biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Taktyczne podejście do technologii

O tym, dlaczego taktyczne wykorzystywanie nowych technologii umożliwia liderom, ich zespołom i organizacjom szybki rozwój, rozmawiamy z Paulem Cheekiem, seryjnym przedsiębiorcą, inżynierem oprogramowania, wykładowcą w Massachusetts Institute of Technology w MIT Sloan School of Management oraz współzałożycielem i dyrektorem technicznym Oceanworks. Rozmawia Paulina Kostro.

Podczas swoich wykładów i prelekcji przekonuje pan, że o sukcesie współczesnych liderów przesądza taktyczne podejście do wykorzystania nowych technologii. Dlaczego jest ono tak ważne?

Zarówno w przypadku start‑upów, jak i dużych organizacji przedsiębiorczy sposób myślenia i zestaw odpowiednich kompetencji mogą wpłynąć na tempo zmian w nich zachodzących. W ciągu ostatnich kilku lat zauważyłem, że o ile rozumiemy teoretyczny i praktyczny wymiar przedsiębiorczości, o tyle kwestie związane z realizacją przez liderów taktycznych działań dotyczących wprowadzania i wykorzystywania w ich organizacjach nowych rozwiązań technicznych nastręcza jeszcze pewnych trudności.

Oczywiście, każdy lider może opracować kompleksowy plan związany z rozpoczęciem nowego przedsięwzięcia w ramach większej organizacji lub wprowadzeniem nowego produktu na rynek. Może też opracować plan związany z tworzeniem nowej technologii i jej komercjalizacją. Ale czy będzie w stanie go wykonać i wdrożyć? Jak zrobić to w najszybszy możliwy sposób, przy jak najmniejszym nakładzie środków?

Znajomość taktyki wprowadzania technologii jest w dzisiejszych czasach brakującym ogniwem, ponieważ nie wszyscy liderzy potrafią realizować nowe przedsięwzięcia, bo nie rozumieją technik i podejść, które im to umożliwią. Dlatego jest to temat, o którym warto rozmawiać.

Opowiada pan także o wykorzystywaniu narzędzi do osiągania szybkich postępów w rozwoju biznesu. Czy może pan podać ich przykład?

Oczywiście, mógłbym podać bardzo konkretne przykłady takich narzędzi, ale choć są one istotne, to ważniejsze od nich jest samo podejście do osiągania postępów. Kluczem jest więc takie wykorzystanie nowych narzędzi, by nawet mimo ograniczonych zasobów móc szybko osiągać postęp. Uważam, że niezależnie od tego, czy mówimy o dopiero uruchamianym przedsięwzięciu, czy o projekcie prowadzonym w ramach większej organizacji, nie możemy marnować cennych zasobów.

Dlatego działając z myślą o szybkim postępie przy ograniczonych zasobach, proponuję wdrażanie narzędzi w trzech etapach:

W pierwszym należy zadbać o fundamenty, czyli wprowadzić rozwiązanie, które zapewni zarządzanie informacją i pomoże śledzić postępy, pozwalając osiągnąć wcześniej ustalone cele organizacji. Kolejnym krokiem jest opracowanie identyfikacji wizualnej i tożsamości marki, co zazwyczaj jest bardzo kosztowne. Jednak dzięki aplikacjom, za pomocą których możemy samodzielnie stworzyć logo czy nagrać i opublikować film informujący innych o tym, czym zajmuje się nasza firma, koszt takiego przedsięwzięcia maleje.

Kolejnym etapem jest opracowanie person klientów. I tu pierwszym narzędziem, które zazwyczaj wykorzystuję w tym procesie, są reklamy na Facebooku lub Instagramie. Za ich pomocą można przeprowadzić eksperymenty mające na celu zweryfikowanie założeń dotyczących właśnie person klientów i propozycji wartości, którą chcemy im przedstawić za pomocą bardzo konkretnych, celowych kampanii marketingowych. Dzięki temu, stosunkowo niskim kosztem, dowiemy się, czy produkt lub usługa, które staramy się wprowadzić na rynek, są pożądane przez ludzi.

Ostatnim etapem jest rozwój produktu. Jeśli jest to produkt cyfrowy, to w tym przypadku dobrze jest skorzystać na przykład z platform typu low‑code, służących do tworzenia aplikacji mobilnych, które nie wymagają znajomości programowania, dzięki czemu nie będziemy musieli zatrudniać zespołu do projektowania i tworzenia tego typu rozwiązań, zaś nadal będziemy mieć możliwość sprawdzenia, czy idziemy w dobrym kierunku.

Dopiero gdy uda nam się to wszystko osiągnąć, a opinie z rynku będą pozytywne, możemy zacząć myśleć o zatrudnianiu ludzi i budowaniu większego zespołu. W tym celu pomocny będzie LinkedIn, gdzie można zamieścić ogłoszenie o pracę i rekrutować kandydatów.

