Umiejętne radzenie sobie z czterema kluczowymi wyzwaniami sprawi, że twoje przedsiębiorstwo przemysłowe stanie się bardziej przyjazne środowisku.
Presja spowodowana kryzysem klimatycznym prowadzi niektórych z wiodących, europejskich wytwórców do poszukiwania nowych strategii mających na celu złagodzenie wpływu ich produktów i procesów na środowisko naturalne. Jednym z takich innowacyjnych rozwiązań jest adaptacja cyrkularnego modelu biznesowego (opartego na obiegu zamkniętym), w którym centralna firma współpracuje z partnerami w ramach swojego ekosystemu biznesowego, by tworzyć, zdobywać i dostarczać wartość w sposób zrównoważony. Rezultatem takich działań ma być poprawienie efektywności zasobów – poprzez na przykład przedłużanie żywotności produktów i podzespołów – tak by osiągnąć korzyści ekologiczne przy jednoczesnej realizacji celów finansowych.
ABB, BillerudKorsnäs, Komatsu, LKAB, Metso, Sandvik, Scania oraz Volvo to niektóre z wielkich przedsiębiorstw, które przeszły z tradycyjnego, linearnego modelu „brać–tworzyć–utylizować”, na cykliczny „tworzyć–używać wielokrotnie–przetwarzać–poddawać recyklingowi”. Dla wielu producentów oznacza to oferowanie, obok sprzedaży wytwarzanych produktów, także zaawansowanych usług umożliwiających ich udostępnianie, naprawę, ulepszanie, używanie wielokrotne, odnawianie, optymalizację i wtórne przetwarzanie.
W ciągu ostatnich 5 lat zbadano, w jaki sposób 15 firm przemysłowych projektowało, rozwijało i wdrażało modele biznesowe oparte na obiegu zamkniętym, włączając w nie partnerów współistniejących w obrębie jednego ekosystemu. Podczas analizy pozytywnych efektów tych zmian stało się jednak jasne, że stawiane sobie przez producentów ambitne cele finansowe oraz ekologiczne – takie jak niższa emisja gazów cieplarnianych, zwiększenie wydajności zasobów czy redukcja zużycia energii – często nie zostawały osiągane.
O BADANIU
W latach 2015–2020 autorzy analizowali sposób, w jaki firmy współpracowały z partnerami w ramach ekosystemów przy projektowaniu, opracowywaniu i wdrażaniu cyrkularnych modeli biznesowych.
Przeprowadzili ponad 100 wywiadów i 12 warsztatów z kadrą kierowniczą, starszymi menedżerami i inżynierami z 15 dużych europejskich firm produkcyjnych, które starały się przyjąć cyrkularne modele biznesowe.
W badaniu reprezentowane były następujące branże: górnictwo, budownictwo, sprzęt budowlany, technika medyczna, AGD, lotnictwo, motoryzacja, transport ciężki, przemysł celulozowo‑papierniczy oraz leśnictwo.
Autorzy sprawdzali, dlaczego sukcesy i niepowodzenia występowały na każdym etapie transformacji i sformułowali praktyczne wnioski dla firm, które chcą przyjąć modele biznesowe o obiegu zamkniętym.
Wartość w cyrkularnym modelu biznesowym
Przejście z liniowego na cyrkularny model biznesowy to ambitne przedsięwzięcie, które wymaga ponownej oceny tego, w jaki sposób organizacja tworzy, zdobywa i dostarcza wartość.
Tworzenie wartości. Producent, który adaptuje cyrkularny model biznesowy, musi pogłębić swoją integrację z działalnością klientów i współtworzyć wartość wraz z partnerami. Powinien także kłaść nacisk na wartość płynącą z użytkowania, a nie koncentrować się wyłącznie na wartości transakcji oraz uruchamiać nowe, innowacyjne usługi. Na przykład: dostawca ciężkiego sprzętu – Metso – współtworzy wartość z klientami, oferując im gwarancję efektywności. Mówiąc ściślej, Metso optymalizuje proces i gwarantuje pewne wyniki – przykładowo koszt za tonę w przemysłach wydobywczym, chemicznym lub celulozowo‑papierniczym. W rezultacie uzyskuje się przedłużenie czasu pracy maszyn, zwiększoną produktywność i poprawę bezpieczeństwa pracowników podczas przerw konserwacyjnych.
