Badania przeprowadzone przez MIT Scale Network pokazały, że nawet wiele dużych firm nie jest w stanie stworzyć zasad i procedur awaryjnych dla swojej działalności podczas złożonych wydarzeń wysokiego ryzyka. Około 60% przebadanych menedżerów albo nie pracuje aktywnie nad zarządzaniem ryzykiem łańcucha dostaw, albo nie uważa praktyk zarządzania ryzykiem w swojej firmie za skuteczne. Tym menedżerom brakuje odpowiednich ram, które wskazałyby im, jak wdrożyć praktyki w zakresie zarządzania ryzykiem.
Przykłady organizacji, które mają bardziej zaawansowane systemy zarządzania ryzykiem, sugerują, że tak być nie musi. Cisco Systems Inc. to jedna z kilkunastu firm – a należą do nich także Coca‑Cola, Whirlpool oraz Procter & Gamble – które próbowały zrozumieć i zmierzyć stopień narażenia na ryzyko operacyjne i finansowe, będące zagrożeniem dla płynnego funkcjonowania ich łańcuchów dostaw. Menedżerowie łańcucha dostaw w Cisco nauczyli się wpisywać zarządzanie ryzykiem w projekt łańcucha dostaw, równoważąc proaktywne sposoby ograniczania zagrożeń z reaktywnymi, po to, aby łańcuch dostaw firmy pozostawał w miarę możliwości odporny, wydajny i rentowny. Jak to skomentował John Chambers, prezes i dyrektor generalny w Cisco Systems: „W tym coraz bardziej usieciowionym świecie zarządzanie ryzykiem łańcucha dostaw stanowi priorytet w globalnych organizacjach. Jest także czynnikiem różnicującym dla wiodących organizacji łańcucha wartości”.
Jak przeorganizować łańcuch dostaw
Przed kilkunastu firma Cisco radziła sobie z problemami dokładnie tak samo jak większość firm: z trudnością. Kiedy huragan Katrina uderzył w amerykańskie wybrzeże Zatoki Meksykańskiej w roku 2005, kierownictwo firmy Cisco stworzyło system kontroli planowania dla utrzymania ciągłości działania mający na celu minimalizację ryzyka. Niestety, ten system kontroli pomógł jedynie zareagować na katastrofę, gdy się już wydarzyła. Spółka nie zdołała utrzymać poziomów wydajności łańcucha dostaw, gdy wartość zamówień sprzętu mającego zastąpić zniszczoną infrastrukturę telekomunikacyjną wzrosła o miliard dolarów. Pomimo największych starań zespoły Cisco nie były w stanie namierzyć wszystkich produktów w swoim łańcuchu dostaw czy zrozumieć finansowego wpływu sprzedaży prowadzonej w tych wyjątkowych warunkach.
A jednak zaledwie sześć lat później, kiedy w roku 2011 mało miejsce trzęsienie ziemi w Japonii i towarzyszące mu uderzenie tsunami, firma Cisco była przygotowana. Mimo że ta klęska żywiołowa przyniosła jedną z największych destabilizacji globalnych łańcuchów dostaw w historii nowożytnej, a łączne starty gospodarcze wyniosły co najmniej 217 miliardów dolarów, firma Cisco nie odczuła w jej wyniku prawie żadnych strat przychodów. W zaledwie 12 godzin menedżerowie zarządzający ryzykiem w Cisco określili wszystkich swoich dostawców w tym regionie – od dostawców pierwszego szczebla do dostawców surowców – i ocenili wpływ klęski żywiołowej na ponad 300 podmiotów. Stworzyli też listę ponad 7000 części, z którymi może być problem, liczbowo ocenili ryzyko dla każdej części i zaproponowali działania minimalizujące problem. Tego samego dnia menedżerowie ryzyka w Cisco dokonali wyboru zespołów ds. kontaktów z klientami i za ich pośrednictwem wysłali 118 zapytań do klientów. Gdy dzień 11 marca 2011 roku się kończył, firma Cisco miała już wdrożony bardzo solidny program zachowania odporności łańcucha dostaw, który zapewnił odpowiednią reakcję na wpływ zagrożeń zewnętrznych bezpośrednio związanych z tsunami, a także wtórnych skutków, jakie ta klęska wywołała w łańcuchu dostaw.
