Fakturex, szybko rozwijająca się firma świadcząca usługi księgowe, zdecydował się swego czasu na migrację do chmury. Pięć lat później zaczyna dostrzegać długoterminowe konsekwencje kosztowe tej decyzji. Wydatki związane z korzystaniem z cloud computingu zaczęły niekorzystnie wpływać na zysk firmy. Optymalizacja infrastruktury IT stała się palącą koniecznością.

Adrianna Sucha włączyła spotkanie na platformie Zoom pięć minut wcześniej przed zaplanowaną rozmową i ku jej zdziwieniu w poczekalni czekał już na nią jeden z jej współpracowników, a zarazem dobry przyjaciel.

– Kamil, co się takiego stało, że stawiasz się na umówione spotkanie punktualnie, a nawet jesteś przed czasem? Czyżbyś dopiero oderwał się od „Star Citizen”? – rzuciła żartobliwie na powitanie kolegi, nawiązując do jego nocnych maratonów grania w gry komputerowe.

– Ha, ha, trafiłaś w punkt! – odpowiedział zadowolony z siebie Kamil. – Choć muszę przyznać, że moje wcześniejsze przybycie jest związane także z małym zakładem pomiędzy mną a Damianem, który oczywiście wygrałem! Kto pierwszy, ten lepszy! – odparł triumfalnie. – Swoją drogą, ciekawe, kiedy się zaloguje…

– Rozumiem… w ramach burzy mózgów przed dzisiejszym spotkaniem postanowiliście ruszyć na podbój kosmosu? Czuję się urażona, że nie otrzymałam zaproszenia na tę wyprawę. – Ada próbowała udawać obrażoną.

– Ada, przecież wiem, że symulatory i kosmiczne wyprawy to nie twoja bajka. Ale obiecuję, że gdy tylko uporamy się z naszym chmurowym problemem, przejdziemy razem „Cyberpunka”. Co ty na to? – zapytał, stale się uśmiechając.

– Deal! – odpowiedziała Ada, pokazując teatralnie swoją udobruchaną minę.

– O, widzę, że jest już Damian. Wpuszczam go i zaczynamy.

Firma International Logistics Operator R&J chce usprawnić obsługę detalistów i w tym celu planuje rozwinąć sieć lokalnych magazynów oraz flotę samochodów dostawczych. Aby sfinansować nowe inwestycje, sięga po kapitał z giełdy i przy okazji boleśnie zderza się z nowym dla niej obszarem, jakim jest zarządzanie różnorodnością.

Skąd ta marsowa mina? – prezes R&J, Roman Jaworski, oderwał wzrok od monitora i spojrzał na wchodzącego bez pukania Oliwiera Juskowiaka, doradcę z Biura Inwestycji Kapitałowych „Capital”. Jaworski wybrał tę firmę po gruntownej analizie rekomendowanej listy autoryzowanych doradców Giełdy Papierów Wartościowych i nie żałował wyboru. Współpraca z Juskowiakiem układała się znakomicie. Znał specyfikę biznesu logistycznego i rynek, doskonale rozumiał pomysł na dywersyfikację przychodów R&J, był rzutki, rzetelny, terminowy. Potrafił też zręcznie kierować przygotowaniami do giełdowego debiutu, zapanować nad toną dokumentów, jakie trzeba było zgodnie z przepisami w tym celu przygotować. W miarę szybko dostrzegał słabe punkty oferty, które mogłyby osłabić zainteresowanie potencjalnych inwestorów.

– Nie, dlaczego? – Juskowiak ściągnął brwi, jakby się nad czymś zastanawiał.

– Przecież widzę.

– Mały drobiazg, który szybko załatwimy. Mam taką nadzieję.

– Czyli? – Jaworski na tyle poznał Olego, jak się do niego wszyscy zwracali, że nie zbagatelizował tej uwagi.

– Rozmawiałem ze znajomym z funduszu private equity, który wstępnie jest zainteresowany 7‑procentowym pakietem naszych akcji. Ma jedno małe „ale”. Uważa, że za mało mówimy o kwestiach różnorodności. Oczywiście wie, że giełda wymaga relatywnie niewiele. Chodzi jej tylko o reprezentację kobiet w organach nadzorczych i równe wynagrodzenia na tych samych lub podobnych stanowiskach, nad czym przecież teraz pracujemy, ale według niego to za mało.

