Przestań myśleć o kierownictwie średniego szczebla jak o stacji pośredniej. Zamiast tego uczyń z niego miejsce docelowe.
Czy wierzysz w którekolwiek lub wszystkie z poniższych stwierdzeń? Albo twój szef lub szef twojego szefa?
Jedynym ze sposobów awansowania jest awans z obecnego stanowiska.
Znaczenie czyjejś pracy można zmierzyć na podstawie liczby osób, które znajdują się niżej w hierarchii na schemacie organizacyjnym.
Im wyższe stanowisko, tym osoba, która je zajmuje, powinna być lepiej opłacana i wynagradzana.
Wybitni indywidualni współpracownicy powinni być nagradzani stanowiskami kierowniczymi.
Każdy, kto pozostaje przez długi czas na średnim stanowisku kierowniczym, nie może być zbyt dobry.
Nawet jeśli spróbujesz świadomie odrzucić te pomysły, może to być trudne, dlatego że są wplecione w samą tkankę korporacyjnego świata. Są uporczywymi reliktami ery, kiedy miejsca pracy zasadniczo pozostawały takie same przez lata, a hierarchiczny model zarządzania pomagał zapewnić produktywność. Ale sposób, w jaki pracujemy, zmienia się tak szybko, że te przestarzałe założenia wyrządzają teraz poważne szkody, zmuszając ludzi do ról, w których nie są dobrzy i których nie lubią. Łącznie tworzą one efekt mogący wpędzić organizację w problemy.
Szczególnie środkowa warstwa kierownictwa cierpi z powodu tych fałszywych przekonań — i to z trzech głównych powodów.
Kierownictwo wyższego szczebla odczuwa magnetyczną potrzebę awansowania menedżerów najwyższego średniego szczebla na stanowiska, na których nie robią już tego, co kochają jak coachingu i łączenia ludzi.
Starsi liderzy upierają się przy promowaniu swoich najlepszych indywidualnych współpracowników, nie biorąc pod uwagę ich przydatności do roli przywódców ludzi.
Menedżerowie średniego szczebla, którzy pozostają na swoich stanowiskach, są przytłoczeni zadaniami administracyjnymi i ograniczani przez liderów, którzy nie dają im uprawnień do wprowadzania zmian.
Niestety słowo „środek” sugeruje, że osoba znajdująca się w tym miejscu jest w drodze do innego miejsca – najlepiej na szczyt. To myślenie jest błędne. Zamiast tego musimy postrzegać menedżerów średniego szczebla jako tych, znajdujących się w centrum akcji. Bez ich zdolności do łączenia i integrowania ludzi oraz zadań organizacja może przestać efektywnie funkcjonować. Dlatego uważamy, że najlepsi menedżerowie średniego szczebla powinni pozostać dokładnie tam, gdzie są — jak Marcus, który odmówił zaakceptowania dominujących systemów przekonań dotyczących zarządzania. Bez zdolności menedżerów średniego szczebla do łączenia oraz integrowania ludzi i zadań organizacja może przestać efektywnie funkcjonować.
Mówię „nie” awansowi
Marcus miał wielkie aspiracje do zmiany społeczeństwa. Tuż po ukończeniu college'u ucieszył się, gdy zobaczył ofertę pracy jako koordynator ds. spraw federalnych w grupie handlowej w Waszyngtonie. Poszukiwano „dynamicznego gracza zespołowego i samouka, który potrafi żonglować wieloma projektami”, jednocześnie realizując „wysiłki polityczne i działalność rzecznika dotyczące różnorodnego zestawu problemów”. Ku jego radości dostał pracę.
Jako nowozatrudniony był najniższym rangą członkiem zespołu, w związku z tym niewiele się odzywał na spotkaniach. Ale mógł obserwować, z kim spotykają się jego szefowie, od prawodawców przez lobbystów po dyrektorów ds. polityki korporacyjnej. Zawsze zauważał jedną grupę z firmy zajmującej się dobrami konsumpcyjnymi. Byli pełni energii i pasji, darzyli siebie nawzajem szacunkiem i wydawało się, że wszyscy w zespole dobrze się bawią.
