Zmiany organizacyjne zaburzają nam poczucie własnej wartości

Liderzy mogą lepiej zarządzać transformacją na dużą skalę, pomagając pracownikom dostosować się do nowych tożsamości, a nie do nowych zadań.

Podczas ostatnich warsztatów zebraliśmy grupę menedżerów zaangażowanych w zakrojone na szeroką skalę inicjatywy transformacji cyfrowej w swoich organizacjach. W ramach dyskusji najpierw zapytaliśmy, jak opisaliby swoje role w transformacji. Mówiąc o rolach nie mieliśmy na myśli nazw stanowisk – nie musieliśmy wiedzieć, że ktoś jest dyrektorem ds. technologii czy szefem HR. Jak już wcześniej wyjaśniliśmy uczestnikom, poszukiwaliśmy bardziej archetypowych ról, takich jak „osoba rozwiązująca problemy”, „osoba zawierająca transakcje”, „specjalista” czy „osoba z pomysłem” Następnie poprosiliśmy, aby wyobrazili sobie, że transformacja cyfrowa dokonuje się naprawdę, i żeby określili najbardziej wartościowe role do osiągnięcia sukcesu. I tu w większości przypadków nastąpił rozdźwięk w odpowiedziach na te dwa pytania. Najwyraźniej, jeśli menedżerowie chcieliby mieć znaczący wpływ na przyszłość swoich organizacji, musieliby dokonać korekty ról.

I jest to właściwe wyzwanie dla menedżerów, na którym powinni się teraz skupić, aby pomyślnie przejść przez wielkie zmiany, ponieważ wkraczamy w okres, który postawi przed organizacjami bezprecedensowe wymagania. Dzieje się tak ze względu na transformację cyfrową, którą wielu z nich rozpoczęło, a także dlatego, że rok pandemicznych restrykcji i zdalnej pracy przyspieszył zmiany.

Problem polega na tym, że chociaż menedżerowie wiedzą, że mają do przeprowadzenia wielkie zmiany, większość z nich źle oceniła wymagania związane z zarządzaniem. Koncentrują się niemal wyłącznie na poziomie zmiany zadań - czyli w jaki sposób praca zmieni się wraz z wprowadzeniem nowych technologii i w jakim stopniu konieczne będzie przekwalifikowanie. Zmiana na poziomie zadań jest oczywiście istotna, ale bardzo trudna do zarządzania. Dobrą wiadomością o uczeniu się nowych zadań jest fakt, że ludzie wiedzą, że jest to konieczne i większość z nich podchodzi do tego z pewnością siebie. Może im się nie spodobać konieczność opanowania nowych procesów i narzędzi, ale mają świadomość, że robili to już wcześniej i wiedzą, że teraz też mogą to zrobić.

Jak wspomnieliśmy wcześniej, używamy terminu rola w tym samym znaczeniu, w jakim socjologowie i psychologowie społeczni mówią o teorii ról, idei, że jednostki w grupach dążą do pełnienia podstawowych, wspólnie rozumianych ról społecznych, które z kolei kształtują większość ich decyzji i działań. Na przykład osoba identyfikująca się jako „podżegacz” spełnia się w tej roli, postępuje zgodnie z tą rolą i zachowuje się w sposób, w jaki „technokrata” po prostu nie postępuje. Najtrudniejszy poziom dostosowania występuje, kiedy ludzie znajdują się w środku poważnych przemian w pracy lub w życiu. Dzieje się tak, ponieważ nieświadomie dostosowują się do ról, które w pewnym sensie wybrali. Nie pomyśleli o tym, co trzeba zrobić, aby zmienić odgrywaną przez siebie rolę, ponieważ nie myślą o sobie jako o „odgrywających” role w pierwszej kolejności. Jeśli przedstawi się im pomysł zamiany ról, nie wiedzą, że są w stanie to zrobić.

Radzenie sobie z zaburzeniem roli

Aby zrozumieć, jak teorię ról można zastosować w miejscu pracy, rozważmy przykład Marianny, głównej księgowej w dużej klinice weterynaryjnej. W chwili, gdy piszemy te słowa, jej biuro ponownie otwiera swoje podwoje dla niej i wielu jej kolegów, którzy od marca 2020 roku pracują zdalnie. Niecierpliwie oczekuje powrotu do swojego przyjaznego miejsca pracy i wygodnych rutynowych czynności, ale niepokoi ją nowa rzeczywistość, którą może zastać po powrocie. W ciągu roku pracy zdalnej wprowadzono wiele nowych możliwości cyfrowych i wiele procesów, które wcześniej były wyjątkiem lub stosowano je w ostateczności, stały się standardowymi procedurami operacyjnymi. Wyczuwa, że cyfrowa transformacja, o której mówiono w firmie jeszcze przed pandemią, rozpocznie się w najbliższym czasie.

