W social mediach rozmywa się granica między tym, co prywatne, a tym, co służbowe. Utrzymywanie różnych tożsamości widocznych osobno dla różnych odbiorców w mediach społecznościowych już nie jest możliwe.
Zjawisko załamania kontekstu (context collapse) zaczęło dla wielu organizacji stanowić istotny problem. Zdefiniowano je jako „niemal całkowite uniemożliwienie zarządzania różnymi tożsamościami w mediach społecznościowych, osobnymi dla różnych grup odbiorców. Inną dla współpracowników, inną dla rodziny i przyjaciół, a jeszcze inną dla pracodawcy”. To wniosek z MIT Sloan Management Review 2021 Future of Leadership, opublikowanego we współpracy z firmą Cognizant.
W ciągu 18 miesięcy od opublikowania wyników tych badań znaleźliśmy więcej przykładów na to, że załamanie kontekstu jest jednym z najbardziej niebezpiecznych aspektów ery cyfrowej, zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym.
Jednym z ostatnich przykładów jest całkowite zniszczenie relacji pomiędzy Levi Strauss & Co. a dyrektorką marketingu Jennifer Sey. Do lutego 2022 roku Sey była oczywistą wręcz kandydatką na stanowisko prezesa firmy. Jednakże wpisy, które publikowała na osobistym koncie na Twitterze, a w których wypowiadała się przeciwko związanym z COVID‑19 zamknięciom szkół i nakazowi noszenia masek przez dzieci, sprawiły, że znalazła się na celowniku. Firma Levi’s uznała, że ich drogi się rozeszły, a Jennifer Sey ostatecznie odeszła.
„Jen wyszła daleko poza zwykłe zachęcanie do ponownego otwarcia szkół, często wykorzystując swoje prywatne konto do krytykowania wytycznych dotyczących zdrowia publicznego, potępiając przy tym urzędników i naukowców” – powiedział Ancel Martínez, dyrektor ds. komunikacji biznesowej i finansowej w oświadczeniu dla MSNBC. „Zajmowała wysokie stanowisko w naszej firmie, więc jej słowa oraz działania, niezgodne z oficjalnym stanowiskiem, skutecznie podważały politykę firmy w zakresie zdrowia i bezpieczeństwa, wprowadzając zamieszanie i niepokój wśród pracowników”.
Dlaczego wciąż zaskakuje nas, że zaciera się granica między naszymi prywatnymi a służbowymi osobowościami? „Możesz mieć prywatną tożsamość i tożsamość zawodową, które uważasz za zupełnie oddzielne, jednak z punktu widzenia firmy tak nie jest” – powiedział David Kiron, dyrektor ds. badań w MIT SMR i współautor raportu 2021 Future of Leadership. „Każdy z nas może mieć różne punkty widzenia na temat tego, gdzie powinna przebiegać granica. Jednakże praktyka dowodzi, że taka granica w zasadzie nie istnieje”.
To poważny problem dla kadry kierowniczej, wyjaśnił Kiron. „Mówimy o tym, że pożądane jest, byśmy całą swoją osobę angażowali w firmowe życie. Czy jednak ktoś naprawdę tego chce? Ale też, czy można tego uniknąć?”. Granice między tym, co publiczne, a tym, co prywatne, coraz bardziej się zacierają i zmienia się też tradycyjne pojmowanie tego, co uznajemy za prywatne. „To rodzi pytania o autentyczne przywództwo” – dodaje Kiron. „Niełatwo jest być autentycznym liderem, jeśli chce się zadowolić różnych udziałowców o przeciwstawnych interesach w transparentnym, cyfrowym środowisku operacyjnym”.
Zatarcie granic pomiędzy naszymi służbowymi i prywatnymi tożsamościami oznacza, że dostosowywanie komunikatów trafiających do różnych interesariuszy – typowa strategia dla liderów świadomych cyfrowo – może się teraz okazać ryzykowną grą. Jak zauważają autorzy raportu powstałego na bazie badań przeprowadzonych w 2021 roku: „Wszechobecne platformy cyfrowe sprawiają, że inicjatywy przywódcze stają się natychmiast widoczne i przejrzyste dla wszystkich”.
