Case study

WiKi PRESS, czołowy producent gier planszowych, chce rozszerzyć biznes na gry komputerowe. Wydawca nie ma w tym obszarze żadnego know‑how, dlatego szuka na rynku partnera z odpowiednią wiedzą. Jego uwagę przyciągnął start‑up Games FOUR z potencjałem, ale i problemami finansowymi. Niestety, procesowi połączenia firm towarzyszą duże obawy pracowników. Po firmie krążą szkodliwe plotki.

Przed biurowcem, w którym wydawnictwo WiKi PRESS miało swoją siedzibę, jak zwykle stała grupka firmowych palaczy.

– Słyszałaś, że Markowski ma wylecieć? – Jola szturchnęła koleżankę w ramię i głową wskazała wysiadającego z taksówki Grzegorza Markowskiego, członka zarządu odpowiedzialnego za IT w firmie.

– To bzdury, ludzie gadają teraz różne rzeczy – Lila nieelegancko prychnęła i zaciągnęła się elektronicznym papierosem. Biały lekki dymek o cytrusowym zapachu rozwiał się w powietrzu. – A w ogóle to skąd to wiesz?

– Mariola mówiła. Wiesz, teraz, kiedy łączą nasze działy, po prostu wiele stanowisk się dubluje. Markowskiego ma zastąpić człowiek od IT z Games FOUR. Ponoć jest świetny. Ta firemka zawdzięcza sukces właśnie jemu.

WiKi PRESS, która należała do czołówki producentów gier planszowych, kolejny raz robiła zwrot w strategii rozwoju. Powstała w latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku. Zaczynała od wydawania pisemek dla dzieci, później stopniowo zaczęła rozszerzać swoją ofertę na książeczki i gry planszowe. Zarabiała również na sprzedaży licencji na produkcję gadżetów i galanterii z wizerunkami dziecięcych bohaterów.

Od lat na czele spółki stał Marek Michalski, który, jak nikt inny, potrafił chwytać okazje biznesowe i wyczuwać trendy rynkowe. Dzięki temu WiKi PRESS z reguły najszybciej reagowała na potrzeby i zainteresowania małych oraz nastoletnich klientów. To również on zaproponował rozszerzenie portfolio produktowego o ofertę skierowaną do osób dorosłych.

Kiedy zaczął się boom na planszówki, firma miała już w ofercie ciekawe tytuły. Ale poszła dalej i zajęła się produkcją kart do gier, a także weszła w świat RPG (role‑playing games). W nowej strategii rozwoju Michalski zainteresował się produkcją gier komputerowych. Oczywiście, gdy to oznajmił, w firmie natychmiast pojawiły się głosy sprzeciwu. – Przecież my się na tym kompletnie nie znamy – słyszał od współpracowników. Dlatego zwołał firmowe zebranie i wyjaśnił swoje podejście.

– Nie mamy kompetencji w produkcji gier komputerowych, dlatego kupimy je na rynku. Zamierzam przejąć Games FOUR. To start‑up założony przez czterech studentów, którzy są pasjonatami takiej rozrywki. Przebojem weszli na globalny rynek z interaktywną grą komputerową, w której bohaterowie odbudowują zniszczony przez złe moce świat w równoległej rzeczywistości. Scenariusz gry przeznaczonej głównie dla młodzieży napisał Steven Evans, zwycięzca konkursu literackiego ogłoszonego dla studentów UCLA w Los Angeles. Evans popuścił wodze wyobraźni i stworzył absolutnie hitową historię, która uczy koncentracji, wyrabia pamięć, rozwija spostrzegawczość i zręczność, a przede wszystkim świetnie bawi również dorosłych. Gra od razu powstała w kilku wersjach językowych i zarobiła niezłą kasę. Niestety, wyłożyli się na kolejnej, rozbudowanej, wersji. Nie znam szczegółów tej historii, ale ponoć chłopcy pokłócili się z głównym grafikiem, który zabrał swoich ludzi i odszedł. Games FOUR zawalił wszystkie kolejne terminy zapowiadanej premiery, stracił renomę wśród dystrybutorów i teraz ma kłopoty. To najlepsza okazja, żeby przejąć go za niewielkie pieniądze – przekonywał radę Michalski. Udało się to po wielogodzinnej dyskusji.