Przedsiębiorstwo produkcyjne wdrożyło oprogramowanie do obsługi automatyki przemysłowej, którego jedną z funkcji miało być przekazywanie danych do firmowego systemu informowania obszaru produkcji. Rzecz jednak nie działała tak jak powinna. Ekspert, który miał to naprawić, nie dojechał, system zawiódł. Firma prawie straciła kontrakt.

Za wdrożenie oprogramowania Manufacturing Execution System (MES) odpowiadała zewnętrzna firma, z siedzibą w Belgii. Podczas pandemii okazało się, że program obsługujący sterowniki na produkcji nie działa poprawnie, a ze względu na lockdown żaden specjalista nie mógł się pojawić na miejscu, aby naprawić usterkę. W związku z tym zdecydowano się na zatrudnienie ekspertów, którzy będą potrafili serwisować program, a także ostatecznie zintegrować go z resztą systemów wewnątrz organizacji. To zadanie okazało się jednak nie lada wyzwaniem.

Jarek Spychowicz był menedżerem IT w firmie Trance Production, zajmującej się produkcją podzespołów do urządzeń elektroenergetycznych, stosowanych m.in. w górnictwie. Ich produkcja wymagała dużej precyzji, ale też zamawiania z dużym wyprzedzeniem odpowiednich podzespołów elektronicznych. Integracja „produkcji” z systemem MES była więc kluczowa zarówno dla stabilności produkcji, jak i dla rozwoju firmy. Tyle że był z tym problem. Łańcuchy dostaw szwankowały, a sprawy nie ułatwiało niepoprawne połączenie oprogramowania obsługującego automatykę z firmowym programem MES.

Producent paneli podłogowych zaczyna tracić udziały w rynku i ustępować pola rywalom. Właściciele szukają sposobu na powstrzymanie tego trendu i rozważają zmianę strategii oraz restrukturyzację działu sprzedaży.

Piotr Konieczny, szef sprzedaży terenowej w firmie Gamma, z coraz większym zniecierpliwieniem słuchał raportów członków swojego zespołu. Niestety, cotygodniowe statusy na Zoomie miały ostatnio podobny przebieg i wnioski nie były budujące. Co prawda, po odejściu od lockdownu handlowcy raportowali wzrost potencjalnych kontraktów w środku lejka, jednak ten zaczynał wyglądać jak wąż boa, który połknął kozę. Mieli problem z domykaniem sprzedaży.

– Za godzinę mam spotkanie z zarządem i znów nie będę miał dobrych wieści. Dlatego w tym tygodniu planuję przeprowadzić cykl indywidualnych rozmów z każdym z was – podsumował spotkanie. – Pracuję w tej firmie już 21 lat i doskonale wiem, że kluczem do sukcesu w sprzedaży jest budowanie osobistych relacji z klientami. I moim zdaniem coś tu szwankuje.

– Ja mam doskonałe relacje z moimi klientami i twierdzę, że problem leży gdzie indziej – zaoponował przedstawiciel regionu z Małopolski. – W ubiegłym tygodniu rozmawiałem z dwoma moimi najlepszymi klientami. Oni wyraźnie powiedzieli, że sytuacja makroekonomiczna fatalnie odbija się na sprzedaży paneli drewnianych z wyższej półki. Mamy wojnę u granic i gigantyczną inflację, więc nic dziwnego, że klienci coraz chętnie kupują tańsze podłogi w sieciach handlowych.

– Mam bardzo podobne wnioski. Pośrednicy i hurtownicy zwracają uwagę, że wśród klientów końcowych w ostatnich latach wzrosło znaczenie kanałów bezpośrednich i sieci handlowych – poparł go przedstawiciel z Wrocławia. – Ludzie chcą oszczędzać i tych oszczędności szukają m.in. w wykończeniówce. A klienci nie chcą się umawiać. Nie wiem, czy wciąż mają obawy przed koronawirusem, ale ostatnio jeden z pośredników odmówił spotkania w realu i uparł się na online.