Czego firma Cisco nauczyła się w ciągu tych sześciu lat. Jak ta wiedza pozwoliła jej stawić czoła destabilizacji, która wstrząsnęła łańcuchami dostaw kilkunastu innych globalnych spółek? Opierając się na tym, co zaobserwowaliśmy w Cisco oraz na wynikach globalnego badania przeprowadzonego wśród 1403 menedżerów łańcucha dostaw pracujących w 69 krajach, doszliśmy do wniosku, że firmie Cisco udało się to dzięki realizacji pięcioetapowego procesu, który uruchomiła wkrótce po przejściu huraganu Katrina:
1. Określ priorytety strategiczne
Kierownictwo firmy Cisco najpierw określiło konkurencyjne priorytety dla poszczególnych kategorii produktów, a następnie starało się dopasować te priorytety do zdolności swojego łańcucha dostaw. To wymagało podjęcia decyzji, czy dla konkretnej linii produktów ważniejszy był niski koszt czy krótki czas reakcji. Na przykład klienci korzystający z ruterów optycznych firmy Cisco cenili sobie krótkie czasy realizacji zamówień oraz szybką reakcję na wezwanie do wizyty serwisowej. Ważne były dla nich personalizacja i zróżnicowanie produktów. Niski koszt miał mniejsze znaczenie. Inżynierowie Cisco odkryli, że w tej kategorii produktów jakościowych braki w magazynie są kosztowne, a poziom usług musi być wysoki. Zrozumieli, że w tych warunkach konieczne jest zapewnienie szybko reagującego łańcucha dostaw – sieci wyspecjalizowanych i elastycznych producentów zdolnych niezwłocznie rozpocząć produkcję dowolnego rutera optycznego Cisco. Aby poprawić odporność swojego łańcucha dostaw ruterów optycznych, firma Cisco przeistoczyła swój globalny „szczupły łańcuch dostaw” w system, w którym produkty są głównie konfigurowane pod konkretne zamówienie z częściowo zmontowanych komponentów.
Z kolei na rynku prostych ruterów firmy Cisco niska cena miała zazwyczaj większe znaczenie. Popyt na te produkty był bardziej stabilny i nie wymagał personalizacji. Większa standaryzacja oznaczała, że łańcuch dostaw mógł zostać zaprojektowany tak, aby zmaksymalizować wydajność kosztową na podstawie efektu skali, a produkty można było pozyskiwać z fabryk o niskich kosztach. To oznaczało, że w przypadku prostych ruterów Cisco potrzebowało zintegrowanego systemu informatycznego oraz sprawnego łańcucha dostaw.
Sukces Cisco w znacznej mierze opiera się na rozległej sieci dostawców. Przewaga konkurencyjna firmy zależy często od tego, czy jest zdolna dopasować możliwości w zakresie zlecania zadań kontrahentom zewnętrznym do globalnych szans rynkowych – to jest coś, co firma nazywa modelem „Cisco Lean”. Ale każdy złożony system wymaga pewnych kompromisów. W łańcuchu dostaw Cisco dla prostych ruterów wydajność osiągana jest koszem podatności na zagrożenia, wyższej niż w przypadku systemów, które nie zostały zoptymalizowane kosztowo.
2. Stwórz mapę słabych punktów łańcucha dostaw
Dzisiejsze łańcuchy dostaw są narażone na wielu frontach, włączywszy w to przewroty polityczne, nakazy zgodności regulacyjnej, narastającą niepewność ekonomiczną, szybkie zmiany technologiczne, większe oczekiwania ze strony klientów, ograniczenia zdolności produkcyjnych, siły globalnego rynku oraz klęski żywiołowe. Dlatego też tak ważne jest zrozumienie, gdzie znajdują się słabe punkty firmy. W swojej działalności w zakresie ruterów optycznych firma Cisco skupiła się na wspieraniu szybko reagującego globalnego łańcucha dostaw, charakteryzującego się zróżnicowaniem produktów (obsługa większej liczby jednostek magazynowych), wysoką wartością oraz wysokimi marżami. Wysoki poziom personalizacji, jakiego oczekiwali klienci Cisco, oznaczał konieczność wdrożenia elastycznych zdolności produkcyjnych w różnych punktach łańcucha dostaw. Te „rozluźnione węzły”, takie jak rezerwowe źródła części czy alternatywne lokalizacje zakładów, umożliwiają bardziej elastyczne reagowanie w celu zaspokojenia popytu – a także szybszą reakcję na zmiany operacyjne.