WiKi PRESS złożyła ofertę kupna start‑upu czwórce właścicieli. Na początku propozycja nie spotkała się z przychylnym przyjęciem, ale kilkanaście spotkań i godziny rozmów sprawiły, że doszło do konsensusu. Po przeprowadzeniu due diligence WiKi PRESS zaproponowała m.in. zakupienie 70% udziałów w Games FOUR z opcją wykupu pozostałych w ciągu trzech kolejnych lat oraz roczną gwarancję zatrudnienia wszystkich osób mających umowy na czas nieograniczony.

Po kilku miesiącach negocjacji na rynek popłynął komunikat o fuzji wydawcy planszówek i producenta gier komputerowych. Branża z zaciekawieniem śledziła posunięcia Michalskiego. Dziennikarze biznesowi podpytywali pracowników obu spółek, co dzieje się wewnątrz, ale niewiele rzetelnych, potwierdzonych przez władze obu spółek, informacji przedostawało się na rynek przez blokadę komunikacyjną. Krążyły za to dziwne plotki.

Brak informacji rodzi plotki

Zakaz informowania rynku o szczegółowych planach na najbliższe pół roku oraz brak wewnętrznej polityki komunikacyjnej przyniosły opłakane skutki. Ludzie obu firm wypuszczali w obieg spiskowe historie. W WiKi PRESS chodziły słuchy, że poza Michalskim stracą pracę wszyscy członkowie zarządu, że w tej całej fuzji wcale nie chodzi o utworzenie silnej trzeciej nogi przychodowej, ale o powiązania rodzinne Michalskiego ze współwłaścicielem Games FOUR oraz to, że Michalski za pieniądze WiKi PRESS uratował biznes przyszłego zięcia.

W firmie ubezpieczeniowej, która od lat stawiała na telemarketing, sprzedaż zaczęła drastycznie spadać. Zirytowany tym faktem wiceprezes postanowił pozyskać nowych klientów poprzez zakup bazy leadów. Czy to rozwiązanie przyniesie spodziewane rezultaty?

Marek Drzewiecki przechadzał się po biurze z kubkiem gorącej kawy i przysłuchiwał się dźwięcznym głosom telemarketerek i telemarketerów, którzy niczym dobrze zaprogramowane roboty klepali formułki mające zachęcić osobę po drugiej stronie słuchawki do zakupu. Niemalże sto osób, zlokalizowanych na siódmym piętrze warszawskiego biurowca, z wyćwiczonym entuzjazmem wyrzucało z siebie ciąg zdań na temat ofert i – z tego co zdążył zauważyć Marek – często kończyło już w połowie zdania… Odbiorcy zmęczeni i mocno podirytowani tego typu telefonami po prostu się rozłączali. Stary, dobry telemarketing nie był już taki dobry…

Marek był czterdziestotrzyletnim dyrektorem działu marketingu firmy Avalon, która od przeszło 15 lat zajmowała się sprzedażą ubezpieczeń. W ciągu ostatnich kilku miesięcy sprzedaż produktów z ich portfolio dramatycznie spadła, mimo że w ciągu ostatnich miesięcy w kraju siały zniszczenie potężne nawałnice, które zazwyczaj skłaniają rodaków do inwestycji w ochronę własnego mienia. W końcu „Polak mądry po szkodzie” – to powiedzenie Marek często przypominał sobie w takich sytuacjach.

Podczas jednego ze spotkań z zarządem, których ze względu na kryzys sprzedażowy było wiele, ze strony wiceprezesa firmy Jana Komosy (który zresztą przepracował swego czasu wiele lat w dziale marketingu) padła propozycja wsparcia aktywności telemarketerów działaniami online. Wiceprezes proponował zacząć od zakupu bazy leadów.

– Nasze słupki sprzedażowe lecą na łeb na szyję! – krzyczał podczas narady. – Każda minuta jest dla nas na wagę złota, więc nie możemy już więcej tracić czasu na metody, które przestały przynosić jakiekolwiek rezultaty. Kupmy bazę leadów, która będzie odpowiednio sprofilowana, wysyłajmy mailingi i zacznijmy w końcu zarabiać!

Marek wiedział, że słowa wiceprezesa brzmią dobrze tylko w teorii. W praktyce gotowe bazy kontaktów online działają często tak samo jak niechciane telefony. Są przez odbiorców ignorowane głównie dlatego, że otrzymują wiadomość od firmy, której nie znają. Gotowe bazy nie dają też tak naprawdę gwarancji, że przekaz trafi do odpowiedniego odbiorcy, który będzie mógł w przyszłości z leada przerodzić się w klienta. Mimo tej wiedzy Marek milczał, ponieważ nie chciał się narażać Komosie i podważać jego zdania. Tym bardziej że obserwował już tego typu sytuacje w przeszłości i zdawał sobie sprawę z tego, że jeśli przy wszystkich zgromadzonych udowodni mu, że ten plan nie ma racji bytu, po prostu będzie musiał rozstać się ze swoją dyrektorską posadą.