Zdobywanie wartości. Przy zastosowaniu cyrkularnego modelu biznesowego prawdopodobnie ulegną zmianie modele przychodowe. Przykładowo nastąpić może odejście od jednorazowo płatnych sprzedaży na rzecz miesięcznych opłat za dzierżawę połączonych z kontraktami na usługi, które często zawierane są na dłużej (pod względem finansowym oznacza to przejście z przepływu przychodów, opartego na wydatkach kapitałowych, na przepływ oparty na wydatkach operacyjnych). Aby przedłużyć żywotność swoich produktów, dział silników przemysłowych firmy ABB oferuje umowy na świadczenie usług o zróżnicowanym zakresie. Jedną z opcji jest system zwrotów rozwijany wraz ze Stena Recycling, firmą z ekosystemu ABB, zajmującą się recyklingiem przemysłowym. Po odnowieniu urządzenia lub ich części mogą zostać wykorzystane przez ABB przy produkcji nowych silników bądź odsprzedane innym podmiotom do zastosowania w ich produktach.
Dostarczanie wartości. Zastosowanie modelu biznesowego opartego na obiegu zamkniętym wiąże się z koniecznością rozwinięcia przez firmy nowych możliwości dostarczania wartości (takich jak tworzenie struktur dostarczania usług) oraz nawiązywania strategicznej współpracy z zewnętrznymi dostawcami technologii i usług. Na przykład Volvo Construction Equipment (CE), ich klient Skanska (firma budowlana) i inni partnerzy (dostawca łączności, dostawca technologii dla automatyzacji, dystrybutor wyposażenia i dostawca usług) stworzyli elektryczną sekcję w kamieniołomie firmy Skanska Vikan Kross w Göteborg w Szwecji. Każda faza transportu została zelektryfikowana – wydobycie, wstępne kruszenie i transport na kruszenie wtórne – z pomocą elektrycznych maszyn Volvo CE oraz systemów zarządzania placówką. Przeprowadzone na miejscu testy wykazały redukcję emisji na poziomie 98% i blisko 70% redukcji kosztów energii oraz obniżenie całkowitych kosztów działalności o około 25%. W efekcie udało się pogodzić cele finansowe oraz ekologiczne.
PRZECZYTAJ TAKŻE » » »
Model biznesowy na cyfrowe czasy
O tym, jak potrzeba i zdolność rozumienia klienta końcowego oraz umiejętność i konieczność poruszania się w cyfrowym ekosystemie determinują optymalny model biznesowy dla danej firmy w cyfrowych czasach, mówi nam Stephanie Woerner, badaczka z MIT Sloan Center for Information Systems Research. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”.
Cztery główne wyzwania implementacji
Przeprowadzone badania pozwoliły zidentyfikować cztery kluczowe obszary, w których firmy napotykają problemy utrudniające skuteczne przejście na cyrkularny model biznesowy. Problemy te często wynikają z podejmowania decyzji pod wpływem dwóch powszechnie występujących mylnych przekonań. Pierwsze z nich – błąd niewłaściwego poziomu – to tendencja do myślenia o cyrkularnym modelu biznesowym jako zorientowanym na centralne przedsiębiorstwo, podczas gdy w rzeczywistości funkcjonuje on na poziomie wielu organizacji i jest zorientowany na ekosystem. Drugie przekonanie – efekt posiadania – czyli tendencja firmy do przeceniania własnych zasobów, możliwości i potrzeb – oraz do bagatelizowania tych elementów w przypadku ekosystemowych partnerów. Przekonania te są szczególnie rozpowszechnione, ponieważ cyrkularne modele biznesowe często wymagają zmian na poziomie systemowym, uwzględniających współpracę z zewnętrznymi partnerami, którzy działają poza ugruntowanymi łańcuchami wartości.
