Kto tak naprawdę tworzy kulturę organizacyjną firmy

Liderzy średniego szczebla mają kluczowy wpływ na kształtowanie zdrowej i dynamicznej kultury organizacyjnej.

Zadajemy tysiącom liderów z całego świata to samo proste pytanie: „Kto jest odpowiedzialny za kulturę w twojej organizacji?”. Ręce się podnoszą i pada niemal jednomyślna odpowiedź: „Wszyscy”. Następnie pytamy uzupełniająco: „Jeśli wszyscy są odpowiedzialni za kulturę w organizacji, co robicie, aby nią zarządzać?”.

Ręce opadają. Spojrzenia uciekają. A my najczęściej słyszymy niezbyt inspirujące odpowiedzi: „Utrzymujemy politykę otwartych drzwi”. „Prowadzimy rzetelne oceny pracownicze”. „Regularnie sprawdzamy, co u naszych pracowników”. Choć te działania mogą być pomocne, żadne z nich nie dotyczy bezpośrednio kultury. Są to po prostu ogólne sposoby zarządzania, co oznacza, że żadne z nich nie służą celowemu przekształcaniu unikalnego zestawu wartości firmy w doświadczenie pracujących dla niej ludzi.

Kultura organizacyjna to zbiór wspólnych wartości, które kierują sposobem wykonywania pracy. Dawniej toczyła się debata na temat tego, czy to kultura pozwala przewidzieć wysoką wydajność, czy też wysoka wydajność pozwala liderom na stworzenie silnej i spójnej kultury. Obecnie dowody zdecydowanie wspierają tę pierwszą teorię. Jednak aby firma mogła wykorzystać moc kultury, potrzebuje liderów średniego szczebla rozproszonych po całej organizacji – menedżerów i kierowników zespołów. Nie wystarczy jednak, że będą oni świadomi swojego wpływu na kształtowanie kultury. Muszą także wziąć za nią odpowiedzialność, podejmując konkretne inicjatywy i działania, które pozwolą ją rozwijać.

Nasze badania pokazały, że liderzy średniego szczebla często czują się zobowiązani do popierania istniejących norm kulturowych, zamiast je wzbogacać czy przekształcać. Oznacza to, że skupiają się na kultywowaniu już panujących norm i wartości, kiedy pojawiają się one w działaniach mniejszych zespołów. Zidentyfikowaliśmy również kluczowe zachowania, które menedżerowie na każdym poziomie organizacji mogą przyjąć, aby stawać się budowniczymi kultury. W szczególności odkryliśmy, że najbardziej skuteczni liderzy średniego szczebla potrafią znaleźć sposoby na połączenie „wielkiej” kultury swojej organizacji („big‑C”- culture) – jej oficjalnego zestawu wartości – z „małą” kulturą („small‑c” culture), która objawia się w węższych, ale żywych, codziennych wzorcach interakcji.

Przepaść między kultywowaniem kultury a jej wzbogacaniem

Przedstawiciele średniego szczebla zarządzania często myślą, że najlepszym sposobem na utrzymanie dobrej kultury w miejscu pracy jest częste przypominanie przez szefów wyższego szczebla o misji, celach, wizji czy wartościach firmy. Taka postawa sprawia, że menedżerowie uznają, iż to głównie dyrektorzy lub przedstawiciele działów HR są odpowiedzialni za pielęgnowanie kultury. To rozumowanie wydaje się logiczne, ponieważ pracownicy zwykle oczekują, że to liderzy z góry ustalą i wyjaśnią główne zasady i cele. Ale to również sprawia, że liderzy niższego szczebla uważają, że ich rola ogranicza się do akceptacji zastanego porządku i kultywowania kultury takiej, jaka jest.

Dodatkowo to przekonanie o potrzebie poparcia jest wzmacniane przez fakt, że kultura w firmach nie zawsze jest jasno określona i czasem ujawnia się tylko wtedy, gdy coś idzie nie tak – na przykład przy restrukturyzacji, która nie spełnia celów, przejęciu, które nie przynosi oczekiwanych korzyści, czy też kiedy duża liczba pracowników nagle odchodzi. To w tych momentach czuje się prawdziwą moc kultury.