Kilka dni po burzliwym spotkaniu Marek otrzymał na swoją skrzynkę pocztową zaproszenie na konferencję marketingową. Stwierdził, że może to być doskonała okazja, aby sprawdzić, w jaki sposób działają obecnie jego koledzy i koleżanki z branży. Liczył, że chwilowe oderwanie się od firmowego biurka i rozmowy z marketerami spoza jego miejsca pracy zainspirują go do wdrożenia działań, które pomogą jego firmie odbić się od coraz bardziej widocznego dna.

O dziwo, entuzjazm w tej sprawie wykazał sam wiceprezes, który nie tylko pozwolił Markowi na wzięcie udziału w konferencji, ale zapewnił go, że firma pokryje wszelkie koszty. Takie zachowanie Komasy dało Markowi do myślenia. – Musi być gorzej, niż przypuszczałem – dywagował.

Spotkanie po latach

15 lipca 2021 roku był upalnym dniem. Dało się to odczuć już o szóstej rano, bo nawet wtedy termometr wskazywał 27 stopni. Marek stał na Dworcu Wschodnim w Warszawie i ocierając pot z czoła, patrzył w kierunku, z którego miał przyjechać pociąg. W końcu pojawił się na horyzoncie. Kilka chwil później Marek z zadowoleniem rozsiadł się w pendolino i odetchnął klimatyzowanym powietrzem. Trzy godziny później był już na Dworcu Głównym w Krakowie i łapał taksówkę, która zawiozła go wprost na konferencję. Pierwsza prelekcja była prowadzona przez znanego w branży marketera, dobrze rozpoznawalnego dzięki swojemu kanałowi na You- Tubie, na którym dzielił się swoją wiedzą.

– Już w 2011 roku Seth Godin uznał, że najskuteczniejszym sposobem kontaktu z potencjalnym klientem jest tzw. permission marketing. Uzyskanie zgody klienta na otrzymywanie wiadomości marketingowych sprawia, że odbiorca jest do nich pozytywniej nastawiony niż w przypadku wyświetlania niepożądanych reklam. Permission marketing sprawdza się nie tylko w kontekście komunikacji e‑mailowej, ale również w obszarze mediów społecznościowych, gdzie naciśnięcie przycisku like, follow czy subscribe również świadczy o wydaniu zgody użytkownika na otrzymywanie przekazu marketingowego – opowiadał youtuber. – Ten sposób komunikacji jest nie tylko bardziej pożądany przez odbiorcę, gdyż ten sam wybiera, jakiego rodzaju treści są dla niego najbardziej interesujące, ale daje również duże pole manewrów marketerom. Mogą oni w ten sposób zacząć zbierać dane na temat potencjalnych klientów. Dzięki temu możliwa staje się personalizacja komunikacji, a przez to lepsze dopasowanie komunikatów do oczekiwań odbiorcy…

W tym momencie Marek przestał już słuchać. Marketing za przyzwoleniem brzmi ciekawie i faktycznie może się sprawdzać w świecie zdominowanym przez media społecznościowe. Jednak nim potencjalny klient zdecyduje, że chce otrzymywać przekaz marketingowy od danej firmy, musi najpierw wiedzieć, że ta firma istnieje. Permission marketing mógł być podstawą działań, ale nie rozwiązywał w pełni dylematu Marka, którego zadaniem było pozyskanie nowych klientów, którzy jeszcze nie mieli styczności z jego firmą. Postanowił opuścić salę wykładową, udać się do strefy gastronomicznej i napić się ulubionej czarnej kawy. Zastał tam gorącą dyskusję, a wśród dysputantów Marek rozpoznał dwie znajome twarze: Jurka Ambroziewicza, PR‑owca, ze swojego poprzedniego miejsca zatrudnienia, i Aśkę Gadomską, koleżankę ze szkolnej ławki, która aktualnie zajmowała się content marketingiem. Z nieukrywaną radością podszedł do towarzystwa i przywitał się słowami:

– Jurek! Aśka! Góra z górą się nie zejdzie, ale człowiek z człowiekiem…! Dobrze was widzieć! Co słychać?

