Większość firm nie jest przygotowana na zmianę. Oznacza to, że nie są w stanie odkryć nowej wartości ani nią zarządzać. W wielu przypadkach po prostu nie rozumieją zmian na rynkach – wyjaśniają Haydn Shaughnessy i Fin Goulding, autorzy książki Flow: A Handbook for Change Makers.
Rafał Pikuła: Waszym zdaniem, Flow jest całkiem nową metodą postagile. Gdzie widzą panowie różnice? Dlaczego Flow może być lepszy dla mojej firmy?
Haydn Shaughnessy, Fin Goulding : Agile jest już standardem i wiele firm stosuje zwinne metodyki, takie jak scrum, SAFe, scrum at scale i tak dalej. One się sprawdzają w biznesach związanych z programowaniem i są przeznaczone dla zespołów IT.
Nasza metodyka Flow to coś więcej. Omija ona standardowe problemy i wyzwania i skupia się na jednym: przepływie wartości. Jeśli chcesz uzyskać lepszy przepływ wartości, potrzebujesz enterprise Flow. Mamy narzędzia i metody do odkrywania wartości, tworzenia jej, zarządzania nią i dostarczania. To bardzo duża różnica. Ciekawe jest to, że Flow może sprawić, że wybrana przez ciebie metodologia agile będzie bardziej wydajna, eliminując różnice między silosami w organizacji, ponieważ wykreuje się wspólne wartości dla wszystkich zespołów.
Jedną z kluczowych kwestii we Flow jest praca oparta na wizualizacji i interakcjach społecznych. Dlaczego wizualizacja i interakcje społeczne są tak ważne dla wydajności biznesowej?
Z powodu danych. A konkretnie z powodu nadmiaru danych. W firmach ciągle tworzy się nowe dane: notatki ze spotkań, notatki z badań, leady, profile person i tak dalej. Potem przechowuje się te dane, zapiski na przykład w JIRA, i tak te informacje pozostają ukryte. Mówiąc wprost, są magazynowane, zamiast być wykorzystane. We Flow stawiamy na otwartość i korzystanie z danych. Suchy przekaz jednak do nikogo nie trafia i nie inspiruje, dlatego stawiamy na wizualizację i procesy przekazywania danych oparte na relacjach. To buduje wartość.
Ludzie w kulturze Flow są w stanie zaakceptować fakt, że wiele decyzji dotyczących ich pracy może ulec zmianie w dowolnym momencie. To może stworzyć chaos. Jak uniknąć stresujących i frustrujących sytuacji?
Nawet jeśli występuje chaos, to jest to twórczy chaos. Ludzie widzą zmieniające się okoliczności, konteksty, zaczynają działać i faktycznie z zewnątrz może to wyglądać chaotycznie. To zupełnie inny chaos niż ten powodowany hierarchicznymi procesami decyzyjnymi. Ten powolny chaos jest bardziej niebezpieczny dla firm niż zdolność rozpoznania, że kontekst się zmienia i należy podjąć działania. W kulturze Flow nie ma hierarchii, ale jest twórczy ferment. Ludzie wspólnie podejmują decyzję, jest ona jasna i zrozumiała dla wszystkich, a to pozwala uniknąć bałaganu.
W swojej książce Flow piszą panowie o metodzie end‑to‑end. Na czym ona polega?
Mamy na myśli to, że wartość Flow zaczyna się od procesu odkrywania, rozumienia tego, co się zmienia na rynkach i jak to wpływa na to, czego chcą klienci. To działanie od jednego końca – odkrycia – do drugiego – wdrożenia wartości.
Odkrycie zmian to dopiero początek. Nawet odkrywając zmiany i zauważając wyraźne trendy, można dalej zniszczyć wartość organizacji. Kluczowe jest dostosowanie modelu wartości do zmian. Musisz zarządzać wartością poprzez szereg działań, które przygotowują ją na dynamikę rynku. Dopiero kiedy przygotujesz zespół do działania w paradygmacie wspólnych wartości, możesz zaczynać opracowywanie technologii.
