„Zielona transformacja będzie w najbliższych latach trwałym trendem, a to oznacza dla prezesów konieczność gruntownego przemyślenia modeli biznesowych. Dążenie do neutralności klimatycznej stanie się priorytetem zarówno wielkich korporacji, jak i mniejszych firm będących ich dostawcami” – podkreśla Justyna Wysocka‑Golec, Partner Associate, liderka zespołu ESG, dekarbonizacji i bioróżnorodności w KPMG w Polsce. Rozmawia Joanna Koprowska z „MIT Sloan Management Review”.
Joanna Koprowska: Zacznę pesymistycznie. Niemal trzy czwarte (68%) dyrektorów generalnych w tegorocznej edycji badania „KPMG CEO Outlook” przyznało, że ich obecne postępy w zakresie ESG nie są wystarczające, aby być w pełni przygotowanym na potencjalną kontrolę ze strony interesariuszy lub udziałowców wskazań. A przecież wkrótce cała grupa spółek branych pod uwagę w badaniu może zostać pociągnięta do poważnych konsekwencji w wyniku nowych regulacji związanych z atestacją raportów niefinansowych. W Polsce taką gotowość potwierdziła dokładnie połowa respondentów. Dlaczego prezesi wystawiają sobie tak niskie noty w kwestii ESG, skoro od dawna wiedzieli o nowych obowiązkach?
Justyna z Wysocka‑Golec: Prezesi odczuwają presję, będącą efektem kilku czynników. Po pierwsze, świetnie zdają sobie sprawę z nowych regulacji w obszarze ESG – we wszystkich krajach i regionach. Po drugie, odczuwają (pośrednio i bezpośrednio) coraz większą presję z różnych stron, ponieważ zarówno politycy, opinia publiczna, jak i inwestorzy coraz bardziej przyglądają się wpływom organizacji na otoczenie, oczekują większej przejrzystości działań i realnego zaangażowania w zmiany przynoszące realne efekty. Po trzecie, czasami nie są po prostu przygotowani na spełnianie wszystkich wymogów nowych regulacji związanych z raportowaniem.
Standardy tworzenia raportów zrównoważonego rozwoju zgodnie z aktualnymi wytycznymi, m.in. ESRS, GRI, SDG, UNGC, ISSB, nakładają na firmy coraz to nowe obowiązki. Od zeszłego roku mamy sfinalizowane po długich negocjacjach regulacje europejskie – CSRD, które będą obowiązywać również rodzime organizacje. Już wkrótce czeka nas ich wdrożenie przez polską administrację. Dla niektórych CEO taki czas oczekiwania wiąże się z biernością, bo mają nadzieję, że póki u nas pewne zasady nie obowiązują, to być może będzie możliwość ich ominięcia. Śmiem jednak w to wątpić – zmiana wyszła bowiem w dużej mierze od rynku finansowego, który zauważył potrzebę jednolitych standardów raportowania, umożliwiających porównywanie firm i ich osiągnięć w obszarze ESG, zrozumienie, co one faktycznie robią, a co tylko pięknie ubierają w słowa. Na tej podstawie chcą decydować o przyznawaniu finansowania.
Podczas lektury „KPMG CEO Outlook” zauważyłam jednak pewien dysonans, który nie daje mi spokoju. Z jednej strony, jak wspomniałyśmy, polscy liderzy twierdzą, że nie są gotowi na kontrolę interesariuszy, z drugiej aż 76% deklaruje, że w pełni wdrożyło praktyki społeczne, środowiskowe i ładu korporacyjnego (ESG) w swojej działalności, koncentrując się na tworzeniu wartości. Czy to nie wzbudza pani podejrzeń? Skąd się bierze taka niespójność, z której wynika, że prezesi zrobili wszystko, co mogli, ale i tak boją się kontroli?
Rozbieżności zapewne wynikają z nadal zbyt niskiej świadomości dotyczącej ESG. Obszar raportowania niefinansowego jest skomplikowany i dotychczas nie był uregulowany, a to pozwalało uprawiać firmom samowolkę i nierzadko traktować tego typu raporty w charakterze broszur marketingowych.