W końcu Marcus wyjechał do pracy, którą uważał za swoją wymarzoną: pracował jako członek personelu komisji amerykańskiej Izby Reprezentantów. Jednak po kilku latach, badając projekt ustawy o prawach konsumenta, zauważył, że firma produkująca towary konsumpcyjne, którą podziwiał w poprzedniej pracy, chce obsadzić stanowisko do spraw rządowych. Pod wpływem impulsu złożył podanie i ku swojemu zaskoczeniu dostał pracę.
Marcus trochę się bał, że ta praca będzie wymagała od niego poświęcenia niektórych ze swoich wartości, ale okazało się, że tak nie jest. W rzeczywistości zdał sobie sprawę, że może wprowadzić więcej zmian ze swojego korporacyjnego stanowiska niż w swojej poprzedniej pracy.
W swojej nowej roli Marcus jedną nogą był rządzie, jednocześnie wchodząc w interakcje z kluczowymi graczami w całej firmie. W trakcie tego procesu jego szefowie odkryli, że ma niesamowitą zdolność łączenia ludzi z odległych grup w celu osiągnięcia wspólnych celów. Jego umiejętność słuchania i pracy nad rozwiązaniami, poprawiła postrzeganie jego firmy zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz.
Firma zwróciła się o pomoc do Marcusa, gdy jej plan budowy nowego biura regionalnego w Karolinie Północnej spotkał się ze sprzeciwem przywódców społeczności, którzy obawiali się, że zagrozi to małomiasteczkowej atmosferze miejscowości. Marcus wysłuchał ich obaw i wrócił do swoich przełożonych i swojego zespołu. Firma zgodziła się wybudować biuro dalej od centrum miasta, niż pierwotnie planowano. Ponadto, opierając się na doświadczeniach innego ośrodka regionalnego, Marcus opracował program pilotażowy skierowany do osób bez wyższego wykształcenia, które miały trudności ze znalezieniem pracy w regionie. Interwencje Marcusa pomogły w jednomyślnym zatwierdzeniu planu firmy przez radę miejską.
Kiedy Marcus kończył pracę, zaplanowaną na dany dzień, prawie zawsze czuł, że dodał konkretną i merytoryczną wartość. Wkrótce awansował na kierownika własnej grupy i doskonale sprawdził się jako przywódca. Wykazał prawdziwą troskę o rozwój członków swojego zespołu i dokładnie przemyślał, jak ich pokierować, by osiągnęli sukces. Alice, szefowa Marcusa, była zachwycona, widząc, jak dobrze sobie radzi i nie miała nic przeciwko temu, żeby go docenić. Opowiadała o Marcusie w samych superlatywach w rozmowach z szefami, aby byli świadomi obecności wschodzącej gwiazdy organizacji.
Alice przyjęła posadę zarządczą w think tanku
Kiedy Alice przygotowywała się do odejścia, jej szefowie dali Marcusowi do zrozumienia, że stanowisko wiceprezesa należy do niego. Na początku Marcus był zachwycony tą możliwością. Oprócz prestiżu bycia wiceprezesem otrzymałby pokaźną podwyżkę pensji oraz duży pakiet opcji na zakup akcji. Jednak pomimo początkowego podniecenia Marcus poczuł lęk przed perspektywą awansu.
Stanowisko wiceprezesa było ważne, ale nie wykorzystywało mocnych stron Marcusa. Alice była dobra w planowaniu i strategii. Wiedziała, jak się poruszać wśród starszych przywódców, aby załatwić sprawę. Kiedy Marcus wpadał na nowy, świetny pomysł, zainspirowany spotkaniami z różnymi wyborcami, Alice była tą, która mogła pociągnąć za odpowiednie dźwignie i wpłynąć na decyzję liderów, forsując projekt. Z tą różnicą, że pracowała ze znacznie mniejszą i mniej zróżnicowaną grupą ludzi niż Marcus.
Kiedy Marcus zastanawiał się, co właściwie Alice robiła przez cały dzień, węzeł niepokoju w jego żołądku się zaciskał. Wiedział, że ludzie, z którymi chciał wchodzić w interakcje, to ludzie czynu — członkowie jego zespołu, badacze, liderzy społeczności pierwszej linii — a nie tylko kadra kierownicza najwyższego szczebla. Widział, jak czasem Alice miała związane ręce przez niekończące się odprawy członków wyższego szczebla.