Piotr Krawczyk, dyrektor sprzedaży firmy APSystemy, z niedowierzaniem spojrzał na ekran telefonu 
– To już przechodzi wszelkie pojęcie – powiedział podenerwowanym głosem do siedzącej za kierownicą samochodu Marzeny Pileckiej, zarządzającej działem marketingu. – Jak mam utrzymać plany sprzedażowe, jeśli pozbawiają nas naszej najsilniejszej broni? Gdzie mamy pozyskiwać klientów, jak nie na targach? – Ale co się stało? Odwołali kolejną imprezę? – spytała Marzena. – Tak – odpowiedział Piotr, patrząc na ekran komórki. – I to nie jakąś kolejną, a targi w Monachium, na których mieliśmy zaprezentować nasze nowe sterowniki programowalne (PLC) i panele operatorskie (HMI).

– A wszystko mieliśmy dopięte na ostatni guzik… Tyle pracy na marne… I kasy na stoisko, i prezentacje… Obydwoje wracali właśnie ze spotkania z przedstawicielami Działu Innowacji i Rozwoju, który miał siedzibę pod Wrocławiem. Podczas spotkania szef tego ośrodka, Hugo Fischer, zaprezentował im imponującą funkcjonalność nowych urządzeń przeznaczonych do automatyzacji i obsługi obiektów przemysłowych i budynków mieszkalnych. Nowoczesne sterowniki nie tylko wyróżniały się na tle dotychczas stosowanych, ale też gwarantowały elastyczność programowania, co miało zapewnić firmie wykonanie dużego kroku w tak popularnych kierunkach jak smart home i smart city. Firma, specjalizująca się dotychczas w produkcji i serwisowaniu zaawansowanych rozwiązań służących monitorowaniu, sterowaniu i zarządzaniu pracą szerokiej gamy maszyn i linii produkcyjnych, wkraczała na nowe i obiecujące rynki. Niestety, odwołane targi mocno te plany skomplikowały.

– Co możemy zrobić w tej sytuacji? Jest bardzo prawdopodobne, że kolejne imprezy spotka podobny los – powiedziała Marzena, przerywając przedłużającą się ciszę. – Nie mamy wyjścia. Musimy udrożnić inne kanały dotarcia do klientów

– Ale to jest absurd. – Piotr wyraźnie nie mógł dojść do siebie po lekturze maila. – Przecież większość z nas jest zaszczepiona. Wystarczy wprowadzić obowiązek okazania paszportów covidowych i ryzyko pandemiczne drastycznie spadnie. Po co od razu odwoływać całe targi?
– Nic na to nie poradzisz. Niemcy są konsekwentni i w tym akurat obszarze bezkompromisowi.
– No tak, można się było tego spodziewać, jak przestali wpuszczać kibiców na stadiony. To przykry widok, patrzeć na grę przy pustych trybunach.
 – Przykra to będzie mina prezesa, jak mu czegoś nie zaproponujemy – odpowiedziała Marzena.

Po tym podsumowaniu obydwoje zaczęli szukać w nowych rozwiązań. Niestety, do końca podróży nic ciekawego im do głowy nie przyszło.

Szewc bez butów

Prezes Daniel Kownacki faktycznie miał nietęgą minę, gdy dowiedział się o odwołaniu targów w Monachium. Wiązał z nimi sporo nadziei i sam osobiście zaangażował się w organizację wyjazdu. Teraz musiał odwoływać szereg spotkań umówionych z dotychczasowymi partnerami. Niestety, przepadły też debaty, w których miał wziąć udział jako sponsor i partner merytoryczny. Szkoda była tym większa, że w jednej z debat mieli uczestniczyć przedstawiciele urzędów miejskich, a wejście w działania związane ze smart city dawało nadzieję na przyspieszenie wzrostu APSystemów.

Larsen Fortune Group, zachęcona korzyściami płynącymi z digitalizacji procesów biznesowych, postanawia wdrożyć nowoczesny system klasy Enterprise Performance Management. Okazuje się jednak, że chociaż samo pozyskanie technologii jest stosunkowo łatwe, to jej efektywne wdrożenie, utrzymanie i rozwój stanowią duże wyzwanie.

