biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu
X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Technologie w walce z wypaleniem

Innowacyjne rozwiązania stosowane w pracy coraz częściej są postrzegane jako główny czynnik naruszający tzw. work‑life balance. Umiejętnie wykorzystane mogą jednak stać się naszym sprzymierzeńcem w walce z wypaleniem zawodowym.

Wypalenie zawodowe, według definicji Christiny Maslach, określane jest jako „zespół wyczerpania emocjonalnego, depersonalizacja i obniżone poczucia dokonań osobistych, który może wystąpić u osób pracujących z innymi ludźmi w pewien określony sposób”. Ten określony sposób w ostatnim czasie był związany przede wszystkim z pracą z domu, a co za tym idzie – przy ciągłym wykorzystaniu technologii. I choć dla wielu firm przejście na cyfrowy model pracy okazało się zbawienne, dla pracowników wiązało się ze stresem wynikającym m.in. z niemożnością oddzielenia życia prywatnego od zawodowego i tzw. zmęczeniem ekranu (screen fatigue).

Pracownik mocno niezaangażowany

Wypalenie zawodowe było problemem dla wielu organizacji jeszcze przed pandemią. Jak wynika z analiz Gallupa wśród pracowników odnotowano jego znaczny wzrost w latach 2016‑2019. Nic więc dziwnego, że jego wysoki poziom utrzymywał się przez cały 2020 rok, a w zasadzie nadal się utrzymuje.

Praca zdalna, uznawana wcześniej za benefit, dziś wielu zatrudnionym kojarzy się coraz bardziej z „uwięzieniem w domu”. Przestała być wyborem. Należy do tego wspomnieć o ich nieustannej wręcz obecności w sieci i przeniesieniu wielu aspektów życia zawodowego do świata online. Wewnętrzne spotkania firmowe zaczęły odbywać się za pośrednictwem takich narzędzi jak Zoom czy MicrosoftTeams. A konferencje branżowe przybrały postać wirtualnych prezentacji, uniemożliwiając przy okazji networking, który do tej pory był nieodzownym elementem takich spotkań. Do tego większość komunikacji między pracownikami odbywa się obecnie za pośrednictwem poczty elektronicznej i czatów.

Skutkiem ciągłego „przesiadywania przed komputerem” jest utrata produktywności. Według analiz Gallupa zaledwie 18% zatrudnionych jest aktywnie zaangażowanych w swoją pracę, a 67% pozostaje mocno niezaangażowanych. Nie chodzi o to, że są najgorszymi pracownikami, ale cechują się obojętnością względem miejsca swojego zatrudnienia. Sprzedają pracodawcom swój czas, a nie najlepsze pomysły. Ten globalny wzorzec zaangażowania, zdaniem ekspertów, dostarcza dowodów na to, że sposób zarządzania wydajnością (osobisty lub ten wyznaczony przez liderów) nie działa prawidłowo.

Technologiczny work‑life balance

Zdaniem Diane Chaleff, kierowniczki Google Workspace, inteligentniejsze korzystanie z cyfrowych narzędzi umożliwi uniknięcie zmęczenia ekranem. Jak pisze w serwisie World Economic Forum, dla niej pandemia była wyraźnym przypomnieniem, że wiele rzeczy jest poza jej kontrolą. Analizując to, co może zrobić – czerpiąc ze swojego osobistego doświadczenia i pracy z klientami – podzieliła się kilkoma sposobami, w jaki sposób korzystać z technologii w miejscu pracy, aby były pomocne w zachowaniu równowagi pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym.

1. Tylko ty odpowiadasz za zaplanowanie swojego czasu wolnego. W Google (jak i w większości korporacji) pracownicy mają wgląd w kalendarze swoich współpracowników – dzięki czemu wiedzą kto i kiedy jest zajęty. Aby uniknąć sytuacji, że nasz kalendarz pęka w szwach, a pomiędzy spotkaniami nie ma chwili na przygotowanie sobie czegoś do picia, warto wykorzystać swój kalendarz do wyznaczania granic w pracy ze współpracownikami.