To także te chwile, kiedy liderzy, którzy próbują zaradzić problemowi, czują się najbardziej bezradni. Mogą mieć wrażenie, że ich rola sprowadza się do biernego obserwowania tego, jak kultura ich firmy wywołuje problematyczne sytuacje. Jednak to uczucie można zmienić.

Wielka i mała kultura organizacyjna firmy

Menedżerowie i szefowie zespołów mogą skutecznie wzbogacać kulturę firmy, gdy uświadomią sobie, że firmy mają zarówno „wielką” kulturę („big‑C” culture), jak i „małą” kulturę („small‑c” culture). Wielka kultura odnosi się do oficjalnego zestawu wartości firmy, podczas gdy mała kultura opisuje codzienne, jakościowe doświadczenia i interakcje międzyludzkie, w których można dostrzec wsparcie, oficjalność, dążenie do konfrontacji, rywalizację itp. Wielka kultura odnosi się do szeroko zakrojonych, często formalnych, aspektów kultury organizacyjnej, takich jak misja, wizja, wartości i ogólna strategia, która jest wyraźnie komunikowana i wpajana wszystkim pracownikom. Jest to fundament, na którym budowana jest cała struktura organizacyjna, mający wpływ na zewnętrzny wizerunek i tożsamość organizacji. Z kolei mała kultura dotyczy bardziej nieformalnych, codziennych praktyk, zachowań, rytuałów, które naturalnie rozwijają się między pracownikami w konkretnych zespołach czy działach.

Chociaż liderzy i pracownicy mogą często odnosić się do wielkiej kultury, większość ich kontaktów z kulturą ma miejsce na poziomie małej kultury. Mała kultura przejawia się nie w sloganach na ścianie czy rocznych ankietach, tylko w interakcjach wzmacniających sposoby najskuteczniejszego realizowania zadań w zespołach. Różnorodność małych kultur nieuchronnie rośnie, gdyż wartości ożywają w działaniach, a owe działania różnią się w zależności od sposobu, w jaki menedżerowie i ich zespoły wykonują pracę. A gdy zespoły odnoszą sukcesy, te wartości rozprzestrzeniają się.

Nasze badania pokazują, że rolą liderów średniego szczebla jest łączenie wielkiej i małej kultury, a więc dążenie do tego, by zasiać nasiona wielkiej kultury i pozwolić im rozkwitać w glebie małej kultury, za którą są odpowiedzialni. Zamiast tworzyć subkultury, które mogą być nieharmonijne z zestawem wartości obowiązujących w całej firmie, ci liderzy znajdują sposób na tworzenie małych kultur, które bazują na fundamentach wielkiej kultury, ale dodatkowo je wzbogacają, nadając im unikalny charakter.

Różnica między subkulturą a małą kulturą jest ważna. Subkultury często definiowane są wokół głównych zadań działu („jesteśmy grupą sprzedażową”) lub sposobu strukturyzacji firmy („nasz zespół jest częścią start‑upu, który został przejęty”). Małe kultury są mniej zdefiniowane przez granice organizacyjne, a bardziej przez relacje, które osoby same budują i utrzymują. To w tych bliższych relacjach menedżerowie łączą wielką kulturę z małą i sprawiają, że kultura staje się żywa. Myśląc w kategoriach małych kultur, liderzy przyjmują aktywną rolę, pytając: „Jak mogę sprawić, by ideały wielkiej kultury ożyły w codziennych działaniach zespołu, który buduję?”.