Nie każdy element organizacji musi być doskonały. Gdyby tak było, nie bylibyśmy w stanie utrzymać szybkiego tempa rozwoju. Doskonałość można osiągnąć, gdy istnieją już tzw. punkty kontrolne.

Jakie ryzyko wiąże się z wdrażaniem takich narzędzi?

Zacznę od tego, że ogromną korzyścią ich wykorzystania jest możliwość szybkiego rozwoju i wprowadzania zmian tu i teraz. Ale to również stwarza wyzwanie i potencjalne ryzyko, że nowe przedsięwzięcie, jeśli powstawać będzie w ramach większej organizacji, może być sprzeczne z jej strategią. Bo być może dana firma nigdy wcześniej nie korzystała z metodyki zwinnej i taka zmiana mogłaby spowodować zakłócenia w dotychczasowym funkcjonowaniu firmy.

Jeśli mówimy o dużych organizacjach, to na pewno trzeba zwrócić uwagę na takie kwestie jak prywatność danych czy zgodność z normami prawnymi. Istnieje bardzo duże ryzyko, że firmy, które zaniedbają te kwestie, mogą mieć problemy w przyszłości – zwłaszcza jeśli dojdzie do wycieku danych wrażliwych.

Wdrażanie kolejnych narzędzi wymaga swoistej taktyki: pełnego skupienia i szybkiego działania w modelu iteracyjnym. Dlatego uważam, że bardzo trudno jest z powodzeniem wdrożyć wszystkie narzędzia jednocześnie. Oczywiście, możemy wdrożyć jedno z nich do czegoś, co już robimy, ale wdrożenie ich wszystkich razem, aby zbudować punkty kontrolne dla nowego biznesu lub nowej linii biznesowej, jest bardzo trudne. Ale jeśli nie ma tego skupienia i szybkiego tworzenia nowych iteracji – nie zrobimy postępów w takim tempie, w jakim powinniśmy, a to według mnie stanowi pewne ryzyko, ponieważ ludzie mają tendencję do chodzenia na skróty. Zawsze powtarzamy, że w przedsiębiorczości tak się nie da, nie można po prostu pomijać kolejnych etapów procesu.

Jednak kiedy firma nagle przyspiesza, może się okazać, że jej pracownicy nie są w stanie nadążyć za tempem zmian. Co w takiej sytuacji powinien zrobić dobry lider?

Myślę, że powinien skupić się na mentoringu, podkreślając, że większe tempo jest możliwe, jeśli wszyscy będą współpracować. Warto by podkreślił, że nie dążymy przy tym do perfekcji, zanim nie pojawią się punkty kontrolne. Nie każdy element organizacji musi być doskonały. Gdyby tak było, nie bylibyśmy w stanie utrzymać szybkiego tempa rozwoju. Doskonałość można osiągnąć, gdy istnieją już punkty kontrolne.

W przeszłości firmy koncentrowały się na zatrudnianiu albo osób o wysokich umiejętnościach technicznych, twardych, albo osób o wysokim poziomie kompetencji miękkich, przywódczych. Dzisiejsze organizacje potrzebują liderów, którzy potrafią łączyć wiedzę techniczną z umiejętnością przewodzenia ludziom. Czy takie talenty są obecne na rynku pracy?

Faktycznie tak jest, organizacje potrzebują ludzi umiejętnie łączących kompetencje twarde i miękkie. I takie osoby są już obecne na rynku pracy. Niekoniecznie są to założyciele start- -upów, często są to po prostu osoby, które rozwinęły przedsiębiorczy sposób myślenia, zestaw umiejętności i sposób działania – to talenty, po które warto i należy sięgać, by rozwijać nowe projekty i wprowadzać nowe produkty. Najczęściej są to menedżerowie inżynierii lub menedżerowie produktu. Uważam też, że przy tworzeniu innowacyjnych produktów obecność takich osób w zespole jest kluczowa, ponieważ są one swego rodzaju katalizatorem innowacji – włączają działania komercyjne w proces badań, rozwoju i innowacyjności.

Jakimi cechami powinien charakteryzować się lider, który działa taktycznie i nie boi się technologicznych rozwiązań?

Przede wszystkim tacy liderzy muszą umieć działać i rozwijać się w nieustrukturyzowanym środowisku. Oznacza to, że muszą być w stanie sami stworzyć taką strukturę.

Kolejną niezbędną cechą jest talent do przekonywania innych do swoich racji. Jeśli lider ma nad sobą decydenta, powinien być w stanie przekonać go do swoich pomysłów i kreacji, skoro chce otrzymać odpowiednie zasoby na ich rozwój. To samo dotyczy przedsiębiorców, którzy pozyskują pieniądze od inwestorów.

Myślę, że liderzy powinni być również bardzo świadomi siebie, szczególnie swoich braków umiejętności, i chcieć inwestować we własny rozwój. Jest to bardzo ważne, ponieważ tylko znając siebie, będą w stanie kierować innymi i rozpoznawać niedostatki kompetencji u swoich pracowników. Po to, aby w dłuższej perspektywie pomóc im je zniwelować. Muszą zachęcać zespół do podejmowania działań w celu osiągnięcia punktów kontrolnych i nie mogą czuć się skrępowani porażką – biorąc pod uwagę ograniczony czas, pieniądze i zasoby.