– A właśnie słuchamy opowieści naszego kolegi, który stworzył porównywarkę kredytów. To portal, który w zamian za zostawienie namiarów na siebie daje klientowi dostęp do informacji o jego zdolności kredytowej. System w pełni automatyczny, więc leady spływają dwa‑cztery‑ha! To dopiero biznes, co? – Jurek wprowadził Marka w temat rozmowy. – Kiedyś wystarczyło wykupić reklamę telewizyjną, radiową czy prasową, rozdystrybuować ulotki… a teraz pozyskuje się leady! Chociaż ty, Mareczku, z tego co wiem, nadal siedzisz w marketingu, więc pewnie wiesz co nieco na ten temat?

– Eh – ciężko westchnął Marek – muszę przyznać, że to właśnie temat pozyskiwania leadów ostatnio spędza mi sen z powiek. Sprzedaż ubezpieczeń nam spadła, a ja przyjechałem tutaj w zasadzie po to, aby znaleźć sposób na odbicie słupków. Byłem na prelekcji tego znanego marketera z YouTube’a, ale to, co mówił, to za mało, by pomóc mojej firmie…

Firma marketingowa MAGIC PEN kilka miesięcy temu przeszła na pracę zdalną. Po początkowym etapie wzrostu produktywności poziom zaangażowania spadł. Pracownicy nie potrafią utrzymać koncentracji, choć ich praca – tworzenie treści content marketingowych – wymaga maksymalnego skupienia. Pomóc ma technologia, a konkretnie aplikacja luźno oparta na technice pomodoro.

W salonie Jana Bazyluka telewizor jest włączony do rana do nocy, najczęściej wyświetlając kanały informacyjne. Bazyluk lubi być na bieżąco. W dużej mierze to pokłosie jego wcześniejszej kariery – jako dziennikarz „niusowy” musiał wiedzieć, co się dzieje. Dziś – choć z sentymentem wspomina pracę w dziennikach i tygodnikach – z powodzeniem prowadzi dużą firmę marketingową MAGIC PEN.

MAGIC PEN oferuje szeroki zakres usług marketingowych, ale kluczową usługą – z której najchętniej korzystają klienci i z której firma jest szczególna znana – jest copywriting i content marketing. W dużej mierze wynika to z faktu, że Bazyluk dzięki swoim znajomościom ściągnął do firmy najlepsze pióra z branży dziennikarskiej.

Zakłady Rehagym w Bawarii przejmuje STK, polska firma, która wcześniej była ich podwykonawcą. Nowy właściciel wprowadza swoje porządki, nie bacząc na opinie załogi, w efekcie doprowadzając do odejścia kluczowych pracowników i niezadowolenia lokalnej społeczności, która ceniła sobie firmę z wieloletnią tradycją. Jak odzyskać zaufanie pracowników i otoczenia?

Mariusz Jeske, 36‑letni syn białostockiego przedsiębiorcy, właściciela firmy STK, specjalizującej się w produkcji sprzętu rehabilitacyjnego, wszedł energicznym krokiem do portierni zakładów Rehagym, liczącego się w Niemczech wytwórcy aparatury rehabilitacyjnej i medycznej.

– Dzień dobry, Mariusz Jeske, jestem umówiony z prezesem, panem Otto Blockiem – poinformował słabym niemieckim portiera.

– Tak, tak. Prezes już zapowiedział pana wizytę. – Starszy chudy mężczyzna bacznie przyglądał się obcokrajowcowi. – Proszę wejść. – Otworzył drzwi do części administracyjnej. – Pan prezes czeka. Sekretariat jest na pierwszym piętrze na lewo od schodów – dodał.

Mariusz podziękował i ruszył we wskazanym kierunku, dyskretnie się rozglądając. Wszędzie było schludnie, czysto, wyraźnie też czuło się wieloletnią historię zakładów. Jedno ze zdjęć wiszących na ścianie pokazywało położenie kamienia węgielnego pod budynek fabryki w 1917 roku. Mariusz zatrzymał się na chwilę, poprawił krawat i marynarkę i wszedł do sekretariatu właściciela, a zarazem CEO firmy. Kobieta po pięćdziesiątce, jak zanotował w pamięci, podniosła głowę znad papierów i spojrzała wyczekująco na gościa.

– Mariusz Jeske – przedstawił się. – Jestem…

– Czekamy na pana. – Szeroko się uśmiechnęła. – Szef już zapowiedział, że przyjedzie pan do nas. – Podniosła się i podeszła do drzwi gabinetu prezesa. Zapukała i zaanonsowała: – Szefie, pan Jeske do pana.