Dlaczego taka perspektywa niepokoi Mariannę? Nowy system automatyzuje jedno z jej zadań – opracowanie i dystrybucję różnych raportów. Chociaż ją to odciążyło i dało możliwość wykonywania bardziej istotnych zadań, nie wiadomo, w jaki sposób będzie z nich rozliczana i czy jej szef będzie wiedział, jak ją oceniać. Ale większym problemem jest pytanie, jak może to wpłynąć na jej pozycję wśród współpracowników. Jest szanowana nie tylko jako geniusz księgowości, ale także jako doświadczony specjalista w zespole, który naprawdę rozumie firmę i jej klientów. Doceniano ją również jako źródło pozytywnej energii i osobę chętnie dzielącą się wiedzą i pomagającą współpracownikom. Teraz te role wydają się zagrożone. Jak może przeprowadzić innych przez transformację, która pozostawia ją samą w poczuciu niepewności co do jej wartości i coraz większego zniechęcenia? Aby pokazać typowy przypadek Marianny w sposób, który mógłby pomóc innym, opiszemy go następująco. Poważne zmiany powodują zakłócenia w funkcjonowaniu osobistym w trzech różnych wymiarach: dostosowania do roli, uczenia się zadań i zaangażowania emocjonalnego.

Zazwyczaj dostrzegane jest tylko jedno z nich: wyzwanie związane z uczeniem się zadań. Poniżej znajduje się drugi, emocjonalny wymiar. W rzeczywistości ma wiele wspólnego ze znanym (choć wadliwym) modelem „etapów żałoby” czyli radzenia sobie ze stratą. Ten klasyczny model typowej podróży emocjonalnej, z pogrążeniem się w żałobie, po której następuje przejście do akceptacji, jest często rozpoznawany jako bariera do zmiany, ale nie jest traktowany poważnie jako czynnik, którym należy zarządzać. W międzyczasie, poza uwagą kierownictwa znajduje się zaburzenie roli (i towarzysząca mu huśtawka emocji) - która, jeśli nie zostanie rozpoznana i rozwiązana, zniweczy rozwój, jaki ktoś stara się osiągnąć na innych frontach.

Teoria dostosowania ról nie jest obca menedżerom. Została wcześniej wykorzystana do wyjaśnienia, dlaczego niektórzy z nich odnoszą sukcesy podczas długoterminowego oddelegowania na obce terytoria, podczas gdy inni doznają poważnego szoku kulturowego. Badania wykazują, że ekspaci lepiej radzą sobie z trudnym okresem przejściowym, gdy wyraźnie konfrontują się z dostosowaniem ról, jakiego wymaga od nich zmienione otoczenie.Indeks górny 1¹ Teoria ta została również wykorzystana do pomocy menedżerom wysokiego szczebla w zwiększeniu ich efektywności po powrocie z misji międzynarodowych lub w miarę ich awansu w strukturach korporacji.Indeks górny 2² Zwykle, gdy ktoś zmaga się z trudnościami po wysokim awansie, okazuje się, że nie zrewidował swojego rozumienia roli, jaką ma odegrać zgodnie z potrzebą organizacji. Jedna ze znanych nam dyrektorek generalnych opisała, jak musiała świadomie zrezygnować ze swojej dawnej roli eksperta — najmądrzejszej osoby w swojej dziedzinie, na rzecz nowej roli - organizatorki szkoleń zachęcającej innych, których wiedzy eksperckiej nigdy nie byłaby w stanie opanować.