Problem utraty prywatnej tożsamości w mediach społecznościowych i rozmycia granic pomiędzy kontami prywatnymi a służbowymi dotyczy nie tylko relacji firma – pracownik, ale również firma – instytucje państwowe. Dobrym przykładem jest to, co zadziało się, gdy w marcu tego roku The Walt Disney Co. wystąpił przeciwko projektowi ustawy nr 1557 przygotowywanemu przez stan Floryda, zwanej przez zwolenników ustawą o prawach rodzicielskich w edukacji, która zabrania mówienia w przedszkolach i młodszych klasach szkół publicznych o orientacji seksualnej i tożsamości płciowej. Wprawdzie Disney prowadzi na Florydzie znaczącą część swojego biznesu, ale też tradycyjnie popiera prawa LGBTQ, nic zatem dziwnego, że ociągał się z zajęciem wyraźnego stanowiska i wystąpieniem przeciwko tej ustawie. Firma zrobiła to dopiero wtedy, gdy jej klienci i pracownicy. Wprawdzie Disney prowadzi na Florydzie znaczącą część swojego biznesu, ale też tradycyjnie popiera prawa LGBTQ, nic zatem dziwnego, że ociągał się z zajęciem wyraźnego stanowiska i wystąpieniem przeciwko tej ustawie. Firma zrobiła to dopiero wtedy, gdy jej klienci i pracownicy zaczęli wywierać na nią presję i dali do zrozumienia, że, jak to ujął jeden z komentatorów, „nie są już skłonni uznać milczenia firmy za zrozumiały kompromis”.
Ostatecznie Disney zajął stanowisko i wystąpił przeciwko przyjęciu ustawy (do czego i tak doszło). Reakcja władz Florydy była miażdżąca: przegłosowano pozbawienie Disney World specjalnego statusu podatkowego, przywileju, z którego organizacja korzystała przez ostatnich 55 lat. Odwet ten jest dziwnym przypadkiem kąsania ręki, która karmi, gdyż 50 milionów turystów odwiedzających Disney World w Orlando zapewnia władzom stanowym wpływy w wysokości 5 miliardów dolarów.
„Disney nie mógł jednak powiedzieć czegoś innego swoim klientom i pracownikom, wśród których jest wiele osób ze społeczności LGBTQ, a innego władzom stanowym” – powiedział Kiron. „Firma potrzebowała wystąpić z przesłaniem dowodzącym jej jednolitej tożsamości korporacyjnej. Musiała więc dokonać wyboru. A wybór ten miał ogromne następstwa w kwestii przywództwa”. Czy jeśli Disney World zechce się rozwijać, to będzie musiał teraz za każdym razem mierzyć się z radą ds. planowania funkcjonującą w hrabstwie, zamiast móc działać autonomicznie jak dotychczas? Prawdopodobnie tak. Czy to spowolni jego innowacje i wzrost? Być może.
Przykład Disneya, jak i wiele podobnych, sugeruje, że zjawisko załamania (zatarcia) kontekstu w ostatnim czasie staje się coraz ważniejsze dla liderów.
Liderzy muszą zdać sobie sprawę, że funkcjonują w zupełnie nowym środowisku operacyjnym, w którym swobodna ekspresja korporacyjna nie jest karana dlatego, że to, co mówią lub robią sami bądź co mówi i robi firma, jest naruszeniem prawa, ale dlatego, że twórcy zasad postrzegają to jako naruszenie wartości.
Milton Friedman napisał w 1970 roku, że jedyną społeczną odpowiedzialnością biznesu jest zwiększanie zysku tak długo, jak jest to zgodne z „podstawowymi zasadami społecznymi, zarówno tymi formalnymi, jak i wynikającymi z obyczaju”. Przykład Disneya pokazuje, że, nawet jeśli firmy starają się funkcjonować w ramach tych zasad, to ich twórcy mogą je zmieniać, jeśli nie spodoba im się to, co firmy mają do powiedzenia. A to może niekorzystnie wpływać na zdolność organizacji do osiągania zysków. Może się tym samym okazać, że liderzy będą musieli liczyć się jednocześnie z mającymi swoje poglądy urzędnikami i z pracownikami aktywistami.
Podsumowując: zatarcie kontekstu naprawdę zmienia sposób, w jaki liderzy muszą myśleć i działać. Transparentność social mediów wymaga transparentności postaw.