Czy zatem uważa pan, że przywództwo jest ważniejsze niż technologia?

Jako inżynier oprogramowania powinienem powiedzieć, że technologia jest najważniejsza. Uważam jednak, że przywództwo jest absolutnie najważniejsze. Wielu założycieli start‑upów, szczególnie tych technologicznych, nadmiernie skupia się na aspektach technicznych. Tymczasem to właśnie przywództwo tworzy kulturę organizacji, która umożliwia zespołowi ludzi – a nie tylko jednej osobie – realizację właściwej strategii rozwoju technologii.

Przywództwo tworzy kulturę organizacji, która umożliwia zespołowi ludzi – a nie tylko jednej osobie – realizację właściwej strategii rozwoju technologii.

Nie sposób nie poruszyć tematu związanego z tym, co dzieje się obecnie w Ukrainie. Jak, pana zdaniem, firmy i liderzy powinni zachować się w tak nieoczekiwanej sytuacji?

Moim zdaniem, firmy mają obowiązek pomagać, a innowacje technologiczne mogą wesprzeć ich wysiłki. Jest to szybko zmieniająca się sytuacja, na którą musimy natychmiast zareagować. Wiem, że niektóre organizacje już zaczęły wykorzystywać technologię i własne zasoby do projektowania i opracowywania rozwiązań, które pomogą natychmiast, nie za miesiąc czy rok.

Sporo nauczyliśmy się podczas poprzedniego kryzysu, kiedy pojawił się COVID‑19 i globalna pandemia. To był zupełnie inny kryzys, ale również wymagał natychmiastowego działania. Na MIT uruchomiono wtedy projekt COVID‑19 Challenge, a jego efektem były nowe modele biznesowe, technologiczne, organizacje non profit i wszelkiego rodzaju inicjatywy, które pomogły ludziom. Dziś musimy działać podobnie i myślę, że warto wspierać rozwój innowacji technologicznych, które natychmiast pomogą w tym kryzysie.

Pomaganie w tworzeniu rozwiązań, o których pan mówi, to jeden aspekt. Ale z drugiej strony niektórzy przedsiębiorcy martwią się o to, jak wojna w Ukrainie wpłynie na ich biznes...

Myślę, że wielu przedsiębiorców zastanawia się teraz, jaki powinien być ich następny krok. Zwłaszcza że jest wiele czynników, które muszą wziąć pod uwagę. Tego typu kryzysy mają bezpośredni wpływ na kulturę organizacji – liderzy muszą więc bardzo szybko podejmować decyzje, w tym także o tym, jaki komunikat wysłać zarówno do pracowników, jak i klientów. Muszą być przy tym bardzo ostrożni, ponieważ w takich sytuacjach oczy ludzi zwrócone są właśnie na nich. Uważam jednak, że to wspaniałe wyzwanie przywódcze, aby udowodnić, że jest się prawdziwym liderem.

Niestety, trudno wprost doradzić, co powinna zrobić osoba, która chce uchronić firmę przed zawirowaniami na rynku. Z pewnością jednym z nieuniknionych scenariuszy jest szybka i radykalna zmiana strategii, co przecież zwykle trwa miesiące, a nawet lata. Jednak aby tego dokonać, liderzy muszą uważnie obserwować sytuację, być dobrze poinformowani i opierać swoje decyzje na doświadczeniu.

Co w obliczu kryzysu takiego jak wojna powinien zrobić lider, którego firma właśnie przechodzi proces transformacji technologicznej?

Przede wszystkim musi sprawdzić, na jakim etapie jest ten proces. Niekoniecznie musi rezygnować z transformacji, ale w obliczu kryzysu niezbędna może się okazać alokacja zasobów. Jednocześnie powinien być bardzo ostrożny, ponieważ każda decyzja będzie mieć wpływ na kulturę organizacji. Jeśli transformacja ma być kontynuowana, to powinien sobie odpowiedzieć na pytanie: czy ma ona pozostać priorytetem, czy też na przykład trzeba nieco spowolnić? Najważniejsze jest jednak to, że w czasie kryzysu liderzy powinni stawiać swoje zespoły i społeczności na pierwszym miejscu.


Paul Cheek jest jednym z ekspertów występujących podczas IV Kongresu MIT Sloan Management Review Polska, który odbędzie się 11‑12 maja 2022 roku. Szczegóły i zapisy: kongresonline.mitsmr.pl

Paulina Kostro

Redaktor "MIT Sloan Management Review Polska"

Paul Cheek

jest seryjnym przedsiębiorcą, inżynierem oprogramowania, wykładowcą w Massachusetts Institute of Technology w MIT Sloan School of Management oraz współzałożycielem i dyrektorem technicznym Oceanworks.