Liderzy średniego szczebla mają kluczowy wpływ na kształtowanie zdrowej i dynamicznej kultury organizacyjnej.
Nadajemy tysiącom liderów z całego świata to samo proste pytanie: „Kto jest odpowiedzialny za kulturę w twojej organizacji?”. Ręce się podnoszą i pada niemal jednomyślna odpowiedź: „Wszyscy”. Następnie pytamy uzupełniająco: „Jeśli wszyscy są odpowiedzialni za kulturę w organizacji, co robicie, aby nią zarządzać?”.
Ręce opadają. Spojrzenia uciekają. A my najczęściej słyszymy niezbyt inspirujące odpowiedzi: „Utrzymujemy politykę otwartych drzwi”. „Prowadzimy rzetelne oceny pracownicze”. „Regularnie sprawdzamy, co u naszych pracowników”. Choć te działania mogą być pomocne, żadne z nich nie dotyczy bezpośrednio kultury. Są to po prostu ogólne sposoby zarządzania, co oznacza, że żadne z nich nie służą celowemu przekształcaniu unikalnego zestawu wartości firmy w doświadczenie pracujących dla niej ludzi.
Kultura organizacyjna to zbiór wspólnych wartości, które kierują sposobem wykonywania pracy. Dawniej toczyła się debata na temat tego, czy to kultura pozwala przewidzieć wysoką wydajność, czy też wysoka wydajność pozwala liderom na stworzenie silnej i spójnej kultury. Obecnie dowody zdecydowanie wspierają tę pierwszą teorię. Jednak aby firma mogła wykorzystać moc kultury, potrzebuje liderów średniego szczebla rozproszonych po całej organizacji – menedżerów i kierowników zespołów. Nie wystarczy jednak, że będą oni świadomi swojego wpływu na kształtowanie kultury. Muszą także wziąć za nią odpowiedzialność, podejmując konkretne inicjatywy i działania, które pozwolą ją rozwijać.
Nasze badania pokazały, że liderzy średniego szczebla często czują się zobowiązani do popierania istniejących norm kulturowych, zamiast je wzbogacać czy przekształcać. Oznacza to, że skupiają się na kultywowaniu już panujących norm i wartości, kiedy pojawiają się one w działaniach mniejszych zespołów. Zidentyfikowaliśmy również kluczowe zachowania, które menedżerowie na każdym poziomie organizacji mogą przyjąć, aby stawać się budowniczymi kultury. W szczególności odkryliśmy, że najbardziej skuteczni liderzy średniego szczebla potrafią znaleźć sposoby na połączenie „wielkiej” kultury swojej organizacji („big‑C”- culture) – jej oficjalnego zestawu wartości – z „małą” kulturą („small‑c” culture), która objawia się w węższych, ale żywych, codziennych wzorcach interakcji.