Cyfrowa transformacja stała się ważna dla każdej firmy. Integracja technologii i związane z tym zmiany następują we wszystkich aspektach działalności przedsiębiorstw, od procesów aż po wartość produktów i usług dla klientów. Jak przygotować biznes do transformacji cyfrowej?
Większość firm nie jest przygotowana na zmianę. Oznacza to, że nie są w stanie odkryć nowej wartości ani nią zarządzać. W wielu przypadkach po prostu nie rozumieją zmian na rynkach. Bardzo często te transformacje mają kłopoty i powodują wiele problemów. Dlatego niezbędne jest tworzenie projektów, które nazywamy projektami latarni morskich, które dają szansę na zmniejszenie wszystkich wyzwań, podjęcie jednego krytycznego projektu lub rozwoju produktu i stworzenie latarni morskiej dla reszty firmy i innych nowych sposobów odkrywania, zarządzania i dostarczania wartości. Ten projekt latarni morskiej pozwala wdrożyć nowe metody pracy w zespole interdyscyplinarnym (nie tylko IT) i wykorzystać go do tego, by poznać problemy związane z adaptacją na małą skalę przed wdrożeniem w całej organizacji.
À propos wizualizacji. W swojej książce napisali panowie o „ścianach wizualizacji”. Te „ściany wizualizacji” integrują i udoskonalają metody agile i lean, które są popularne w firmach, ale nie uwzględniają zmian na bieżąco – procesów, decyzji i projektowania IT. Czego więc powinienem używać do wprowadzania zmian w locie? Czy mogę ulepszyć „ściany wizualizacji” dla procesów IT?
Idea „ściany wizualizacji”, o której mówimy, naprawdę zaczęła się wraz pojawieniem się tablic kanban. To opracowana w latach pięćdziesiątych w Japonii metoda sterowania produkcją. Słowo kanban w wolnym tłumaczeniu oznacza „spis widoczny” i jest to znany sposób usystematyzowania przepływu kodowania i dostarczania oprogramowania. „Ściany wizualizacji” to rozwinięcie idei kanban, przeznaczone nie tylko dla zespołów IT i produkcyjnych. Nasze wizualizacje opierają się na tak zwanych metodologiach agile i lean. Wnosimy dynamikę społeczną do pracy zespołowej, która ostatecznie poprawia kompleksowe odkrywanie, zarządzanie i dostarczanie wartości. Korzystamy z wizualizacji przy tworzeniu tablic, tak aby wszystkie działy i zespoły były zintegrowane i „mówiły” tym samym językiem.
I czasem doprowadza to do sytuacji, że pracownicy przejmują firmę. Nie ma komunikatów z góry, jest pozioma wymiana myśli i pomysłów.
Raczej pracownicy przejmują przestrzeń fizyczną i wykorzystują ją do tworzenia miejsc, w których mogą komunikować się więcej. Nie chodzi tutaj o żadne przejęcia. Gdybym był prezesem firmy i widział, że moi pracownicy siedzą cicho, w skupieniu i wpatrują się w monitor, to byłbym szczerze zaniepokojony. Taki zespół nie może być kreatywny i nie wymyśli przełomowych rozwiązań. „Ściany wizualizacji” mają prowokować do dyskusji.
Waszym zdaniem, jedną z najważniejszych kwestii dla współczesnego biznesu jest kultura zmian. Gdzie znajdę różnice/podobieństwa między kulturą zmian a zmianami kultury?
Kultura naprawdę polega na czymś bardzo prostym. Jest to jakość interakcji ludzi. Naprawdę nie ma innej lub lepszej definicji kultury w pracy. Jeśli ludzie będą dobrze współdziałać, wszyscy będą mieli szansę na wykorzystanie swoich umiejętności. Co więcej, ich wspólne poglądy, opinie i doświadczenia będą działać na korzyść firmy. Jeśli ukrywają się za ekranami, to tak naprawdę nie wiesz, co robią, a na pewno nie wykorzystujesz siły ich zbiorowej inteligencji. Z naszego doświadczenia wynika, że wielu liderów uważa, że zmiana kultury nie jest ich obowiązkiem, w rzeczywistości zazwyczaj nie wiedzą, jak to zrobić i właśnie tam Flow może im pomóc.