Jak pisze Diane Chaleff dawniej prywatne zajęcia sportowe zapisywała w kalendarzu, ale bez tematu i opisu, czego ono dotyczy. W efekcie i tak otrzymywała w tym czasie zaproszenia na inne, zawodowe wydarzenia. To spowodowało, że nauczyła się konkretyzować wpisy w swoim kalendarzu. Wyglądają obecnie na przykład tak: „bieganie: brak możliwości odbycia spotkania” – dzięki czemu nie otrzymuje zaproszeń w tym czasie, a koledzy i koleżanki z pracy zaczęli respektować jej prawo do czasu wolnego i odpoczynku.

Oczywiście nie każdy będzie czuł się komfortowo umieszczając w służbowym kalendarzu wydarzenia z życia osobistego. Można wówczas posłużyć się lakonicznym tekstem: „czas osobisty – prośba o kontakt wyłącznie w nagłych wypadkach”. Większość narzędzi tego typu ma również opcje zaznaczenia, czy w danym czasie jest się „wolnym” lub „zajętym” – jednak z doświadczenia ekspertki wynika, że większa transparentność poprawia komunikację i wspomniane respektowanie cudzych planów.

2. Nie pozwól na utratę „twórczej iskry” współpracowników. I nie chodzi tu wcale o przygotowanie dokładnej agendy spotkania i skracanie jego czasu do absolutnego minimum, aby uzyskać większą skuteczność. Biorąc pod uwagę brak (lub minimum) interakcji społecznych – rozpoczęcie wirtualnego spotkania od całkowitego zanurzenia się w pracę – może wyssać z jego uczestników tzw. twórczą iskrę.

W ramach nowej praktyki Diane Chaleff postanowiła wyznaczać dłuższe ramy czasowe spotkania, niż miało to miejsce dotychczas – po to, by dać sobie i innym czas na przedyskutowanie tematów niezwiązanych z pracą. Jak podkreśla: „zwykle dołączam do takiego spotkania wyjaśnienie, dlaczego ma trwać ono dłużej niż zwykle” – po to by dowiedzieć się, czy wszyscy uczestnicy mają na to czas, albo czy ich grafik nie jest zbyt napięty.

Jej zespół zaczął również wprowadzać do spotkań element rozrywkowy, czyli choćby „dzień śmiesznego kapelusza”. Jak twierdzi Diane jest to bardzo dobry sposób na rozluźnienie atmosfery spotkania przed dyskusją.

3. Wprowadź nieregularny tryb pracy. Praca zdalna skłoniła wielu liderów do zaakceptowania bardziej asynchronicznego stylu pracy zatrudnionych. Jak wynika z różnych źródeł przeciętny pracownik jest produktywny przez około 3 godziny w ciągu 8‑godzinnego dnia pracy. Następnie potrzebuje przerwy, aby jego wydajność mogła się utrzymywać na optymalnym poziomie. Z tego względu umożliwienie pracownikom elastycznego doboru godzin pracy może mieć pozytywny wpływ zarówno na równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, jak i na ich produktywność. Przykładowo w Google’u część pracowników loguje się rano pracując do południa, aby później wyjść na godzinę lub dwie z domu na spacer lub zrobić obiad. Następnie wracają do pracy po południu.

Dla niektórych może być to rozwiązane zbawienne. Dzięki niemu czują się wolni i bardziej autonomiczni. Inni mogą mieć jednak wrażenie, że ich dzień pracy „nigdy” się nie kończy. Na szczęście technologia może pomóc obu stronom.

Ci, którzy wolą bardziej elastyczny harmonogram, mogą zoptymalizować pod tym względem swoje narzędzia komunikacyjne. Posłużmy się po raz kolejny przykładem e‑maila. Nawet jeśli dana osoba woli odpisywać na maile późnym wieczorem – może skorzystać z funkcji „wyślij później” i wybrać godziny poranne dnia następnego. W ten sposób uniknie wywierania presji na adresata, który mógłby w innym wypadku uznać, że musi odpisać od razu, choć dzień dobiega już końca.