Marcus przemyślał propozycję i zrobił coś, co wymagało od niego sporo hartu ducha. Zdając sobie sprawę, że jego codzienna satysfakcja z pracy jest dla niego ważniejsza niż wyższa pensja, odmówił ubiegania się o posadę po Alice. Firma zatrudniła zewnętrznego kandydata na stanowisko wiceprezesa.
Szefowie Marcusa z żalem przyjęli jego decyzję, ale widząc, jak poszerza swój zasięg i wpływy oraz podejmuje się coraz bardziej złożonych projektów, zdali sobie sprawę, że dokonał właściwego wyboru. Zrozumieli, że przeniesienie go na stanowisko wiceprezesa byłoby błędem, zarówno dla niego, jak i dla firmy.
Działania Marcusa skłoniły firmę do dokładnego przyjrzenia się ogólnym praktykom w zakresie awansów i wynagrodzeń, co zakończyło się na awansie bez konieczności wspinania się po drabinie korporacyjnej. Wynegocjował kluczowe elementy swojej nowej roli i będzie miał wystarczająco dużo czasu na kierowanie swoim zespołem. Wiceprezes natomiast pomoże mu zarządzać czasochłonnymi osobami wyżej postawionymi w hierarchii.
W trakcie naszej pracy doradczej często spotykaliśmy takich menedżerów, jak Marcus. W naturalny sposób przyciągają uwagę starszych liderów, którzy chcą nagradzać i zatrzymywać wybitnych pracowników, przyznając nagrodę w postaci nowej pracy, w której ci menedżerowie nie mogą już wykorzystywać umiejętności, dzięki którym zostali zauważeni. To ogromna strata talentu, gdy menedżer, który kiedyś nie mógł się doczekać wejścia do pracy, siedzi teraz w dużym, nowym biurze, tonąc w pracy administracyjnej, która czyni go nieszczęśliwym.
Tymczasem starsi liderzy mają tendencję do utrzymywania menedżerów średniego szczebla, którzy są dobrzy w pracy biurowej czy w byciu administratorami i graczami politycznymi. Nie są wystarczająco źli, aby ich zwolnić, ale nie są też wystarczająco dobrzy, aby ich promować. Stają się częścią organizacyjnej „wiecznej zmarzliny”, która opiera się zmianom i uparcie stoi w miejscu.
Uważamy za irytujące, że tak wiele korporacji ma tendencję do utrzymywania słabo radzących sobie menedżerów, jednocześnie promując odnoszących sukcesy indywidualnych współpracowników i menedżerów na stanowiska, które uważają za nudne, niesmaczne i niezadowalające. Wydaje się to takie oczywiste, że jeśli ktoś jest pasjonatem swojej pracy, niech zostanie tam, gdzie jest.
Zgoda na awans i żałowanie tej decyzji
W przeciwieństwie do Marcusa inny znakomity menedżer nie był w stanie oprzeć się pokusie awansu, mimo że instynkt podpowiadał mu, by został tam, gdzie był. Jego historia jest bardzo powszechna. Kelsey był wybitnym kierownikiem wielkomiejskiego centrum edukacyjnego, gdzie korepetytorzy pomagali dzieciom w matematyce, czytaniu i posługiwaniu się komputerem. Zatrudniał i szkolił personel zatrudniony w pełnym i niepełny wymiarze czasu pracy. Utrzymywał kontakt z rodzicami i dziećmi, a nawet czynnie uczestniczył w akcjach promocyjnych, rozdając na ulicy ulotki i foldery sprzedażowe. Szacował, że codziennie robił około 20 000 kroków, będąc w ciągłym ruchu.