Mariusz poznał Otto Blocka kilkanaście miesięcy wcześniej, kiedy uczestniczył w negocjacjach dotyczących zakupu niemieckich zakładów. Obie firmy współpracowały od kilkunastu lat. STK dostarczał Rehagym komponenty do wózków inwalidzkich, a Niemcy sprzedawali je pod własną marką na swoim rynku. Kiedy półtora roku temu, po śmiertelnym wypadku syna, Otto Block napomknął o zamiarze sprzedaży firmy, ojciec Mariusza, prezes STK, uznał, że zakłady Rehagym mogą być niezłą perspektywiczną inwestycją, dzięki której jego firma zrealizuje dwa cele – wejdzie na światowy rynek z produktami, które będą miały prestiżowy i liczący się globalnie certificate of origin, czyli świadectwo pochodzenia. Towary spod znaku Made in Germany są postrzegane jako te, które spełniają wysokie normy jakości, są nowoczesne i funkcjonalne. Stary Jeske miał dość przekonywania globalnego rynku, że sprzęt Made in Poland nie odstaje jakością, funkcjonalnością czy nowoczesną technologią od podobnego z Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych. Korzystny stosunek jakości do ceny, wysoka wytrzymałość oraz niskie koszty eksploatacji, serwisowania czy części zamiennych były atutami, ale brak renomy, którą dojrzałe zachodnie firmy wypracowywały przez dziesięciolecia, sprawiał, że sprzedaż nie była w jego ocenie tak duża, jak mogłaby być. Poza tym zakup marki Rehagym mieścił się w strategii ekspansji zagranicznej. Plusem były również dobre relacje między właścicielami oraz fakt, że Otto Block doskonale znał fabryki w Polsce, dział badań i rozwoju, tutejsze standardy pracy i familijną, podobną do niemieckiej, atmosferę. Kiedy Jeske złożył ofertę Blockowi, ten nie zastanawiał się zbyt długo. Panowie usiedli do stołu, omówili warunki, cenę i etapy przejęcia. Ustalili też, że Mariusz przeprowadzi się do Bawarii, obejmie stanowisko dyrektora generalnego i pokieruje dalej zakładem. Samo przygotowanie transakcji, due diligence i proces przejęcia scedowali na podwładnych.

– Trema? – zapytał Block.

– Nie. – Mariusz błysnął zębami. – Już w czymś takim uczestniczyłem, kiedy kupowaliśmy udziały w angielskim zakładzie protez.

– No tak, pana ojciec prowadzi firmę z dużym rozmachem.

– Inaczej nie byłoby nas stać na pana firmę – z nieukrywaną satysfakcją stwierdził Mariusz.

Otto Block wciąż miał wątpliwości dotyczące sprzedaży Rehagym i pewność siebie młodego Polaka wyraźnie mu się nie spodobała. Zakłady były dla niego „całym życiem”. Wprowadził go do nich Hermann Baumann, jego wuj, brat matki. Block znał każdego pracownika i jego rodzinę. Orientował się, komu urodziło się dziecko, czyje dostało się na studia, kto chorował i na co. Kiedy było trzeba, wspomagał swoich pracowników radą, dofinansowywał naukę, sponsorował lokalne wydarzenia kulturalne. Firma mocno wrosła w lokalną społeczność. Ludzie byli dumni z renomy, jaką cieszyły się jej wyroby, dlatego informacja, że właścicielem Rehagym będzie ktoś inny, wzbudziła spore zaniepokojenie. Atmosfera stała się jeszcze bardziej napięta, kiedy pracownicy dowiedzieli się, że „kupił ich Polak”. Jeszcze wczoraj słyszał przez otwarte okno dyskusję swoich pracowników.

– Poczujemy na własnej skórze „polnische Ordnung”. – Hans Fischke, jeden z najstarszych pracowników, splunął na trawnik z wyrazem dezaprobaty

– Nie kracz. Stary nie jest głupi. Nie sprzedałby firmy, gdyby nie miał zaufania do Polaków – odezwał się Martin Grass. – Współpracują z nami od lat. Nie będzie źle – uspokajał bardziej siebie niż kolegę.