Jak wynika z tego przykładu, potrzeba dostosowania ról często jest wyraźnie adresowana w coachingu kadry kierowniczej, dla której awans na najwyższe stanowiska niesie ze sobą zwykle ogromną presję na osiąganie wyników a także irytującą swobodę w dysponowaniu prywatnym czasem i uwagą. Wspaniałą rzeczą w uzyskaniu jasności roli, np. „Teraz jestem twórcą zespołu” lub „Jestem mistrzem zrównoważonego rozwoju” (lub w przypadku Elona Muska „Jestem królem techno Tesli”) – jest to, że zidentyfikowana rola pozwala skupić się na tym, jakie zadania, stare i nowe, zasługują na osobistą uwagę menedżera.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Tu wpisz tekst »

Jak szefowie firm technologicznych redefiniują rolę prezesa 

Prowadzenie firmy | Liderzy, Podejmowanie decyzji

Boris Groysberg

Liderzy wyznaczający nowe kierunki zakasują rękawy, tworzą i pozostają w grze.

Radzenie sobie ze zmianami na dużą skalę

Zakres, w jakim koncentrowano się na dostosowaniu roli w organizacji, był zazwyczaj częścią doradztwa zarezerwowanego dla elity i wyjątkowych przypadków zmian o dużym znaczeniu. Obecnie twierdzimy, że należy to zrobić na dużo większą skalę dla znacznie większej liczby osób stojących w obliczu istotnych zmian w organizacjach. Jeśli organizacje mają przetrwać przejście do nowej cyfrowej przyszłości, nie mogą stracić swoich Mariann i setek innych kluczowych współpracowników spoza kadry kierowniczej. Jest to tym bardziej prawdziwe w następstwie pandemii, która wstrząsnęła ludzkimi emocjami i wywarła nową presję na role, biorąc pod uwagę przenikanie życia zawodowego i osobistego podczas pracy zdalnej.

Dlatego właśnie nasze ćwiczenie warsztatowe z menedżerami, w którym określali swoje obecne role w porównaniu z rolami, które miałyby okazać się decydujące, stanowiło cenny krok. Zadawanie pytań dotyczących ról wyraźnie wydobywa tę kwestię na powierzchnię i pomaga menedżerom nadać sens, dlaczego proponowana zmiana w pracy może wywołać taki wewnętrzny opór.Indeks górny 3³

Rozumiejąc, że role są społecznie konstruowane i dynamiczne, można zyskać nowe spojrzenie, jak różni ludzie przyczyniają się do sukcesu grupy i przekonują się, że możliwe jest wprowadzanie celowych, pozytywnych zmian. Zaczynają dodawać do swojego repertuaru nową umiejętność, jaką jest analizowanie i dostosowywanie odgrywanych ról.

Bruce Feiler w swoim niedawnym bestsellerze Life Is in the Transitions, Mastering Change in a Nonlinear Age (Życie jest tam gdzie transformacje. Jak radzić sobie ze zmianami w epoce nielinearnej w podobny sposób wypowiada się na temat radzenia sobie z przemianami poza miejscem pracy. Główną tezę książki formułuje w serii trzech stwierdzeń: „Życie linearne jest martwe”, „Życie nielinearne obejmuje więcej przemian życiowych” oraz „Przemiany życiowe wymagają umiejętności, które możemy i musimy opanować.” Nasze własne badania dodałyby czwarte stwierdzenie: „Opanowanie zmian wymaga świadomości odgrywanych ról i faktu, że mogą potrzebować zmiany”Indeks górny 4⁴.

Wykorzystując technikę zwaną analizą ról organizacyjnych, zespół może uzyskać dokładnie taką świadomość. Technika ta wymaga myślenia o zaangażowaniu ludzi w miejscu pracy z trzech perspektyw: ról, jakie pełnią, stanowiska organizacji wobec tej roli oraz indywidualnego doświadczenia tej roli. Nasza preferowana wersja analizy polega na zadawaniu pytań prowokujących do myślenia o każdej z tych perspektyw oraz dynamiki, jaka powstaje w wyniku ich wzajemnego oddziaływania.

Wyobraźmy sobie sesję, podczas której np. Marianna, ma odpowiedzieć na kilka pytań:

1. Jaka jest oficjalna nazwa twojego stanowiska pracy?

2. Jakie wartościowe role odgrywasz w swoim zespole?

3. Jak ważne są dla ciebie te role? Jak bardzo byłoby ci przykro w przypadku utraty którejś z nich?

4. Jak według ciebie inni interesariusze postrzegają twoje role i ich znaczenie? Czy istnieje rozdźwięk między twoimi a ich wyobrażeniami?