Ze względu na wyjątkową lokalizację placówka służyła uczniom uczęszczającym do najlepszych i najgorszych szkół w mieście i mimo tak dużej różnicy w poziomach nauczania, wszystko działało sprawnie. Centrum było otwarte siedem dni w tygodniu, a kiedyś Kelsey pracował nawet przez 23 dni z rzędu. Palcówka z dnia na dzień rozkwitała. Wciąż pamiętał jeden szczególnie pracowity dzień, kiedy to biegał korytarzami z plamami potu na koszulce, z kilkoma ołówkami w ręku i z rozczochranymi włosami. Powietrze było wypełnione podekscytowanymi głosami dzieci, które pracowały z wychowawcami. Jeden z ojców, który początkowo był sceptycznie nastawiony do uczestnictwa syna w programie, zwrócił się do niego i powiedział — „Robicie tutaj coś magicznego!”. Do dziś czuje ucisk w gardle na samą myśl o tym zdarzeniu.
Kiedy jego firmę kupiła większa, zaczęły się kłopoty. Widząc, że Kelsey jest gwiazdą centrum, nowo mianowany dyrektor namówił go, aby złożył podanie o pracę jako kierownik regionalny. Jak mógł odmówić, kiedy zamiast kierować jednym ośrodkiem, nadzorowałaby osiem. To było o wiele bardziej imponujące, prawda? Wewnętrzny głos powtarzał: „Nie rób tego”. Ale kiedy opowiedział o swoich wątpliwościach swoim przyjaciołom, powiedzieli: „Byłbyś głupcem, gdybyś odrzucił tę ofertę. Dostaniesz podwyżkę i będzie to świetnie wyglądać w twoim CV”. Przyjął więc tę pracę — i był nieszczęśliwy.
Duża część jego nowej pracy polegała na kontaktowaniu się z kierownikami innych ośrodków i upewnianiu się, że prawidłowo wykonują swoje zadania. Musiał też pilnować, aby co miesiąc realizowali cele finansowe, co okazało się niemożliwe, ponieważ centra wychodziły z roku boomu. Kierownik, który go awansował, próbował przypieczętować umowę, obiecując Kelsey, że przez większość czasu będzie mógł pracować z domu. Był tylko jeden problem: Kelsey nie lubił pracować w domu. Tęsknił za konferencjami, coachingiem i ciągłym gwarem, który otaczał go każdego dnia.
Pewnego dnia Kelsey siedział samotnie w swoim mieszkaniu, sprawdzając najnowsze zyski i straty, kiedy zadzwonił jego szef, by zapytać o plan utrzymania jednego z podmiejskich centrów. Wtedy zrozumiał, że dłużej tego nie wytrzyma. Niewiele później rzucił pracę i zgłosił się do programu stypendialnego w szkole publicznej. Teraz uczy języka angielskiego w gimnazjum. Smutne jest to, że Kelsey dożywotnio zostałby w firmie edukacyjnej przynoszącej zyski, gdyby tylko liderzy wiedzieli, jak pielęgnować i nagradzać go jako menedżera średniego szczebla.
Metoda Waffle House
Ponieważ większość świata korporacji wciąż nie wie, jak promować gwiazdy w ramach pełnienia tej samej funkcji, zwracamy uwagę na praktyki promocyjne kultowej restauracji, która robi to skutecznie.
Jeśli jeździłeś autostradami na południu Stanów Zjednoczonych, najprawdopodobniej zatrzymałeś się w Waffle House. Ta ukochana przez Amerykanów sieć restauracji ma ponad 2000 lokali, głównie w stanach takich jak Floryda, Karolina Północna, Alabama i Georgia — gdzie pierwszy Waffle House został otwarty w 1955 roku. Sieć szczyci się tym, że jej drzwi nigdy się nie zamykają, co czyni ją ulubionym miejscem kierowców ciężarówek i prawie każdego, kto tęskni o drugiej w nocy za słynnymi goframi lub plackami ziemniaczanymi, podawanymi „pod przykryciem”, czyli z plasterkiem sera lub „w kawałkach” z dodatkiem kostek szynki.