Podczas badania dużej firmy z listy Fortune 100, która była często postrzegana jako przykład dobrego miejsca pracy, szczegółowo przyjrzeliśmy się, jak najlepiej oceniani liderzy średniego szczebla podchodzą do budowania kultury. Projektując to badanie, mieliśmy na celu zrozumienie, co łączy osoby powszechnie znane ze swojej skuteczności i zaangażowania w kreowanie i wzmacnianie kultury firmy. Zdaliśmy sobie sprawę, że najlepsi liderzy średniego szczebla – którzy znajdowali się wśród najlepszych 10% pod względem zatrzymywania pracowników i wydajności zespołów – zwracali uwagę zarówno na kulturę całej organizacji, jak i na węższą kulturę w obrębie swojego wpływu. Nasze badania i analiza danych ujawniły, że najskuteczniejsze budowanie kultury obejmuje zarówno kultywowanie istniejących elementów wielkiej kultury, jak i wzbogacanie jej o nowe elementy poprzez kreowanie małych kultur.

Kultywowanie i rozwijanie

Menedżerowie, którzy w naszym badaniu okazali się najskuteczniejszymi kreatorami kultury, selektywnie podkreślali pewne elementy misji firmy i pielęgnowali sposoby przekładania ich na realne działania i zachowania w swoich zespołach. Dzielili się pomysłami z innymi menedżerami i zachęcali do innowacji w obrębie kultury oraz testowania nowych rozwiązań (zobacz ramkę Kultywuj i wzbogacaj kulturę korporacyjną).

Oto cztery strategie, które okazały się najbardziej skuteczne:

1. Kultywuj wielką kulturę poprzez utrwalanie jej wybranych wartości w działaniach. Najskuteczniejsi menedżerowie w naszym badaniu skupiali się na tych aspektach wielkiej kultury, które uważali za najważniejsze, aby skutecznie połączyć cele ich zespołu z wartościami firmy. Miało to kluczowe znaczenie w uzmysłowieniu pracownikom jasnego powiązania między tym, co firma głosiła, a ich codzienną pracą. Jeden z menedżerów postanowił ożywić wartość organizacyjną, jaką była równość, zachęcając do kultywowania jej na wszystkich poziomach firmowej hierarchii. Jednym ze sposobów, w jaki to robił, było zapraszanie szeregowych pracowników do udziału w spotkaniach kadry zarządzającej. Dosłownie dawał im miejsce przy stole.

Inny menedżer zachęcił zespół rozproszony geograficznie do działania zgodnie z wartością firmy polegającą na angażowaniu się w życie społeczne poprzez wolontariat. Pracownicy często czuli się zbyt przeciążeni zadaniami i trudno im było samodzielnie wygospodarować czas na taką aktywność po godzinach. Aby zachować ten cenny aspekt wielkiej kultury, lider zdecydował się regularnie wplatać wolontariat w harmonogram ich spotkań na żywo, na przykład poprzez nawiązanie współpracy z lokalnymi szkołami czy oferowanie swojej wiedzy specjalistycznej oraz mentoringu lokalnym organizacjom non profit. Dodanie tej aktywności do niektórych spotkań twarzą w twarz pozwoliło członkom zespołu zintegrować się w mniej formalnych warunkach, charakterystycznych dla spotkań biznesowych, co wzmocniło ich relacje.

Pielęgnowanie wielkiej kultury organizacyjnej na czele z wartościami, które najbardziej przemawiają do pracowników, jest kluczowe w okresach zmian. Jeden z menedżerów, z którym przeprowadziliśmy wywiad, dołączył do firmy w wyniku przejęcia i zauważył, że większość pracowników pragnęła zachować kulturę swojej poprzedniej firmy. Zapytał ich, co lubili w starej kulturze, aby odnaleźć jakieś elementy wspólne z kulturą obecnej firmy bądź podobne. Okazało się m.in., że w przejętej firmie ceniono gotowość do prowadzenia trudnych rozmów, co lider połączył z jedną z wartości firmowych, jaką było zaufanie, i postanowił podkreślać to spostrzeżenie w przyszłości, by budować poczucie wspólnoty, bazując na podobieństwach, a nie różnicach.

