Liderzy mogą lepiej zarządzać transformacją na dużą skalę, pomagając pracownikom dostosować się do nowych tożsamości, a nie do nowych zadań.
Podczas ostatnich warsztatów zebraliśmy grupę menedżerów zaangażowanych w zakrojone na szeroką skalę inicjatywy transformacji cyfrowej w swoich organizacjach. W ramach dyskusji najpierw zapytaliśmy, jak opisaliby swoje role w transformacji. Mówiąc o rolach, nie mieliśmy na myśli nazw stanowisk – nie musieliśmy wiedzieć, że ktoś jest dyrektorem ds. technologii czy szefem HR. Jak już wcześniej wyjaśniliśmy uczestnikom, poszukiwaliśmy bardziej archetypowych ról, takich jak „osoba rozwiązująca problemy”, „osoba zawierająca transakcje”, „specjalista” czy „osoba z pomysłem”. Następnie poprosiliśmy, aby wyobrazili sobie, że transformacja cyfrowa dokonuje się naprawdę, i żeby określili najbardziej wartościowe role do osiągnięcia sukcesu. I tu w większości przypadków nastąpił rozdźwięk w odpowiedziach na te dwa pytania. Najwyraźniej, jeśli menedżerowie chcieliby mieć znaczący wpływ na przyszłość swoich organizacji, musieliby dokonać korekty ról.
I jest to właściwe wyzwanie dla menedżerów, na którym powinni się teraz skupić, aby pomyślnie przejść przez wielkie zmiany, ponieważ wkraczamy w okres, który postawi przed organizacjami bezprecedensowe wymagania. Dzieje się tak ze względu na transformację cyfrową, którą wielu z nich rozpoczęło, a także dlatego, że rok pandemicznych restrykcji i zdalnej pracy przyspieszył zmiany.
Problem polega na tym, że chociaż menedżerowie wiedzą, że mają do przeprowadzenia wielkie zmiany, większość z nich źle oceniła wymagania związane z zarządzaniem. Koncentrują się niemal wyłącznie na poziomie zmiany zadań – czyli w jaki sposób praca zmieni się wraz z wprowadzeniem nowych technologii i w jakim stopniu konieczne będzie przekwalifikowanie. Zmiana na poziomie zadań jest oczywiście istotna, ale bardzo trudna do zarządzania. Dobrą wiadomością o uczeniu się nowych zadań jest fakt, że ludzie wiedzą, że jest to konieczne i większość z nich podchodzi do tego z pewnością siebie. Może im się nie spodobać konieczność opanowania nowych procesów i narzędzi, ale mają świadomość, że robili to już wcześniej, i wiedzą, że teraz też mogą to zrobić.