5. Jakie przełomowe zmiany mogą potencjalnie zachodzić?

6. Jak myślisz, jaki wpływ może to mieć na twoje najważniejsze role?

7. Jak to wpływa na ciebie emocjonalnie i na twoje możliwości do wniesienia istotnego wkładu?

8. Co należy zrobić? Czy musisz dostosować sposób odgrywania swojej roli do zmienionego środowiska? Jakie inne zadania lub priorytety będą się z tym wiązać?

9. Czy musisz dokonać fundamentalnej korekty roli - wejść w nową, zrezygnować ze starej lub nadać różnym rolom inne znaczenie?

Zasadniczo odpowiedzi, jakich udzieliła Marianna stanowią rodzaj analizy SWOT, w której mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia związane z jej obecnymi rolami zostają poddane wyraźnej analizie, prowadzącej do planu działania, który może z energią wprowadzić w życie.

Kiedy ludzie zaczną badać odgrywane role i ich wpływ na zachowanie – a tym samym zadania, na których się skupiają – mogą docenić preferencje, które wszyscy mamy w odniesieniu do odgrywanych przez nas ról. Z psychologicznego punktu widzenia zawsze pracujemy nad zmniejszeniem dwuznaczności, konfliktów i przeciążenia oraz nad uzyskaniem większej autonomii w celu dokonania niezbędnych dostosowań. (Obszerna literatura opisuje ten temat pod hasłem teoria autodeterminacji.Indeks górny 5⁵) Jeśli nie możemy zrealizować tych celów, nasza frustracja prowadzi bezpośrednio do negatywnych reakcji emocjonalnych. Dokładne omówienie tych kwestii z zespołem zazwyczaj generuje praktyczne korekty, które można wdrożyć, aby role ludzi były jaśniejsze, bardziej wyrównane, łatwiejsze w zarządzaniu i bardziej autonomiczne.

Szczegóły, w jaki sposób zespół lub osoba angażuje się w analizę ról, mogą się różnić, ale chodzi o to, że otwieranie ludziom oczu na tę sferę konfliktu, w którą nie angażowali się świadomie, ujawnienie problemu, którego nie znali i o którym nie wiedzieli — to więcej niż połowa sukcesu. Dostosowanie ról jest podstawowym procesem umożliwiającym nawigację po zmianach na poziomie personalnym. Dlatego jest to klucz do nawigowania po zmianach na poziomie organizacyjnym, niezależnie od tego, czy chodzi o ekscytującą, ale zniechęcającą transformację cyfrową, czy też o mile widziany, ale niespokojny powrót do biura po pandemii. Możesz to zignorować, ale na własne ryzyko.

Przypisy:

Indeks dolny 1. M.A. Shaffer, B.S. Reiche, M. Dimitrova,  i zesp. red. Work- and Family‑Role Adjustment of Different Types of Global Professionals: Scale Development and Validation, Journal of International Business Studies 47, no. 2 (luty 2016): 113‑139. Indeks dolny koniec_{1. M.A. Shaffer, B.S. Reiche, M. Dimitrova,  i zesp. red. Work- and Family‑Role Adjustment of Different Types of Global Professionals: Scale Development and Validation, Journal of International Business Studies 47, no. 2 (luty 2016): 113‑139.}

Indeks dolny 2.  J.S. Black, H.B. Gregersen, The Right Way to Manage Expats, in “On Managing Across Cultures” (Boston: Harvard Business Review Press, 2016), 139‑153. Indeks dolny koniec_{2.  J.S. Black, H.B. Gregersen, The Right Way to Manage Expats, in “On Managing Across Cultures” (Boston: Harvard Business Review Press, 2016), 139‑153.}

Indeks dolny 3. H. Gregersen, Questions Are the Answer: A Breakthrough Approach to Your Most Vexing Problems at Work and in Life (New York: Harper Business, 2018). Indeks dolny koniec_{3. H. Gregersen, Questions Are the Answer: A Breakthrough Approach to Your Most Vexing Problems at Work and in Life (New York: Harper Business, 2018).}

Indeks dolny 4.  T. Kobe, R. Lehman, Return on Experience (Novato, California: ORO Editions, 2021). Indeks dolny koniec_{4.  T. Kobe, R. Lehman, Return on Experience (Novato, California: ORO Editions, 2021).}

Indeks dolny 5. R.M. Ryan, E.L. Deci, Self‑Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness (New York: Guilford Press, 2017). Indeks dolny koniec_{5. R.M. Ryan, E.L. Deci, Self‑Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness (New York: Guilford Press, 2017).}