Z kolei łańcuch dostaw prostych ruterów jest także globalny, ale skoncentrowany na wydajności kosztowej. Mniejsze zróżnicowanie produktów umożliwia większą szybkość działania, ale jednocześnie obniża elastyczność w obrębie łańcucha dostaw. Ten rodzaj łańcucha dostaw może znacznie trudniej dostosowywać się do zmian operacyjnych. Kiedy ma miejsce zdarzenie destabilizujące, problemy mogą się rozlać szerokimi i gwałtownymi falami po całym systemie. Mając świadomość tych słabych punktów, firma Cisco wiedziała, jak wdrożyć środki minimalizujące ryzyko, aby również tego rodzaju łańcuch dostaw stał się odporniejszy.
3. Wbuduj świadomość ryzyka w produkt i łańcuch wartości
W następnym kroku firma Cisco podjęła działania mające na celu takie zaprojektowanie łańcucha dostaw, by świadomość ryzyka była weń wbudowana. Firma nauczyła się łączyć proaktywne zarządzanie ryzykiem, np. przez zapewnienie rezerwowych dostawców, z bardziej reaktywnymi działaniami, które umożliwiły dyrektorom łańcucha dostaw korygowanie problemów w miarę ich pojawiania się. Proaktywne działania mające na celu zmniejszenie ryzyka doprowadziły do stworzenia procesu pozwalającego przewidywać sytuacje awaryjne poprzez ochronę ważnych segmentów łańcucha dostaw. Było to możliwe dzięki wbudowanej w łańcuch dostaw odporności, ale też dzięki wyodrębnieniu szeregu działań, które można było szybko podjąć w chwili pojawienia się destabilizacji.
Inżynierowie firmy Cisco osiągnęli ten efekt, wprowadzając:
- Odporność wbudowaną w produkt
Zespoły rozwoju produktu oraz zespoły zarządzania towarami w firmie Cisco pracowały razem, aby wypracować plany budowania odporności, polegające np. na określeniu alternatywnych komponentów lub stworzeniu buforowych zapasów kluczowych komponentów dla zminimalizowania ryzyka.
To pozwoliło firmie Cisco wbudować odporność w procesy decyzyjne na wszystkich szczeblach hierarchii. Kiedy kadra kierownicza zleca projektantom produktów podjęcie współpracy międzydziałowej mającej na celu zminimalizowanie ryzyka, zarząd może łatwiej określić czynniki ryzyka w obszarze ogólnej działalności operacyjnej oraz stworzyć procesy mające na celu zminimalizowanie takich zagrożeń.
- Odporność wbudowana w łańcuch dostaw
Inżynierowie łańcucha dostaw podjęli proaktywne starania w czasie projektowania i budowania łańcucha dostaw, obejmujące sprzęt, procesy, zakłady produkcyjne oraz usługi zewnętrzne. Głównym celem tych działań było skrócenie czasu i zmniejszenie wydatków potrzebnych do przywrócenia normalnej działalności po katastrofie. Zespół odporności łańcucha dostaw ściśle współpracował z zespołem nadzorującym produkcję, z dostawcami części, dostawcami usług logistycznych i transportowych oraz innymi interesariuszami w celu określenia węzłów oraz procesów łańcucha dostaw, w których ryzyko wykracza poza akceptowalne ramy. Współpracując z tymi partnerami, firma wypracowała plany odporności także dla rozszerzonego łańcucha dostaw. Stały się one integralnym komponentem w procesie projektowania łańcucha dostaw.
4. Monitorowanie odporności. Aby uzyskać skuteczną przejrzystość i odporność, konieczne były obiektywne i porównywalne parametry biznesowe
Firma Cisco stworzyła specjalny indeks, aby móc ocenić czas przywrócenia normalnej działalności dla wszystkich zdolności, włączywszy w to dostawcę, produkt i projekt konkretnego łańcucha dostaw. Ten indeks obejmuje wiele kategorii: komponenty (30%), dostawcę (20%), produkcję (30%) oraz sprzęt do testów (20%). Wyniki są przekazywane starszej kadrze kierowniczej przez menedżerów generalnych w półrocznych raportach. Ten system monitoringu ma zagwarantować, że projektanci produktów będą myśleli o odporności jako o atrybucie produktu oraz że kadra kierownicza ds. operacji będzie miała świadomość braków w obszarze odporności oraz że będzie je mogła szybko uzupełniać.