Pamiętajmy, że zaczęło się od działań CSR‑owych, które były dobrowolnymi inicjatywami firm, chcącymi oddziaływać pozytywnie na otoczenie. Potem tematem wpływu na otoczenie zainteresował się świat finansów, dążąc do bardziej systemowego podejścia, ale stworzenie standardów i zobowiązanie do ich przestrzegania zajmuje sporo czasu. Wiele firm i wielu prezesów utknęło w starej rzeczywistości, gdzie działania prośrodowiskowe czy prospołeczne były postrzegane jako PR. Jesteśmy u progu zmian, które pozwolą precyzyjnie zarządzać ESG i porównywać wyniki wszystkich firm w tych samych kategoriach.
Proszę sobie wyobrazić, że jakiś czas temu dokonaliśmy analizy raportowania zrównoważonego rozwoju, którą objęliśmy 100 największych firm działających na polskim rynku i tylko 55 z nich opublikowało ujawnienia klimatyczne i środowiskowe. Nawet wśród czołowych graczy rynkowych dostrzegliśmy poważne zaniechania w raportowaniu, jak np. brak informacji dotyczących zagadnień, które w dyskusjach o zrównoważonym biznesie poruszane były od lat – takich jak zaprezentowanie danych, dotyczących emisji gazów cieplarnianych w zakresie 1 i 2. W skali od 1 do 10 średnia ocena raportów, które wtedy wzięliśmy pod uwagę wyniosła skromne 5,3. Nowe wymogi raportowe podniosą poprzeczkę wyraźnie wyżej i być może z tego wynikają dostrzeżone przez panią rozbieżności w deklaracjach prezesów. Zdają oni sobie sprawę, że regulacje przyspieszają, a oni za nimi nie zawsze nadążają.
Przybywa nam też mechanizmów kontroli, np. w postaci dyrektywy o greenwashingu. Przez wiele lat byliśmy mamieni wizją biznesu, który zrezygnuje z zysków na rzecz czynienia dobra. Dzisiaj coraz częściej dochodzi do nas, że to niemożliwe i nie tędy droga, by przekonać liderów do transformacji. Firmy chcą, a nawet muszą, zarabiać na ESG. Jakie widzą w tym zakresie perspektywy badani przez was prezesi?
Większość biorących udział w badaniu KPMG prezesów uważa, że na zwrot z inwestycji muszą poczekać jeszcze kilka lat. Najczęściej wskazywali na perspektywę 3‑5 lub powyżej 5 lat. Dla liderów staje się jednak jasne, że aby budować przewagę konkurencyjną i tworzyć trwałą wartość firmy muszą zaangażować się w realizację celów ESG na głębokim, autentycznym poziomie. Hipokryci się nie uratują.
Zielona transformacja będzie w najbliższych latach trwałym trendem, a to oznacza dla prezesów konieczność gruntownego przemyślenia modeli biznesowych. Dążenie do neutralności klimatycznej stanie się priorytetem zarówno wielkich korporacji, jak i mniejszych firm będących ich dostawcami. Korporacje będą wymuszać na swoich dostawcach raportowanie wskaźników, z których same będą rozliczane. Już dziś zgłaszają się do nas firmy, na których duzi klienci nie tylko wymuszają raportowanie poszczególnych wskaźników, lecz także wyznaczają im cele do zrealizowania, np. dotyczące emisyjności. Możemy więc mówić o efekcie domina, wygenerowanym przez nowe regulacje.
W dyrektywie CSRD wyróżniono 1200 wskaźników ESRS. Czy to oznacza, że wszystkie firmy będą musiały przedstawić nam rzetelnie te parametry?
Dyrektywa wprowadza pojęcie analizy podwójnej istotności, zobowiązując podmioty do identyfikacji ich wpływu i rzetelnego wyboru istotnych tematów do opisania w raporcie ESG, ale także przyjrzenia się temu, jak otoczenie (w tym np. zmiany klimatu i wywołane przez nie susze czy huragany) może wpływać na działalność. Wcześniej firmy mogły pokazywać to, co było dla nich wygodne – teraz będą musiały pokazać to, co ma znaczenie. Nie wszystkie firmy będą pokazywać wszystkie zawarte w ESRS wskaźniki, zazwyczaj będzie to minimum kilkaset wskaźników. Co najważniejsze, raportowanie będzie teraz przypominać zdjęcie rentgenowskie tego, co robią firmy, jaką mają strategię zmiany w duchu ESG i jak nią zarządzają.