Nowi operatorzy grilla w Waffle House zaczynają od nauczenia się, jak przygotować każde danie zgodnie z rygorystycznymi standardami sieci oraz nauczenia się nieformalnych komunikatów używanych w Waffle House, aby kelnerzy mogli im sygnalizować, co mają przygotować. Jeśli w kuchni pojawi się talerz z odwróconą paczką musztardy, operator grilla wie, że klient chce kotleta wieprzowego z jajkami Papa Joe; opakowanie z musztardą stroną do dołu oznacza wiejską szynkę i jajka. Jeśli na talerzu pojawi się kawałek masła, to oznacza T‑Bone i jajka, ale położenie masła na wierzch talerza, oznacza dobrze wysmażone jajko, a na dno po wiedeńsku.
Dzięki doświadczeniu i szkoleniom pracownicy mają szansę awansować do poziomu mistrza grillowania. Mistrzowie operatorzy grilla, po przejściu testów, które wykazują ich wiedzę na temat obsługi klienta, bezpieczeństwa żywności i gotowania, nie wspominając o wiedzy i praktykach Waffle House, otrzymują wyższą pensję i więcej obowiązków.
Po dalszym opanowaniu technik i uzyskaniu certyfikatów bezpieczeństwa, a także wygenerowaniu stałego średniego przychodu w wysokości 6000 USD w ciągu zmiany (przy średniej cenie poniżej 10 USD za zamówienie), operatorzy grilla otrzymują kolejną podwyżkę wynagrodzenia i uzyskują miano „Elvisa z grilla”. Niektórzy z nich biorą na siebie dodatkową odpowiedzialność za szkolenie nowicjuszy, ale celem firmy jest utrzymanie ich na stanowisku, ponieważ bez wysokiej jakości operatorów grilla restauracje nie byłyby w stanie utrzymać swoich charakterystycznych dań ani harmonogramu 24/7.
Jeśli Waffle House może zrealizować tę koncepcję, dlaczego reszta świata korporacji nie może?
Branże rozumieją wartość promowania ludzi na tym samym stanowisku. Ktoś, kto szkoli się na elektryka, zostaje elektrykiem na całe życie, zaczynając jako praktykant, awansując na czeladnika i kończąc karierę jako mistrz elektryk, z odpowiednimi skokami wynagrodzenia i zakresu obowiązków. Inteligentne firmy stosują tę samą koncepcję na stanowiskach technicznych, tworząc techniczne ścieżki kariery dla najlepszych, zamiast awansować ich na stanowiska kierownicze w zespole, które odciągnęłyby ich od ich doskonałego wkładu.
Znamy jednego dyrektora ds. technologii, który przez lata myślał, że jedynym sposobem na nagrodzenie swoich najlepszych inżynierów oprogramowania jest przeniesienie ich na stanowiska zarządzania ludźmi. Kiedy w końcu zdał sobie sprawę, że to założenie było błędne, pomyślał, że wystarczy ustawić osobne ścieżki awansu dla inżynierów. Ale ku jego zaskoczeniu nie był to scenariusz „zbuduj, a oni przyjdą”, jak sobie wyobrażał. Dzieje się tak dlatego, że liderzy nie dokonali zmian wymaganych do zarządzania zmianami, aby te ścieżki były w pełni funkcjonalne i atrakcyjne dla pracowników. Jego najlepsi pracownicy musieli oduczyć się idei, że pozostawanie w roli indywidualnego współpracownika jest nie do przyjęcia. Firma musiała zbudować nową propozycję wartości dla pracowników, dla swoich gwiazd rocka w dziedzinie technologii, które czerpią energię z pracy technicznej, a nie z zarządzania pracą innych. Dyrektor ds. technologii głęboko żałuje, że nie nauczył się tego wcześniej, ponieważ wie, że stracił część swoich najlepszych talentów, przenosząc ich na stanowiska kierownicze, które nie były dla nich odpowiednie.