Powszechność występowania tych wewnętrznie zorientowanych przekonań może wyjaśniać, dlaczego tak wiele wiodących firm nie docenia relacyjnych procesów i kwestii ekosystemowych oraz przecenia wewnętrzną strukturę, strategię i zasoby.
Te nawyki są szczególnie niebezpieczne, gdy przedsiębiorstwa, wdrażając cyrkularne modele biznesowe, napotykają cztery następujące wyzwania.
Wyzwanie 1: Jak zgrać motywacje różnych partnerów? Przedsiębiorstwa rzadko kiedy posiadają zasoby finansowe i możliwości organizacyjne, by skutecznie zaprojektować, rozwinąć oraz zaimplementować cyrkularny model biznesowy samodzielnie. W rezultacie większość przedsiębiorstw poszukuje współpracy z partnerami wewnątrz ekosystemu, takimi jak firmy zajmujące się specjalistycznymi usługami, podmioty cyfrowe czy poddostawcy. By taka współpraca doszła do skutku firma, powinna przyjąć rolę kluczowego gracza w ekosystemie i opracować strukturę zbieżności działań dla konkretnego zespołu partnerów w danym cyrkularnym modelu biznesowym. Dobrze zaplanowana struktura zbieżności działań gwarantuje porozumienie partnerów w kwestiach pozycji (gdzie jest usytuowany dany partner) oraz przepływu aktywności (za co odpowiedzialny jest każdy z partnerów).
PUŁAPKA: Osiągnięcie wspólnego porozumienia było dla badanych firm dużym wyzwaniem. Nie tylko różni partnerzy mieli odmienne motywy i cele, ale także wiele biznesów centralnych niedostatecznie inwestowało w zawarcie wspólnej umowy i przeceniało własne wewnętrzne strategie kosztem strategii partnerów. Ten błąd często prowadził do nieporozumień dotyczących motywów i pobudek, sprzecznych interpretacji sytuacji czy celów oraz do zwiększenia kosztów transakcji. Problem był szczególnie dotkliwy, gdy wiodący podmiot zabiegał o nowe formy współpracy – na przykład w recyklingu, ulepszaniu i odnawianiu produktów, które są typowymi działaniami dla cyrkularnych modeli biznesowych, ale nie występują w tradycyjnych modelach linearnych.
Jeden z takich przypadków dotyczył stworzenia inteligentnego systemu wentylacji w podziemnych kopalniach, celem poprawienia jakości powietrza i zredukowania zużycia energii. Globalny dostawca technologii i urządzeń wentylacyjnych współpracował z inną międzynarodową firmą specjalizującą się w telekomunikacji, a także z dostawcami łączności, firmą zajmującą się rozwiązaniami dla górnictwa wykorzystującymi sztuczną inteligencję, dostawcą technologii smart‑tag oraz poddostawcą wentylatorów i czujników. Klientowi zależało na zawarciu jednej umowy obejmującej całościowe rozwiązanie zamiast odrębnych kontraktów z każdą z firm. Partnerzy nie osiągnęli jednak porozumienia i po znacznych opóźnieniach klient zmuszony był nabyć poszczególne części projektu w sposób tradycyjny, ponieważ motywacje kluczowych partnerów nie były zbieżne. Głównemu graczowi nie udało się kultywować rozwoju, rozwiązywać konfliktów i inspirować partnerów.
ROZWIĄZANIE: Kluczowy gracz powinien tworzyć dobrze zaprojektowaną strukturę zbieżności działań odzwierciedlającą porozumienie wśród partnerów ekosystemowych. Jednak zamiast projektować taką strukturę w odosobnieniu, warto umożliwić partnerom uczestnictwo w procesie, artykułowanie ich własny pobudek i motywów, negocjację warunków trwającej współpracy i osiągnięcie porozumienia. Wymieniony wyżej dostawca inteligentnego systemu wentylacji udzielał nawet wsparcia finansowego swoim poddostawcom, chcąc zachęcić ich do wprowadzenia zmian w produkcie. Niestety w tym przypadku przejście na cyrkularny model biznesowy nie powiodło się. Choć w niektórych aspektach podjęto odpowiednie kroki – na przykład wykorzystując bodźce finansowe i rozwojowe przy próbie poprawienia współpracy partnerów – osiągnięte pozytywne skutki okazały się być niewystarczające.