2. Kultywuj wielką kulturę dzięki wymianie inspiracji z innymi menedżerami. Odkryliśmy, że budowniczowie kultury są uważni na własny rozwój. Rozszerzają swoją sieć mentorów i angażują się w rozmowy na temat przywództwa, aby wzbogacić swoje pomysły i monitorować puls wielkiej kultury. Zadają pytania typu: „Co robisz, aby być lepszym liderem w naszej organizacji?” oraz „Jakie nowe praktyki, które wypróbowałeś, przyniosły ci sukces?”. Dzięki tej ciekawości orientują się, jak inni liderzy w organizacji interpretują i wprowadzają w życie kluczowe wartości oraz jak integrują je z codziennymi działaniami zespołów. Rozumieją również, jak kultura organizacyjna może sprzyjać tworzeniu innowacji – jakie zachowania, procesy i idee są promowane i wspierane przez wartości firmy, a przy tym są świadomi ograniczeń narzucanych przez tę kulturę.

Dzięki częstym kontaktom z innymi menedżerowie odkrywają nowe sposoby kultywowania kultury, które mogą zastosować w swoich działach. Ta wymiana doświadczeń sprzyja pewnej jednolitości doświadczeń kulturowych pracowników na różnych poziomach organizacji. W badanej przez nas firmie podczas większych wydarzeń firmowych organizowane były panele, podczas których liderzy opowiadali o „głupich rzeczach, których próbowali”. To zachęcało ich do uczenia się od siebie nawzajem poprzez dzielenie się nie tylko sukcesami, ale też porażkami. Mówienie o swoich wpadkach daje możliwość postrzegania siebie nawzajem jako osób, które też mogą się mylić, co pogłębia relacje międzyludzkie i sprzyja wymianie wiedzy.

Odkryliśmy, że menedżerowie, którzy dzielili się swoimi doświadczeniami i próbami, cenili relacje z innymi liderami, a nawet tworzyli nieformalne grupy osób na podobnych stanowiskach, wymieniających się spostrzeżeniami na temat kultury. Organizowali „wycieczki kulturowe”, odwiedzając inne części firmy, podczas których niczym antropolodzy obserwowali, jakie aspekty wielkiej kultury są wykorzystywane przez innych menedżerów. Niektórzy liderzy adaptowali nawet metody wdrażania nowych pracowników na swój użytek i stawiali sobie za cel poznanie 20 nowych osób w firmie, tak jak zachęcano do tego nowych pracowników. Dzięki angażowaniu się w opisane działania menedżerowie mogli w większym stopniu zapoznać się z różnymi metodami i podejściami do zarządzania, które były efektywnie wykorzystywane przez innych liderów w organizacji.

3. Rozwijaj małą kulturę poprzez innowacje kulturowe. Twórcy kultury zdają sobie sprawę, że w każdej interakcji – spotkaniach, sesjach feedbacku, prezentacjach – może dochodzić do kształtowania się kultury. Dlatego wykorzystują je jako okazje do pielęgnowania małej kultury. Testują nowe podejścia do zarządzania, zmieniają sposób prowadzenia spotkań, wprowadzają innowacje w procesach rekrutacyjnych, oferują nowe formy motywowania pracowników oraz eksplorują świeże ścieżki komunikacji. To działania, które pozwalają odświeżać zespołową rutynę, a nie formalne zmiany regulaminów. Jeśli jakieś z tych nowości nie przynoszą spodziewanych efektów, menedżerowie szukają alternatywnych rozwiązań.

Dyrektorka handlowa zauważyła, że spotkania zespołowe były stresujące, ponieważ zbytnio skupiano się podczas nich na liczbach. Zastanawiała się, czy istnieje sposób, aby wpleść do nich tematy dotyczące dobrego samopoczucia – kluczowej wartości w firmie. Dlatego eksperymentowała ze zmianą sposobu raportowania tygodniowych wyników sprzedaży. Powiedziała, że od teraz każdy członek zespołu sprzedażowego będzie przedstawiał zarówno swoje sukcesy, jak i napotkane trudności. Było to bardziej stonowane podejście, które zakomunikowała w ten sposób: „Pokazujemy, jak dobry był ten kwartał, wyjaśniamy dlaczego, opisujemy, co poszło dobrze, co nie wyszło i czego potrzebujemy”. Zauważyła, że pozwoliło to na wymianę uwag w obie strony, zarówno sugestii zmian do wprowadzenia na wyższych szczeblach zarządzania, jak i pomysłów do zastosowania bezpośrednio w zespole.