Był wczesny letni poranek. Jakob Hansen bardzo lubił tę porę dnia, którą zazwyczaj spędzał w swojej Tesli S – przemierzając drogę do pracy. Mieszkał na przedmieściach Sztokholmu i dojazd do biura zajmował mu niecałe pół godziny. Tego dnia był szczególnie zadowolony, ponieważ to właśnie dzisiaj rozpoczynały się prace nad wdrożeniem nowoczesnego systemu klasy EPM (Enterprise Performance Management), który miał wesprzeć kontroling finansowy w firmie Larsen Fortune Group, gdzie pełnił funkcję dyrektora finansowego. Hansen był fanem innowacyjnych rozwiązań technologicznych, więc fakt, że procesy budżetowania i raporty finansowe w międzynarodowym konglomeracie obecnym w dziesięciu krajach są prowadzone w Excelu, nie mieścił mu się w głowie. Uważał, że wprowadzenie EPM nie tylko zautomatyzuje i przyspieszy te procesy, ale dzięki temu zminimalizowane zostaną błędy spowodowane nieaktualnymi danymi czy czynnikiem ludzkim. Z tego względu sam Hansen był osobą, która definiowała wymogi funkcjonalne i logikę biznesową, która stała za wdrożeniem systemu. Ponadto Larsen Fortune Group już od pewnego czasu poszukiwała sposobów, aby pomimo dynamicznego wzrostu zachować sprawność i elastyczność wewnętrznych procesów organizacyjnych. Natomiast w przyszłości nowe narzędzie miało być katalizatorem digitalizacji finansów na poziomie jednostek lokalnych. Hansen dotarł do siedziby organizacji i od razu skierował swoje kroki do sali, w której zebrali się przedstawiciele firmy wdrożeniowej oraz trzy osoby z Larsen Fortune Group: , pełniący funkcję Group Financial Managera, Nora Lind, Group Financial Controller, oraz Victor Persson, który został wyznaczony do pełnienia roli administratora nowego systemu. – Hej! Jak sobie radzicie? Wszystko w porządku? – zagaił przez uchylone drzwi.

– Hej, Jakob – odezwała się Nora Lind. – Jak najbardziej, chłopaki z OspreyTech wykonali kawał dobrej roboty. Sprawdzamy właśnie, czy zostały uwzględnione wszystkie funkcjonalności, które chcieliśmy, aby znalazły się w systemie. Chcesz do nas dołączyć? – zapytała.

– Wpadnę do was później – odpowiedział Hansen i oddalił się do swojego biura. Ufał swoim pracownikom i nie widział powodu, dla którego miałby ich kontrolować przy wdrażaniu nowego narzędzia. Ponadto zamierzał się zapoznać z systemem za pośrednictwem szkolenia online, które gwarantowała firma wdrożeniowa – w dogodnym dla siebie czasie. Poza tym, o czym jeszcze nie wiedzieli jego pracownicy, w najbliższym czasie miał przestać pełnić funkcję dyrektora finansowego na rzecz nowej roli – prezesa grupy kapitałowej. Oficjalne ogłoszenie awansu miało nastąpić tuż po zatrudnieniu nowego dyrektora. Z tego względu harmonogram Hansena był dziś wypełniony po brzegi spotkaniami rekrutacyjnymi.

Domek z kart

Minęło kilka miesięcy od wdrożenia EPM w Larsen Fortune Group. Ku niezadowoleniu Jakoba Hansena, z coraz większą mocą zaczęły uwidaczniać się problemy, z których wcześniej nie zdawano sobie sprawy. Przede wszystkim wyszło na jaw, że początkowe założenie, iż po wdrożeniu systemu zakres dalszych zmian aplikacji będzie niewielki, bardzo szybko okazało się mylne

Polska firma informatyczna eksperymentuje z wykorzystaniem potencjału social sellingu w sprzedaży. Efektywność tej strategii zależy od jakości współpracy między działami marketingu i sprzedaży. Jednak okazuje się, że ich pracownicy mówią innymi narzeczami, a to generuje szereg wyzwań.

Krystian Wojciechowski prezes przedsiębiorstwa informatycznego ITomatic, szedł korytarzem wrocławskiego biurowca, gdzie mieściła się siedziba jego firmy, gdy do jego uszu dobiegły krzyki wydobywające się zza zamkniętych drzwi pracowniczej kuchni. Im bardziej się do nich zbliżał, tym stawały się dla niego bardziej zrozumiałe.

– Czy ta wasza zabawa w socjale coś w ogóle daje? Czy wy w ogóle to mierzycie, czy tylko memy oglądacie przez cały dzień?! – krzyczał jeden z pracowników.

– Pochwal się lepiej, ile osób odebrało dziś od ciebie telefon, nie wspominając już o tym, ile zdecydowało się na zakup naszego systemu. Niby działamy w branży IT, a wasz dział pracuje, jakby się cofnął do średniowiecza! – odparowała druga osoba.