WYZWANIE 2: Jak wyjść poza istniejące relacje ekosystemowe. Większość firm poddanych badaniu nie doszacowała nie tylko roli ogólnej współpracy w ramach ekosystemu, ale przede wszystkim potrzeby nawiązywania nowych form współpracy z partnerami. Gracz kluczowy powinien zacząć od roboczej wersji propozycji wartości dla modelu cyrkularnego, a potem rozpocząć szeroko zakrojone poszukiwania w celu wyłonienia zespołu właściwych partnerów potrzebnych do urzeczywistnienia przedstawionej propozycji.
PUŁAPKA: W jednym z badanych przykładów, dotyczącym przemysłu leśnego, dostawca sprzętu dążył do nietypowej kolaboracji z kluczowymi konkurentami i innowacyjnymi małymi oraz średnimi przedsiębiorstwami (MŚP), by zoptymalizować wycinkę drzew. Motywacją była potrzeba usprawnień w utrzymywaniu sprzętu i dzieleniu się danymi w celu osiągnięcia optymalnej wartości dla jednego ze swoich klientów: dużej firmy celulozowo‑papierniczej. Kluczowe podmioty były jednak zbyt przywiązane do swoich dotychczasowych poglądów na stosunki biznesowe, mało świadome w temacie wykorzystania i dzielenia się danymi, a do tego niechętnie widziały swoją konkurencję jako potencjalnych współpracowników. Gracz kluczowy powinien stworzyć propozycję wartości cyrkularnego modelu biznesowego i przystąpić do możliwie jak najbardziej bezstronnego poszukiwania optymalnych partnerów. Koszt poszukiwań mógłby być na krótką metę znaczny, ale długoterminowe korzyści wynikające ze znalezienia lepszych partnerów uzasadniałyby go.
ROZWIĄZANIE: Stwórz klarowną ofertę wartości dla cyrkularnego modelu biznesowego na wczesnym etapie procesu, nawet jeśli konieczne są wielokrotne poprawki. Nie wahaj się wychodzić poza istniejące relacje i szukać partnerów, którzy oferują nowe zasoby i możliwości. Na przykład firmy organizujące platformy technologiczne, takie jak Amazon, IBM i Microsoft, oferują obecnie uzupełniające możliwości digitalizacji tradycyjnym firmom, chcącym eksperymentować z cyrkularnymi modelami biznesowymi. Przeprowadzone prace badawcze wykazały także, że nowo powstałe MŚP, często zmotywowane możliwością nawiązania współpracy z większymi przedsiębiorstwami i wejścia na kolejny szczebel rozwoju biznesowego, mogą oferować innowacyjne produkty i usługi, które wspierają cyrkularne modele biznesowe wiodących firm. MŚP zorientowane na technologie, które chcą skalować swoje cyfrowe rozwiązania na wiele gałęzi przemysłu, mogą być szczególnie zainteresowane taką współpracą.
WYZWANIE 3: Jak wzbudzać głębokie zaangażowanie klientów? Cyrkularny model biznesowy oznacza przeskok z transakcyjnego stosunku do klienta na model bardziej relacyjny, w którym klient aktywnie uczestniczy w kształtowaniu oferty. Zasoby, procesy i ludzie muszą łączyć się ponad granicami organizacyjnymi, aby zapewnić, że oferta wartości będzie kompleksowo dopasowana do unikalnych potrzeb klientów – na przykład w zakresie sposobów utylizacji odpadów lub wydajniejszego wykorzystywania zasobów.