Inny menedżer zaczął traktować wydarzenia związane z wprowadzaniem nowych produktów na rynek jako szansę, aby w praktyce pokazać jedną z kluczowych wartości firmy – radość klienta. Dotyczyło to zarówno potencjalnych klientów, jak i samych pracowników. Do tej pory organizację wielu takich wydarzeń powierzano zewnętrznym firmom. Jednak menedżer doszedł do wniosku, że jego zespół mógłby mieć więcej satysfakcji, projektując i realizując niektóre z nich samodzielnie. Zaproponował więc, aby na próbę zorganizować kilka wydarzeń wewnętrznymi siłami. Inicjatywa ta okazała się sukcesem: pracownicy mieli okazję być bliżej klientów i czuli się bardziej zaangażowani. Chociaż nie zmieniono podstawowej wartości firmy, jaką jest radość klienta, to działania te pozwoliły pracownikom bezpośrednio przyczynić się do jej urzeczywistnienia. Dzięki temu mogli lepiej zrozumieć tę wartość i poczuć większą współodpowiedzialność za jej promowanie. Inne osoby na kierowniczych stanowiskach zaczęły wskazywać te wydarzenia jako kluczowe przykłady umacniania kultury organizacyjnej.

4. Rozwijaj małą kulturę, umożliwiając pracownikom wprowadzanie innowacji. Menedżerowie w naszym badaniu znaleźli sposoby, by zachęcić pracowników do tworzenia nowych praktyk, które ożywiały ich małą kulturę, sprawiając, że stawała się ona bardziej dynamiczna i ewoluowała tak, by lepiej odpowiadać na bieżące potrzeby, wyzwania i cele pracowników oraz samej organizacji.

Na przykład podczas pandemii pewna liderka zespołu obawiała się, że mimo spotkań wirtualnych relacje międzyludzkie słabną, co podważało wartość promowaną w wielkiej kulturze, jaką było tworzenie silnych więzi. Zachęciła więc członków swojego zespołu do wypróbowania nowych pomysłów na integrację, co zaowocowało nowym rytuałem. Pięć pierwszych minut każdego spotkania zespół poświęcał na zabawę, w ramach której dochodziło do podziału na pary, które zadawały sobie pytania z serii „poznajmy się”. Nawet po ustąpieniu pandemii kontynuowali tę praktykę.

Jeden z liderów uczynił z tej zabawy fundament działania swojego zespołu. Oznajmił: „Zachęcam moich pracowników, aby opracowywali nowe narzędzia kulturowe – od prowadzenia wymagających rozmów o wynikach, przez dialogi dotyczące rozwoju zawodowego, po innowacyjne podejścia do organizacji spotkań. Interesują mnie kreatywne inicjatywy i gdy okazują się one efektywne, dążę do tego, aby stały się częścią naszych standardów”. Dąży nawet do stworzenia nieco konkurencyjnego środowiska, zachęcając ludzi do poszukiwania nowych i lepszych sposobów kształtowania małej kultury.

Inna dyrektorka opowiedziała o tym, jak jej zespół opracował niekonwencjonalną strategię marketingową, by stawić czoła rosnącej konkurencji. Pomysł polegał na przelocie samolotu z banerem reklamowym nad miejscem przyszłego wydarzenia organizowanego przez konkurencję. „Przygotowali kompletny projekt, który był niezwykle kreatywny – wydawało mi się, że to świetna koncepcja. Niestety, dyrektor generalny nie wyraził na to zgody” – relacjonowała. Mimo to w kolejnych tygodniach pomysł zaczął żyć własnym życiem. „Regularnie słyszałam żarty dotyczące samolotu, pytania w stylu: »Może dołożymy samolot?«”. Choć ostatecznie projekt nie został zrealizowany, to samo podejmowanie prób wprowadzenia nowych rozwiązań pomogło zespołowi lepiej zrozumieć, jakie są granice przyjętej w firmie kultury. Stał się cennym doświadczeniem, które zacieśniło więzi między pracownikami. Jednym z głównych założeń wprowadzania innowacji do małej kultury jest zachęcanie do kreatywności i budowanie koleżeńskiej atmosfery, nawet jeśli nie wszystkie nowe pomysły się przyjmą.