Prezes przystanął przy drzwiach prowadzących do kuchni. Nie był fanem podsłuchiwania innych, ale krzyki były na tyle głośne, że nie musiał się wysilać, aby usłyszeć, co dzieje się po drugiej stronie.

– Akurat nawiązywanie bezpośrednich relacji z klientem to najlepszy sposób na sprzedaż. Siedzę w tej branży ponad 20 lat, więc nie ucz mnie, dzieciaku, co działa, a co nie, bo nie masz o tym pojęcia! – padły kolejne ostre słowa.

Tym razem Wojciechowski rozpoznał mówiącego. Był nim Ryszard Krupa, handlowiec z wieloletnim stażem, tak zwany tłusty kot, który wygrał większość przetargów dla ITomatic, stając się jego najjaśniejszą gwiazdą, choć jej blask znacząco przygasł podczas pandemii.

– Przyszedłem do ciebie z propozycją pomocy, a ty mnie wyzywasz?! Masz rację, zamiast założyć profil na LinkedInie i być tam, gdzie twoi klienci, czyli właśnie w socjalach, siedź sobie z telefonem w garści i czekaj, aż cię zwolnią… typowy boomer! – odpysknął Aleks Sobczak, pełniący w firmie funkcję młodszego marketera, z hukiem opuszczając kuchnię i nie zauważając zdumionego całą sytuacją prezesa.

Zabawa w socjale

Krystian Wesołowski był człowiekiem czynu. Jeszcze tego samego dnia poprosił swoją asystentkę o umówienie spotkania z Oskarem Jaworskim, szefem działu sprzedaży, i Gabrielą Krawczyk, dyrektorką marketingu. Czuł się zaniepokojony sytuacją, której był świadkiem. Doskonale wiedział, że działy sprzedaży i marketingu nie zawsze mówią jednym głosem, ale do tej pory nie odczuł, aby w jego firmie miał miejsce jakiś konflikt.

– Jak wiecie, pandemia wymusiła na nas wprowadzenie wielu zmian, i to w tempie… nazwijmy to olimpijskim. Szczęście w nieszczęściu jesteśmy firmą IT, więc nie dostaliśmy za bardzo po głowie. Nie mogę jednak pominąć faktu, że straciliśmy w ostatnim czasie paru klientów, a pozyskiwanie nowych nie jest realizowane w takim tempie, jak zakładaliśmy trzy miesiące temu, mimo że jesteśmy po szkoleniu z social sellingu, które rekomendował marketing. Co więcej, byłem dziś świadkiem sytuacji, kiedy pracownicy działów marketingu i sprzedaży w bardzo niewybredny sposób krytykowali swoje działania. Padło nawet sformułowanie „zabawy w socjale”. Przyznam, że bardzo mnie to niepokoi, bo czy rzeczywiście handlowcy wykorzystują tę strategię w praktyce? Co się dzieje? – zapytał kierowników Wojciechowski.

Kilka miesięcy wcześniej Oskar i Gabrysia brali udział w podobnym spotkaniu, choć w większym gronie, ponieważ uczestniczyli w nim menedżerowie każdego pionu. Wówczas zarząd poinformował ich, że w obliczu zmian, jakie zachodzą na rynku, musi zmienić się rola handlowców zatrudnionych w ITomatic. Wraz z transformacją ścieżek zakupowych okazało się, że sprzedawcy są klientom potrzebni wyłącznie do sfinalizowania transakcji, a w przypadku zakupu online okazują się zupełnie zbędni. Po przeprowadzeniu głębszej analizy wyszło na jaw, że większość sprzedawców w firmie ma relacje tylko z jedną osobą w danym przedsiębiorstwie, i to taką, która nie zawsze jest decyzyjna. Stwierdzono wówczas, że handlowcy muszą być bardziej widoczni dla klientów, stając się bardziej ekspertami i doradcami, ponieważ tego oczekują nabywcy. Odpowiedzią na ten problem miał być social selling i działania prowadzone przede wszystkim na LinkedInie. LinkedIn stanowi bowiem świetne źródło dotarcia nie tylko do szeregowego pracownika, ale przede wszystkim do samego prezesa i osób wpływających na decyzje zakupowe – w tym klientów C‑level. W ten sposób handlowcy mieli zbudować sieć kontaktów wśród osób, które mają ostateczne słowo w kwestiach zakupowych.