– Nie kracz. Stary nie jest głupi. Nie sprzedałby firmy, gdyby nie miał zaufania do Polaków – odezwał się Martin Grass. – Współpracują z nami od lat. Nie będzie źle – uspokajał bardziej siebie niż kolegę. Podobne rozmowy toczyły się wszędzie, w firmie i poza nią. Atmosfera była minorowa, choć Otto Block cały czas łagodził nastroje, tłumaczył swoją decyzję, zapewniał, że nowy prezes nada Rehagym impuls rozwojowy, wyrwie ją ze stagnacji, wprowadzi nowoczesne wzornictwo, materiały i technologie.

Niechęć załogi czuć było w powietrzu, kiedy Mariusz wszedł do stołówki. Zasępione, poorane zmarszczkami twarze, badawcze spojrzenia, ręce splecione na piersiach wyraźnie pokazywały, że jest tu intruzem.

– Moi drodzy, obiecałem, że dziś przedstawię wam nowego prezesa – zaczął stary właściciel. – To pan Mariusz Jeske. Przywitajmy go brawami. – Z pierwszych rzędów rozległy się słabe oklaski, dlatego Block kontynuował: – Pan Jeske od teraz zajmie moje stanowisko, choć zapewne będę mu służył radą. Jeszcze raz wam dziękuję za kilkadziesiąt lat wspólnej pracy. Mam nadzieję, że będziemy się od czasu do czasu widywać na wspólnych imprezach, które Rehagym co roku organizuje dla lokalnej społeczności. – Odchodzący prezes ukłonił się zespołowi i dokończył: – Teraz zostawiam was z nowym szefem.

– Dzień dobry. Przepraszam za ewentualne błędy, ale dopiero uczę się waszego języka – zaczął Mariusz. – Cieszę się, że przejmuję pałeczkę od pana Blocka, świetnego stratega i doświadczonego lidera. Mam nadzieję, że nie zawiodę waszego zaufania i razem wprowadzimy firmę w XXI wiek. Zmiany są oczywiście niezbędne, ale zanim podejmę ważne decyzje, najpierw muszę dobrze poznać procesy i oczywiście ludzi. Chcę wiedzieć, kto się czym zajmuje, jakie ma kompetencje, za co odpowiada – mówił. Jego niemiecki był chropawy, ale mimo to, mimo pomyłek składniowych i niepoprawnie użytych wyrazów, pracownicy z uznaniem przyjęli fakt, że się starał. – Jeżeli macie pytania, proszę, śmiało pytajcie – skończył.

Pytań nie było. Załoga wróciła do pracy.

Po miesiącu

– Przepraszam za warunki, ale jeszcze nie znalazłem nic godnego uwagi do wynajęcia. – Mariusz Jeske uścisnął dłoń Katarzyny – młodej kobiety, cenionej w macierzystych zakładach specjalistki od marketingu. – Są już Tomek i Kazik.

TikTok to najszybciej rosnąca platforma rozrywkowa służąca do dzielenia się krótkimi materiałami wideo, a także najczęściej pobierana aplikacja na świecie w 2020 roku. TikTok ma niebywale duży potencjał biznesowy i dziś wszystkie marki zabiegają o to, by się na nim znaleźć. Jak to się stało, że aplikacja z filmikami o tańcu i kotkach stała się potężnym narzędziem marketingu, zmieniającym powoli rynek e‑commerce?

„TikTok to już nie tylko aplikacja, to doświadczenie” – napisał niedawno kultowy amerykański miesięcznik „The Atlantic”.Popularna platforma stała się fenomenem nie tylko, powiedzmy, rozrywkowym, ale też biznesowym. Gwoli wyjaśnienia, TikTok to dosyć prosta aplikacja działająca na smartfonach z systemami iOS i Android. Użytkownicy mogą zamieszczać w niej maksymalnie jednominutowe filmy, dodając do nich muzykę i filtry. TikTok początkowo cieszył się popularnością u zdecydowanie młodszych odbiorców, więc treści były tworzone głównie przez nastolatków i ludzi około dwudziestego roku życia. Obecnie jednak aplikacja zatacza coraz szersze kręgi i cieszy się zainteresowaniem wśród użytkowników w zasadzie z każdej grupy wiekowej.

Producent sprzętu AGD zdecydował się na wprowadzenie po pandemii hybrydowego modelu pracy. Chcąc ułatwić pracownikom zorganizowanie swoich obowiązków na nowo, zarząd chce wdrożyć aplikację pracowniczą, pozwalającą rezerwować biurka, sale konferencyjne, organizować pracę zespołów, ułatwiającą komunikację i załatwianie kwestii administracyjnych. Jak wdrożyć taką aplikację w sposób najbardziej efektywny?