Wierzymy, że organizacje odniosą ogromne korzyści, jeśli ta koncepcja stanie się powszechna wśród kierownictwa średniego szczebla. Widzieliśmy to wiele razy w naszej pracy, gdy ludzie, którzy przodują na stanowiskach średniego kierownictwa, są prawdziwymi supergwiazdami. Kiedy jeden dział lub zespół wyraźnie wyróżnia się na tle innych, to dzieje się to najczęściej za sprawą supergwiazdy. Gdy te supergwiazdy zostaną zidentyfikowane, liderzy wyższego szczebla muszą zrobić wszystko, co w ich mocy, aby utrzymać je na swoich stanowiskach. Można tego dokonać za sprawą:
Wynagrodzenia i premii. To wydaje się oczywiste, ale tak naprawdę nie jest. Zakorzenione w kulturze korporacyjnej jest płacenie wiceprezesom i innym starszym liderom więcej niż menedżerom średniego szczebla. Ale dlaczego? W stosownych przypadkach płać najlepszym menedżerom średniego szczebla nawet więcej niż starszym liderom, aby pokazać, jak bardzo ich cenisz. Jeśli usłyszysz skargi od kierownictwa, uzupełnij różnicę kapitałem własnym. Wynagrodzenie powinno być współmierne do wartości, jaką tworzy rola.
Akcje i opcje zakupu akcji. Mówiąc o kapitale własnym, byliśmy zaskoczeni, słysząc, jak mało kapitału własnego otrzymuje większość menedżerów średniego szczebla. Często jest to zero lub zaledwie grosze. Pozwól swoim ciężko pracującym menedżerom podzielić się pulą kapitału lub pożegnać ich, jak odchodzą do start‑upu, który zasypuje ich różnymi opcjami. Tak, te opcje mogą okazać się bezwartościowe, ale wysyłają ważną wiadomość: jeśli pomożesz naszej firmie odnieść sukces, zostaniesz za to sowicie wynagrodzony.
Zwiększenia obszaru. Rozszerz zakres lub skalę tego, czym ktoś zarządza, bez zmiany podstawowych elementów pracy. Placówki szkolne czasami robią to ze swoimi dyrektorami, którzy – jeśli się nad tym zastanowić – są kwintesencją menedżerów średniego szczebla. Zamiast promować ich na stanowiska kuratorów, co usuwa ich z relacji nauczyciel‑uczeń, okręgi szkolne przenoszą ich zamiast tego do znacznie większych szkół. W sektorze handlu detalicznego firma może przenieść doskonałego menedżera z mniejszego sklepu do supermarketu lub powierzyć mu zatrudnienie i szkolenie w kilku dodatkowych sklepach.
Zmiany tytułu. W przypadku kierownika sklepu tytuł stanowiska może zmienić się z młodszego kierownika na starszego kierownika lub kierownika wykonawczego w miarę powiększania się ich strefy wpływów. Ale te zmiany tytułu nie mogą być pustymi słowami bez żadnych kosztów. Nowy tytuł może wiązać się z wymiernymi nagrodami i większą odpowiedzialnością, a jednocześnie nadal skupiać się na pracy w centrum akcji.
Wymagające zadania. Każdy wspaniały menedżer, którego spotkaliśmy, zawsze ma pomysły, jak coś ulepszyć. Zapytaj swoich najlepszych menedżerów, co by zrobili, gdyby to oni rządzili. Następnie, jeśli są chętni, powierz im opiekę nad realizacją tego wspaniałego pomysłu.
Elastyczne warunki pracy. Tak jak menedżerowie średniego szczebla mogą dołożyć wszelkich starań, aby dostosować się do potrzeb i preferencji swoich podwładnych, tak też menedżerowie mogą otrzymać taką samą uwagę od swoich szefów.
Jak możesz się upewnić, że oferujesz odpowiednie nagrody swoim najbardziej cenionym menedżerom? Oto rada – zapytaj ich! Niektórzy mogą docenić wzrost wynagrodzenia, a inni mogą cenić sobie więcej czasu wolnego. Jeszcze inni mogą chcieć zrealizować upragniony projekt lub mieć możliwość podróżowania. Dostosuj swoje nagrody do priorytetów swoich menedżerów. Z naszego punktu widzenia supergwiazdy w zarządzaniu są jak główny trener drużyny piłkarskiej. Po tym, jak drużyna wygra Super Bowl, właściciele drużyn świętują i nagradzają trenera pochwałami, premiami i odnowieniem kontraktu. Czego nie robią, to okazują uznanie, mówiąc: „Gratulacje, przenoszę cię na recepcję”. Ale tak właśnie robi wiele firm.