Postrzeganie kultury jako czegoś, co liderzy na każdym poziomie mogą i powinni tworzyć, przynosi korzyści pracownikom, menedżerom i firmom. Kultura ma być wspólnym doświadczeniem, a gdy odpowiedzialność za jej budowanie jest współdzielona, wszyscy mają poczucie wpływu i stają się współtwórcami. Ludzie mają większe poczucie przynależności do kultury, gdy są zaangażowani w jej kształtowanie, czują się bardziej związani z firmą, są bardziej skłonni w niej pozostać. Dzięki bezpośredniemu udziałowi w kształtowaniu praktyk, wartości i norm wewnątrz firmy kultura staje się dla pracowników czymś konkretnym i zrozumiałym, co można dostrzec w codziennych działaniach kolegów i szefów, w przeciwieństwie do czegoś abstrakcyjnego lub idealizowanego, co może być trudne do uchwycenia i zastosowania w praktyce.

Ponadto inicjatywy związane z kulturą organizacyjną pomagają pracownikom aspirującym do ról liderów rozwijać się w obranym kierunku. Kiedy takie osoby awansują i przechodzą do nowych obszarów firmy, dzielą się wprowadzonymi przez siebie innowacjami oraz wykazują się zdolnością do poszerzania małej kultury, co wynika z ich poprzednich doświadczeń z tymi praktykami.

***

Liderzy w organizacji czuli, że najskuteczniej tworzą kulturę organizacyjną oraz budują poczucie przynależności pracowników do niej, gdy równocześnie promowali ogólne, szeroko zakrojone wartości firmy (wielką kulturę) oraz dbali o codzienne, bardziej subtelne aspekty kultury (małą kulturę). Jeden z dyrektorów przyznał, że lepiej zrozumiał wielką kulturę, gdy zaczął regularnie rozmawiać z kolegami, aby poznać ich sposoby postępowania w zgodzie z wartościami firmy. Zawsze też starał się rozwijać swoją małą kulturę, przedstawiając się ludziom w windzie, aby poznać ich imiona i dowiedzieć się, z których są działów. Powiedział: „Naturalnie dążę do tego, aby zbliżać do siebie ludzi w naszej firmie. Chcę, by każdy, kto wejdzie ze mną w interakcję, czuł się integralną częścią organizacji i był świadomy, że jego praca ma znaczenie i zasługuje na docenienie”.

Dla menedżerów różnorodność kultury organizacyjnej – jej podział na kulturę wielką i małą, jej niejednolitość i złożoność – staje się zaletą, a nie słabością. Adaptowanie innowacyjnego podejścia pozwala im modelować kulturę organizacji w taki sposób, aby była ona dostępna i otwarta dla wszystkich, zarówno gdy mowa o oficjalnych ścieżkach raportowania, jak i w mniej formalnych relacjach. To podejście nie tylko wzbogaca środowisko pracy, lecz również przynosi konkretne korzyści samym menedżerom. Zyskują doświadczenie, a sukcesy na tym polu nierzadko stanowią trampolinę do rozwoju ich kariery i awansu na wyższe stanowiska.

Dla firmy aktywne zaangażowanie ludzi, niezależnie od zajmowanych stanowisk, w budowanie kultury staje się źródłem nowych inicjatyw, które pomagają ożywiać wartości organizacyjne. Nie oznacza to niezgodności. Wręcz przeciwnie, oznacza to jedynie to, że duch i tradycje firmy ewoluują z drobnymi zmianami, podobnie jak różne gatunki rozwijają się w zdrowym ekosystemie. Tak właśnie powstaje dynamiczna, elastyczna i adaptująca się do zmian w otoczeniu kultura.