryzykują brakiem motywacji lub utratą cennych pracowników, czyli ludzi, od których zależą wzrost oraz przyszłość organizacji.
W obliczu tego wyzwania menedżerowie mogą odczuwać pokusę zintensyfikowania komunikacji wewnętrznej na temat celu i racji bytu firmy. I choć wyższy cel istnienia organizacji, wykraczający poza jej zyski, jest istotny w wielu wymiarach, na przykład środowiskowym, społecznym czy finansowym, to nie wystarczy, by poszczególne osoby poczuły, że ich praca ma znaczenie, a nawet może zaszkodzić. Im bardziej pracodawcy starają się...