Wszystkie te zmiany i regulacje sprawiają, że strategia ESG to nie jest kwiatek do kożucha, lecz integralna część strategii biznesowej. Tak powinni o niej przynajmniej myśleć progresywni prezesi. I wygląda na to, że świadomość tego rośnie. Prezesi obawiają się przede wszystkim wyższych kosztów i trudności w pozyskiwaniu finansowania. W poprzedniej edycji raportu drugą najczęściej wskazywaną konsekwencją w Polsce była utrata przewagi konkurencyjnej, która w tym roku spadła na przedostatnie miejsce w rankingu i została zastąpiona przez bardziej przyziemne obawy o przedłużenie obecnej kadencji zarządu, gdzie zanotowaliśmy najwyższy wzrost odpowiedzi twierdzących (z 8% do 20%), trudności z utrzymaniem odpowiedniego poziomu zaangażowania u obecnych pracowników oraz z rekrutacją kandydatów.
Można wiec wysnuć odważny wniosek, że do coraz większej liczby liderów dociera, że wkroczenie na ścieżkę ESG to być albo nie być nie tylko ich firm, ale również ich samych.
Wydaje się, że niezależnie od retoryki, zarządzający uznają swoją rolę w zapewnieniu zrównoważonego wzrostu gospodarczego, który przynosi korzyści wszystkim. Liderzy liczą się również z konsekwencjami – także tymi prawnymi. Komisja Nadzoru Finansowego może już nałożyć na nich kary nie tylko za przedstawienie fałszywych danych finansowych, lecz także tych niefinansowych. Zrównanie kar za przekazywanie nieprawdziwych danych, tych w sprawozdaniach niefinansowych z tymi finansowymi, to wyraźny sygnał dla biznesu. Mówiąc wprost - kłamanie może się skończyć nie tylko nałożeniem kary pieniężnej na firmę, lecz także więzieniem i grzywnami dla członków zarządu. Ale nie tylko system kar chroni nas przed fałszywymi danymi. Zaszyty w dyrektywie mechanizm atestacji pozwoli zweryfikować, czy organizacje są rzeczywiście etyczne i transparentne.
Jak nowe regulacje wpłyną na funkcjonowanie firm?
W 2025 roku przeczytamy pierwsze raporty oparte na nowych zasadach, które przygotuje około trzy tysiące największych firm w Europie. Oznacza to, że już od 1 stycznia firmy te powinny monitorować wskaźniki, które zaraportują. Nie wszystkie się na to przygotowały, niektóre coś mierzą, czegoś nie. Obawiam się, że będzie im bardzo trudno odtworzyć historycznie takie wskaźniki. Teraz nadszedł czas, by do tego raportowania zaczęło się przygotowywać kilkanaście tysięcy średnich firm. Duże firmy będą też odpytywać swój łańcuch i stawiać warunki dostawcom. W swoich raportach będą musiały pokazywać nie tylko to, co same robią, ale też to, co robią ich kontrahenci.
Stwierdziła Pani, że kluczowe staje się przekształcenie obecnego status quo w działania i wykorzystanie ich jako bodźca do budowy zrównoważonych strategii biznesowych. Czym charakteryzują się zrównoważone strategie biznesowe i w których firmach obowiązują one w praktyce?
Zacznijmy od tego, że firmy muszą nie tylko raportować, ale przede wszystkim się zmieniać, mieć strategię niwelowania swojego negatywnego wpływu na otoczenie, wyznaczać cele, które umożliwią im np. obniżenie emisji, wprowadzenie rozwiązań w zakresie gospodarki o obiegu zamkniętym czy niwelowanie wpływu na utratę bioróżnorodności.
Tworzenie strategii ESG przypomina tworzenie strategii biznesowej. Skupiamy się na działaniach ograniczających ryzyka, ale i na poszukiwaniu szans. Co ciekawe, jak wynika z badań organizacji pozarządowej CDP, zachodnie firmy upatrują szans rynkowych w obszarze ESG, podczas gdy polskie raczej nie mają takiego spojrzenia. Zdarzają się wyjątki, czego przykładem są reprezentanci branży mięsnej, produkujący roślinne wersje swoich produktów, ograniczając w ten sposób ślad węglowy, a także wpisując się w trendy konsumenckie. Pokazuje to, że można się zmieniać w duchu odpowiedzialności, nie rezygnując z prowadzenia dochodowego biznesu. CEO zawsze goni strategię biznesową, dlatego niezbędne staje się integrowanie strategii ESG z biznesową.