PUŁAPKA: Wielu spośród ankietowanych klientów nie było gotowych lub chętnych do ujawniania swoich wewnętrznych procesów istniejącym firmom przemysłowym, w konsekwencji ograniczając potencjał do współtworzenia wartości. Większość klientów była przyzwyczajona do zamawiania produktów zamiast kontraktowania usług. Niektórzy obawiali się również, że mogą utracić swoją podstawową bazę wiedzy lub obniżyć jej wartość i wyrażali niepokój w związku ze zbyt dużą integracją lub zbytnią zależnością od firmy produkcyjnej (efekt blokady). Jeden z badanych producentów sprzętu dla przemysłu wydobywczego zaoferował swoim klientom sprzedaż pełnego zakresu operacji jednostkowych dla poszczególnych segmentów procesu wydobycia rudy (takich jak kruszenie wstępne) wraz z umowami na stałą obsługę i proaktywną konserwację. Producent, dzięki dogłębnej wiedzy na temat sprzętu, wiedział, że może zoptymalizować działanie i wydajność maszyn, a tym samym przedłużyć ich cykl życia i zmniejszyć zużycie energii. Klient producenta, firma wydobywcza, obawiał się, że takie kontrakty zagroziłyby zarówno jego podstawowym kompetencjom, jak i tradycyjnemu modelowi zakupów. Krótko mówiąc, firma górnicza była kulturowo oporna na nawiązanie nowych, głębszych relacji z jednym ze współpracujących z nią producentów. W efekcie pożądana wydajność i korzyści dla środowiska nigdy nie zostały osiągnięte.
W innym z prześledzonych przypadków wiodący globalny dostawca ciężkich samochodów ciężarowych opracowywał rozwiązania autonomiczne połączone z systemem zarządzania flotą. Teoretycznie innowacja mogłaby wydłużyć cykl życia produktu i zmniejszyć zużycie paliwa, obniżając w ten sposób koszty operacyjne dla klientów i generując korzyści dla środowiska.
Bierność po stronie klientów ostatecznie zahamowała projekt. Klienci (firmy logistyczne) byli przyzwyczajeni do kupowania ciężarówek, nie zaś systemów zarządzania flotą, a niektórzy spośród tych, którzy kupili nowy system, zwyczajnie nie wiedzieli, jak go używać i nie chcieli współpracować w nowy sposób ze swoim dostawcą. W rezultacie programy szkoleniowe zawiodły. W tym przypadku wystąpiło wiele słabych punktów, które – gdyby klienci byli zaangażowani od samego początku – można było z wyprzedzeniem rozpoznać.
ROZWIĄZANIE: Aby zidentyfikować największe problemy klientów, należy stworzyć wspólną sferę, w której wartość jest współtworzona przez kluczowych graczy, ich kontrahentów i działających w sieci partnerów. Łączenie zasobów, procesów i ludzi z wielu organizacji może stanowić wyzwanie ze względu na głęboko zakorzeniony opór kulturowy. W większości z badanych przypadków wprowadzanie drobnych, spersonalizowanych usług lub rozwiązań, opracowywanych iteracyjnie, przy ścisłym zaangażowaniu klienta, przynosiło korzystne efekty. Takie podejście stopniowo przyczyniło się do wzrostu zaufania między dostawcami a klientami. Partnerzy byli w stanie podjąć kroki konieczne do zaangażowania się w bardziej złożone działania na rzecz współtworzenia wartości, jednocześnie stopniowo pokonując własny lęk przed dzieleniem się swoją kluczową wiedzą.
WYZWANIE 4: Jak planować pod kątem implementacji rozłożonej w czasie? Niezależnie od branży, wiodące przedsiębiorstwa produkcyjne koncentrują się na opracowywaniu i sprzedaży produktów, co w przeszłości sugerowało, że wartość tkwi głównie w transakcji. Przejście na model biznesowy oparty na obiegu zamkniętym oznacza otwieranie się na usługi abonamentowe dotyczące użytkowania lub wyników, w których wartość generowana jest w miarę korzystania z usługi przez klienta. Takie kontrakty serwisowe mogą trwać wiele lat, co oznacza stałą relację z rozszerzoną implementacją. Jak wynika z badań, partnerzy ekosystemowi (w tym klienci) muszą opracować procedury dla tej przedłużonej implementacji. Przykładowo, aby zapewnić odpowiednią jakość konserwacji i dalszego wsparcia, klienci muszą zostać przeszkoleni w zakresie prawidłowego użytkowania sprzętu.