5. Śledzenie wydarzeń. Oczywiście nie każde zdarzenie można przewidzieć
Z czasem firma Cisco nauczyła się podejmować proaktywne kroki, aby umożliwić włączenie znaków ostrzegawczych zarządzania ryzykiem. Nauczyła się, jak oceniać charakter, moc oddziaływania oraz wpływ zdarzenia destabilizującego oraz skalibrować odpowiednio swoje reakcje. To pozwoliło firmie wdrożyć dwa rodzaje narzędzi reaktywnych zaprojektowanych dla reagowania na każdy rodzaj poważnie destabilizującego zdarzenia:
- Zarządzanie zdarzeniami
To narzędzie obejmuje całodobowy i globalny monitoring tych wydarzeń, które mogą wywrzeć wpływ na łańcuch wartości firmy. Na przykład przewidując możliwość wystąpienia tsunami, firma Cisco opracowała solidne, wypróbowane plany na wypadek kryzysu, które umożliwiły wdrożenie międzydziałowych zespołów reagowania, dobranych do typu destabilizacji oraz jej spodziewanej siły oddziaływania i dopasowanych do charakteru lokalnych ośrodków działań awaryjnych. Dzięki tym narzędziom menedżerowie łańcucha dostaw firmy Cisco wiedzieli o tsunami w ciągu 40 minut po uderzeniu pierwszych fal – a w ciągu 57 minut dowiedział się o tym również zarząd firmy.
- Zarządzanie ciągłością działania
Inżynierowie z Cisco ocenili krytycznych partnerów łańcucha wartości po to, aby (1) określić kluczowe węzły łańcucha dostaw, w których destabilizacja miałaby szczególnie duży negatywny wpływ, (2) przy użyciu symulacji ocenić czynniki ryzyka i ich wpływ na podstawie prawdopodobieństwa ich wystąpienia, (3) stworzyć mapę krytycznych komponentów według zakładów, które je dostarczają, oraz (4) ocenić i przeprowadzić audyt procedur planowania utrzymania ciągłości działania dla węzłów łańcucha dostaw. Te działania monitorujące w połączeniu z planowaniem scenariusza zdarzeń oraz symulacjami pomogły firmie Cisco w określeniu, jakie działania korygujące powinny zostać wdrożone jako pierwsze. Aby przeprowadzić tę ocenę, firma Cisco stworzyła platformę służącą do zbierania, aktualizowania oraz wykorzystywania krytycznych informacji z węzła łańcucha dostaw. Ta platforma pozwoliła firmie naświetlić potencjalne słabe punkty. Kiedy na Pacyfiku wydarzyła się klęska żywiołowa, firma Cisco była w stanie użyć tej platformy po to, aby natychmiast ocenić status i zakres negatywnego wpływu destabilizacji.
Trzeba nauczyć się, jak stanąć z powrotem na nogi
Dzisiaj w większości firm zarządzanie ryzykiem i logistyka łańcucha dostaw są często nadal rozdzielone. Ale to się może wkrótce zmienić. Należy oczekiwać, że w niedalekiej przyszłości więcej firm przesunie zarządzanie ryzykiem z względnie statycznej praktyki opartej na prawdopodobieństwu w kierunku dynamicznej reakcji lepiej dopasowanej do ściśle zintegrowanych sieci dostaw, które są typowe dla dzisiejszej gospodarki światowej. Na przykład planiści z Procter & Gamble zrozumieli, że w celu zmniejszenia potencjalnych skutków zagrożeń ze strony dynamicznego globalnego otoczenia zewnętrznego, nad którym trudno jest zapanować, muszą wdrożyć reaktywne narzędzia minimalizujące ryzyko. Firma P&G zainstalowała narzędzia monitorujące dla stworzenia mapy węzłów oraz przepływów w globalnym łańcuchu dostaw firmy, w celu zwiększenia świadomości zagrożeń oraz aktywowania systemów ostrzegania.
P&G i Cisco to nie anomalie. Poznanie sposobów na łączenie zarządzania łańcuchem dostaw z zarządzaniem ryzykiem nie tylko w twojej firmie, ale także w całym twoim łańcuchu wartości będzie coraz częściej kluczowym czynnikiem dla przetrwania korporacji i w obliczu dużej katastrofy – niezależnie od tego, czy będzie chodzić o krach rynkowy, burzę czy tsunami.