Ola Małecka – pracująca w dziale marketingu firmy Rober, produkującej urządzenia AGD – obudziła się wcześnie. Sięgnęła po smartfon leżący na stoliku nocnym i szybko włączyła Messengera, gdzie na grupie założonej przez nią dla jej najbliższych współpracowników wciąż pojawiały się nowe komentarze. Do późnego wieczora trwała intensywna wymiana zdań, a rano, mimo wczesnej pory, już pojawili się pierwsi uczestnicy dyskusji. Współpracownicy Oli dowiedzieli się dzień wcześniej, w związku z końcem pandemii pora już wrócić do biura, zmienić wypracowane przez rok przyzwyczajenia i porzucić home office. No, może nie całkiem porzucić, bo firma miała teraz pracować w modelu hybrydowym – częściowo w biurze, częściowo zdalnie. Nikt jednak nie wiedział, jak ta praca będzie wyglądać. „Nasze stare stanowiska już dawno nie są nasze. Byłem tam ostatnio, na biurkach stoją jakieś kartony” – żalił się ktoś. „W czasie pandemii firma zrezygnowała z wynajmu siedemnastego piętra, jak mamy się wszyscy zmieścić na czterech pozostałych kondygnacjach” – zastanawiał się ktoś inny. Ola też się nad tym wszystkim zastanawiała.

Przygotowując poranną kawę, zerknęła na biurko, przy którym pracowała przez ostatni rok. Siadła przy nim i zaczęła pisać do członków grupy z Messengera: „Wiem, co trzeba zrobić. Namówmy zarząd na wdrożenie aplikacji pracowniczej. Słyszałam, że istnieją takie rozwiązania. Całą pracę będzie można uporządkować i kontrolować dostęp do tego, czego potrzebujemy na co dzień”. Ola była osobą, która śledziła nowinki techniczne i inicjowała nowe rozwiązania w organizacji. Szefowie zresztą często jej słuchali, bo wiedzieli, że ma sporą wiedzę na temat nowych rozwiązań.

Na odpowiedź od pierwszego z członków grupy nie trzeba było długo czekać. „Dobry pomysł, ale, niestety, kosztowny. Nie wiem, czy ktoś po pandemii będzie gotów wyłożyć kasę na dodatkowe rozwiązania” – napisał jeden z członków grupy. „Jeśli przekonamy zarząd, że rozwiązanie przyniesie realne korzyści, firma wcale nie straci na tym wdrożeniu” – odpisała Ola. Do dyskusji dołączały kolejne osoby i coraz więcej osób przychylało się do pomysłu Oli. Tego dnia wszyscy jeszcze mieli pracować w domach, ale dzień później szefowie chcieli zobaczyć ich w biurze. Ola długo myślała o aplikacji pracowniczej i zrobiła gruntowy research. Postanowiła przygotować się do rozmowy z prezesem, tak aby namówić go na wdrożenie i wskazać konkretne korzyści.

Mimo ciągłych nadgodzin pracownicy GoldenEye nie wyrabiają się z zdaniami. Na spotkaniach nie żartują jak dawniej. Stali się opryskliwi i sarkastyczni, a część po prostu milczy. Do tego coraz więcej osób bierze zwolnienia lekarskie albo niespodziewanie składa wypowiedzenie. Szef sprzedaży zdaje się negować ów problem, a jednocześnie sam nie czerpie satysfakcji z wykonywanej pracy. Czy zaufani ludzie otworzą mu oczy?

Choć Zbigniew Gołąbek, dyrektor działu sprzedaży w firmie doradztwa i pośrednictwa finansowego GoldenEye, wydawał się oazą spokoju, w rzeczywistości był pod ogromną presją. Jak co dzień o 6.30 rano był gotowy do pracy. Wstawał wcześniej, by nadgonić piętrzące się zadania. Dzięki temu przed serią spotkań ma zawsze ponad godzinę na pracę kreatywną, weryfikację wyników zespołu i spisanie listy zadań do wykonania. Nadchodzące dni zapowiadają się intensywnie, ponieważ zaplanował aktualizację CRM, wdrożenie nowych skryptów rozmów sprzedażowych i spotkania indywidualne z wszystkimi członkami zespołu. Nim zdążył się tym zestresować, wybiła 7.55. Przyszedł czas na spotkanie z zespołem.