PUŁAPKA: Nieliczne z badanych firm były przygotowane na rozłożoną w czasie implementację, a wiele z nich doświadczyło ogromnych trudności w przezwyciężeniu kultury zbudowanej na transakcjach i sprzedaży produktów. W przebadanych przypadkach klienci często zbyt szybko ograniczali zakres usług, podczas gdy dostawcy (chcąc zabezpieczyć przychody) naciskali na dodatkową sprzedaż. Badany dostawca ciężkiego sprzętu przetwórczego zaoferował gwarancję wydajności, w tym ambitne cele dotyczące czasu pracy i produktywności, dla klienta zajmującego się górnictwem głębinowym w północnej Europie. Od samego początku dostawca nie przeznaczał wystarczających środków na zaprojektowanie organizacji usług z wyraźnymi procedurami dostaw, podczas gdy klient nie chciał zezwolić na pełny dostęp do terenu wydobycia. W relacji pojawiło się napięcie, a umowa o świadczenie usług została ostatecznie rozwiązana. Obie strony były w błędzie, dążąc do krótkoterminowej „sprzedaży”, zamiast upatrywać korzyści w długoterminowej współpracy. W relacji wyłącznie transakcyjnej ciągłe modernizacje i ulepszenia po prostu się nie zdarzają.
ROZWIĄZANIE: Długotrwałe wsparcie produktu ma kluczowe znaczenie, podobnie jak przeszkolenie klientów w zakresie właściwego korzystania ze sprzętu i dostarczanych rozwiązań oraz stworzenie procedur dostarczania i wdrażania, które obejmują pracowników wszystkich uczestniczących w projekcie podmiotów. Wśród przeanalizowanych przypadków zakończonych sukcesem powszechne były spotkania dotyczące zabezpieczenia ciągłości dostawy usług odbywające się co dwa tygodnie, narady zespołu technologicznego co dwa miesiące oraz kwartalne zebrania kierownictwa – wszystkie wymagały silnego zaangażowania w długoterminowe relacje. Kluczowe wskaźniki wydajności również muszą być wspólnie zdefiniowane, tak aby wspierały długoterminową współpracę, a nie tylko krótkoterminowe transakcje. Przypadki współpracy w ramach ekosystemów, w których role były elastyczne i podlegające adaptacji, miały na ogół bardziej prężną i dobrze funkcjonującą fazę wdrażania, co zwykle skutkowało decyzją o kontynuacji usługi.
Modele biznesowe skoncentrowane na obiegu zamkniętym stwarzają szansę odnowy witalności firm przemysłowych – otwierając je na nowe formy współpracy z partnerami biznesowymi, pozwalające zminimalizować szkody dla środowiska przy jednoczesnym zachowaniu rentowności. Krótko mówiąc, modele biznesowe opracowane z myślą o obiegu zamkniętym mogą pozwolić firmom na jednoczesne ukierunkowanie się na wszystkie podstawowe cele tzw. Triple‑Bottom‑Line: finansowe, społeczne i środowiskowe.
Going Circular (przechodzenie na obieg zamknięty) to stopniowy proces przebudowy podejścia firmy do osiągania wszystkich trzech z tych elementów. Liderzy i menedżerowie muszą jednak zachować czujność, jeśli chodzi o własne uprzedzenia i opór wobec zmian kulturowych, gdy stawiają czoła wyzwaniom związanym z przejściem od nastawienia skoncentrowanego na firmie do nastawienia skoncentrowanego na ekosystemie. Szersze, obliczone na dłuższy czas podejście do projektowania i rozwijania produktów, nowatorska współpraca z dotychczasowymi i pozyskanymi w ramach ekosystemu partnerami oraz odejście od interakcji opartych na transakcjach zwiększy prawdopodobieństwo osiągnięcia długoterminowego zrównoważonego rozwoju przez producentów, rozumianych zarówno jako firmy, jak i podmioty odpowiedzialne za losy zmieniającej się planety.
PRZECZYTAJ TAKŻE » » »
Jesteśmy nieświadomi wpływu, jaki branża IT wywiera na środowisko naturalne
Pomimo rosnącego poziomu emisji dwutlenku węgla zrównoważone IT nie jest priorytetem dla większości organizacji na świecie.