Niektóre programy pocztowe mają również możliwość ustawienia funkcji „drzemka”. Jej uruchomienie powoduje, że w wyznaczonych godzinach e‑maile po prostu nie będą przychodzić. Ci, którzy pracują w godzinach od 9 do 17 mogą ustawić wiadomość zwrotną do wszystkich tych, którzy wyślą do nich wiadomość poza tą porą z informacją, że od 17 do 9 rano są offline i na maile odpowiedzą wówczas, gdy ponownie podłączą się do sieci.

Jak radzi  Diane Chaleff: „można również ustawić swoje godziny pracy w kalendarzu. Wówczas gdy ktoś próbuje zaplanować spotkanie poza wyznaczoną porą, otrzyma monit informujący ich, że spotkanie nie może zostać zaplanowane w danym terminie ponieważ przypada poza godzinami pracy”.

Czy technologia może pozytywnie wpłynąć na zdrowie psychiczne pracowników?

Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Oracle i Workplace Intelligence zdecydowana większość pracowników twierdzi, że wolałaby rozmawiać o stresie i lęku w pracy z robotem niż ze swoim menedżerem. Aż 80% respondentów zadeklarowało, że jest otwarta na posiadanie robota wspomaganego sztuczną inteligencją lub czatbota – jako swojego powiernika. Co więcej, aż 83% pracowników chciałoby, aby ich firma dostarczała technologię wspierającą ich zdrowie psychiczne.

Zadajmy sobie zatem pytanie, dlaczego pracownicy mają większe zaufanie do technologii niż swoich przełożonych w kontekście wsparcia psychicznego? Jak czytamy w raporcie, dzieje się tak ponieważ pracownicy uważają, że AI świadcząca pomoc psychologiczną nie osądza (34%), jest bezstronna (30%) i udziela szybkich odpowiedzi (29%). Związane jest to również z faktem, że nie wszyscy menedżerowie są przeszkoleni, aby pomagać innym w ich problemach psychicznych. Nawet jeśli podwładny podzieli się z nim swoimi bolączkami – kierownik może nie wiedzieć jak się zachować w takiej sytuacji lub zareagować w sposób niewłaściwy – co tylko spotęguje problem.

AI świadcząca pomoc psychologiczną nie osądza (34%), jest bezstronna (30%) i udziela szybkich odpowiedzi (29%).

Do tego dochodzi kwestia zaufania. Badania przeprowadzone przez FlexJobs, prowadzone we współpracy z Mental Health America pokazują, że tylko 21% pracowników potrafiło otwarcie porozmawiać z działem HR o rozwiązaniu problemu wypalenia. A ponad połowa (56%) stwierdziła, że liderzy HR zniechęcają ich do rozmów na ten temat. Część zatrudnionych obawia się również, że dyskutowanie o swoim zdrowiu psychicznym czy wypaleniu doprowadziłoby do rychłego zwolnienia.

Czy to wszystko oznacza, że technologia i sztuczna inteligencja mają znaczny potencjał w zakresie poprawy zdrowia psychicznego pracowników, a pracodawcy powinni w nie inwestować? Wielu twórców tego typu rozwiązań przekonuje, że jest to gra warta świeczki. Tym pracodawcom, którzy rozważają wdrożenie takich narzędzi polecamy zapoznanie się z artykułem [Strefa Start‑upów – zdrowie psychiczne,](http://Strefa Start‑upow - zdrowie psychiczne,) gdzie prezentujemy pięć polskich start‑upów, zajmujących się problemem stresu i zwiększenia wydajności intelektualnej zatrudnionych zarówno w pracy, jak i poza nią.

Niemniej jedno jest pewne: technologii w pracy nie warto sprowadzać wyłącznie do narzędzi służących do współpracy. Ma ona również „moc” wywierania znaczącego wpływu zarówno na samopoczucie liderów, jak i pracowników – a to z kolei wpływa na ich produktywność, zadowolenie z pracy i z życia.

Paulina Kostro

Redaktor "MIT Sloan Management Review Polska"