Zbigniew miał w zwyczaju rozpoczynać spotkanie na platformie Zoom kilka minut przed 8.00. Lubił witać swoich pracowników z uśmiechem na twarzy, a jeszcze bardziej weryfikować ich punktualność. Do 8.00 dołączyło dziewięciu z dwunastu menedżerów, o 8.10 było jedenastu uczestników. Krystyna Dec, menedżerka ds. klienta korporacyjnego, od jakiegoś czasu pojawiała się wybiórczo na spotkaniach. Dotychczas dawała chociaż znać, ale dzisiaj Zbigniew nie miał od niej wieści. „Bezczelnie zapadła się pod ziemię. Nie mogę tego tolerować” – pomyślał i rozpoczął spotkanie.

Buntownicy atakują

– Dziękuję za waszą punktualność, zależy mi na tym, by nasze spotkania odbywały się sprawnie i byśmy szanowali swój czas. Mam nadzieję, że miło spędziliście weekend i się nie przepracowaliście. Wiem, że mamy trudny okres, ale zmiany, które sfinalizujemy w tym miesiącu, nas odciążą. Obiecuję! A teraz, proszę, opowiedzcie, jakie macie priorytety na najbliższe dni – zaczął Zbigniew.

– Przyznam szczerze, że w weekend nie wypocząłem w ogóle. Zresztą nie pierwszy raz. Nie miałem na to szans, bo musiałem dopracować ofertę dla potencjalnego klienta i przygotować drafty aneksów dla spółki Colorado – jako pierwszy zabrał głos Mariusz Dargacz, menedżer ds. kluczowych klientów. Jego nietęga mina wskazywała na poirytowanie.

– Witaj w klubie. Ja z kolei opracowywałam strategię pozyskania nowych klientów w sektorze elektromobilności. Musiałam się wdrożyć w temat, stworzyć nową prezentację, poszperać w internecie na zagranicznych portalach. W tygodniu kompletnie nie mam na to czasu, jestem zawalona spotkaniami, od rana czasami do 19.00 – wymieniała Małgorzata Falkowska, menedżerka ds. strategii i produktów, dodając: – Czy wiemy już, kiedy uda się zrekrutować nowe osoby do naszego zespołu? Czekamy na to dwa miesiące, nie wspominając o tym, że już rok pracujemy dużo ponad normę i w moim przypadku nie widzę na horyzoncie perspektywy zmian na lepsze.

O tym, jak skierować biznes na zupełnie nowe tory i pozostać globalnym graczem, specjalnie dla „MIT Sloan Management Review Polska” pisze Charles Eagan, Chief Technology Officer w BlackBerry. Opracowanie: Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”.

W Stanach Zjednoczonych miał go każdy szanujący się biznesmen. W polskim środowisku biznesowym również miał wielu wyznawców. Smartfon z klawiaturą alfanumeryczną QWERTY marki BlackBerry był synonimem bezpieczeństwa, szybkości i wygody. Jednak producent tych urządzeń, niezwykle popularnych w pierwszej dekadzie XXI wieku, poważnie ucierpiał, gdy na rynku pojawił się iPhone, a w ślad za nim inne urządzenia z ekranem dotykowym. Firma jeszcze przez kilka lat walczyła o utrzymanie pozycji na rynku smartfonów, ale z tej walki nie wyszła zwycięsko. Nie znaczy to jednak, że zniknęła z rynku. W ciągu ostatnich lat stała się światowym potentatem w produkcji oprogramowana do… samochodów, inwestując w badania nad autonomicznymi pojazdami i interesując się masowym wykorzystaniem potencjału internetu rzeczy. Obecnie rozwiązania BlackBerry działają w ponad 175 milionach aut na całym świecie. A liczba ta co roku powiększa się o kilkanaście milionów. Przełomowa innowacja dotyka coraz większej liczby przedsiębiorstw. A innowacyjne rozwiązania i modele biznesowe stanowią zagrożenie dla tradycyjnych firm, także tych o ugruntowanej pozycji. Airbnb zmienia branżę hotelarską, Uber – taksówkową, Facebook – medialną. Historia BlackBerry to także opowieść o organizacji, która z powodu pojawienia się innowacyjnych rywali straciła dominującą pozycję. Wyjątkowe w tej historii jest jednak to, że w przeciwieństwie do innych gigantów pokonanych przez siły rynkowej konkurencji, takich jak Kodak czy Nokia, firma BlackBerry zdołała nie tylko przetrwać trudne czasy, ale też na nowo wymyślić swoją misję i cele oraz utrzymać status globalnego gracza, zupełnie zmieniając przy tym rynek, na którym funkcjonuje.