Tworząc strategię ESG definiujemy również interesariuszy i zastanawiamy się nad budowaniem wartości, zarówno finansowej, jak i wizerunkowej. Staramy się zawsze zaakcentować korporacyjny aktywizm w duchu ESG, ponieważ ma on moc przyciągania talentów do organizacji. Następnie przechodzimy do wyznaczania konkretnych celów, tworzymy harmonogram i wyznaczamy osoby odpowiedzialne za poszczególne działania. Konieczne jest zadbanie o ład korporacyjny – jeśli pominiemy ten element, nie wdrożymy w organizacji prawdziwych zmian, bo te mogą się zadziać tylko na styku rożnych działów. Ostatecznie chodzi o to, żeby ESG umożliwiało firmom generowanie zysków w takiej formie, która będzie sprzyjać ich długofalowej odporności.
Pani zwraca uwagę na szanse, a ja chciałabym wspomnieć o zagrożeniach, bo te związane ze zmianami klimatycznymi stale rosną. Globalna temperatura z pewnością przekroczy 1,5ºC powyżej poziomów sprzed rewolucji przemysłowej, do czego przywódcy świata zgodzili się nie dopuścić na konferencji w Paryżu w 2015 roku. Niestety, to jednak tylko kwestia czasu. I choć biznes dąży do neutralności biznesowej, napotyka przeszkody, o których wspominacie w raporcie „KPM CEO Outlook”. Z ustaleń KPMG wynika, że za największe przeszkody w osiągnięciu zeroemisyjności lub podobnych celów klimatycznych prezesi z Polski uważają brak odpowiednich rozwiązań technologicznych (60% wskazań). Co ciekawe, w porównaniu z poprzednią edycją badania odsetek ten jest ponad dwukrotnie większy. Z czego to wynika i jakie widzi Pani potencjalne rozwiązania? Co mogą robić prezesi, by nie czekać z założonymi rękami?
Z pewnością odradzam bierność. Nawet jeśli w Polsce mamy problem z zieloną energią, a zużycie energii przez firmy to czynnik odpowiadający za większość emisji, nie należy siedzieć z założonymi rękami. Frustracja wyrażona przez brak rozwiązań technologicznych w naszym badaniu to nie wymówka do rezygnacji z działania. Zachęcam, aby firmy patrzyły na to wyzwanie jak na szansę rozwojową.
Wkroczyliśmy w fazę prototypowania wielu, niezbędnych w procesie zielonej transformacji rozwiązań z zakresu clean tech. To z niej wyłonią się przyszli, rynkowi liderzy. Nawet, gdy mamy wrażenie, że brakuje nam narzędzi do osiągnięcia stanu docelowego, warto stawiać kroki pośrednie, edukować się, szkolić pracowników i zyskiwać świadomość, która pozwoli podejmować właściwe decyzje. Nie da się bowiem działać tylko po to, by mieć przyjazny wizerunek. To jest ekościema. Potrzebujemy połączenia biznesu i ESG, a każdy prezes musi na to znaleźć sposób dopasowany do specyfiki jego firmy.
Chciałabym podkreślić raz jeszcze, że działając na rzecz środowiska, społeczeństwa i ładu korporacyjnego nie trzeba odpływać od prowadzenia biznesu. Firmy muszą postawić na zrównoważoną działalność, w której nadal można generować zyski, jednocześnie myśląc o celach ESG. Od tej zmiany nie ma odwrotu, bo instytucje finansowe już dziś chcą pożyczać pieniądze tylko tym organizacjom, które zmieniają się w duchu zrównoważonego rozwoju.
***
„KPMG CEO Outlook” to badanie przeprowadzone wśród osób zarządzających największymi firmami na świecie. W raporcie „KPMG 2023 CEO Outlook” omówiono wyniki polskiej wersji badania przeprowadzonego wśród osób zarządzających największymi firmami w Polsce (25), które zestawiono z odpowiedziami liderów z tzw. Core Countries (1 325). Core Countries stanowi grupa 11 krajów: Australia, Chiny, Francja, Hiszpania, Indie, Japonia, Kanada, Niemcy, Stany Zjednoczone, Wielka Brytania i Włochy.
