Case study

Kiedy pracownik polskiego oddziału firmy SpectraCorp otrzymał polecenie od prezesa, nie przypuszczał, że może to być zaawansowane oszustwo wykorzystujące technologię deepfake. Ta nowa forma cyberzagrożenia, polegająca na tym, że oszust podszywa się pod autorytet prezesa i wykorzystuje jego wizerunek, doprowadziła firmę na skraj kryzysu, stawiając pod znakiem zapytania kwestie bezpieczeństwa danych. Zarząd stanął przed kluczowym pytaniem: co należy zmienić, aby w przyszłości firma była mniej podatna na takie manipulacje?

Jak w każdy poniedziałkowy poranek Jacek Krawczyk jechał kolejką podmiejską do pracy w Warszawie. Ze względu na korki był to najszybszy sposób na dotarcie do biura, tym bardziej że siedziba firmy, w której pracował, znajdowała się zaledwie pięć minut od stacji kolejowej. Słońce leniwie wychylało się ponad horyzont, a Jacek równie leniwie skrolował social media w swoim telefonie. Na LinkedInie zwrócił uwagę na post swojego szefa – widniało na nim zdjęcie z uśmiechniętą miną prezesa zrobione przed lotniskiem Chopina. Leciał dziś na spotkanie w centrali firmy w Londynie.

W SpectraCorp, w której pracuje Jacek, panowała od lat ustalona hierarchia. Decyzje zapadały niemal wyłącznie na szczycie, a tam dominował jeden człowiek – Damian Łempicki. Prezes, którego autorytet był niekwestionowany, trzymał firmę w silnym uścisku, kierując każdym strategicznym posunięciem. Reszta załogi, niezależnie od stanowiska, wykonywała jego polecenia bez zbędnych pytań. W tej kulturze lojalność i zaufanie do lidera były niepodważalne.

Tuż po przyjeździe do biura Jacek zauważył w swojej skrzynce pocztowej pilną wiadomość od prezesa. Mail był krótki, rzeczowy, napisany charakterystycznym, stanowczym tonem Łempickiego.

Jacek z lekkim zdziwieniem przeczytał wiadomość. Co prawda, jako szef działu finansów zajmował się obsługą i autoryzacją wszystkich operacji finansowych firmy, w tym i przelewami. Ale nagłe przelewy tej skali były jednak rzadkością i zazwyczaj wymagały dwuosobowej autoryzacji. I co to za ważna inwestycja, że prezes postanowił skontaktować się z nim tuż przed wylotem do Londynu? Nigdy wcześniej nie był tak zaskakiwany.

Jego rozważania przerwał sygnał komunikatora zwiastujący zaproszenie na rozmowę wideo. Na ekranie pojawiła się twarz Damiana Łempickiego. Obraz był nieco rozpikselowany, przez co nie widział prezesa wyraźnie. Ale to nie wzbudziło podejrzeń Jacka, który wiedział, że szef łączy się z nim w podróży.

W obliczu cyfrowej transformacji firma TECHNOVA stanęła przed wyzwaniem związanym nie tylko z restrukturyzacją zadań i procesów, lecz także z nagłą rezygnacją kluczowego specjalisty, odpowiedzialnego za właśnie wdrażaną nową platformę sprzedażową. Czy to niespodziewane odejście nosi znamiona cichego zwalniania (quiet firing) i tym samym rzuca cień na powodzenie całego projektu?

Był ciepły piątkowy poranek, kiedy Edward Bartosik, prezes firmy TECHNOVA, czołowego gracza e‑commerce urządzeń elektronicznych, optymizmu wchodził po lśniących szklanych schodach nowoczesnego biura. Kierował się do swojego gabinetu, z którego roztaczał się widok na krakowski Zwierzyniec. Zdecydowane kroki odbijały się echem od marmurowych ścian, zwracając uwagę pochłoniętych pracą pracowników. Zbliżający się weekend napawał prezesa nadzieją na oderwanie się od cyfrowego zgiełku i regenerację sił na łonie natury.

Mimo ekscytacji na myśl o planowanej wędrówce atmosfera w firmie rzutowała na jego dobry nastrój. Ostatnie miesiące przyniosły serię wyzwań podczas projektowania nowej platformy, a także znaczących opóźnień, wynikających z trudności z integracją nowych technologii oraz kompatybilnością oprogramowania. Wymagało to dodatkowego czasu na przeprojektowanie niektórych komponentów systemu. Prezesa dochodziły również słuchy o spadku efektywności zespołu IT, co mogło być spowodowane przeciążeniem pracą kluczowych jego członków.

Wchodząc do gabinetu, przeszedł obok imponującej kolekcji nagród, które TECHNOVA zdobyła w ciągu ostatniej dekady. Jego wzrok zatrzymał się na leżącym na dębowym biurku dokumencie. Prezes z oddali zauważył znajomy podpis, który przez dziesięć lat widniał na wszystkich dokumentach wychodzących z działu IT. Pospiesznie wziął kartkę do ręki i poczuł, jak traci grunt pod nogami. To było wypowiedzenie kluczowego specjalisty ds. projektów IT Piotra Brzezińskiego. Bartosik już wiedział, że to będzie miało katastrofalne skutki dla właśnie wdrażanego projektu.

Zespół marketingu LuxDesign boryka się z nadmiarem obowiązków i rosnącą presją ze strony innych działów potrzebujących jego wsparcia. Perspektywy powiększenia teamu nie są optymistyczne, jego skuteczność maleje, a dyrektorka działu stanęła przed niemałym dylematem: jak usprawnić prace i poprawić efektywność zespołu.

Basia Kupczyk, dyrektorka marketingu w firmie designerskiej specjalizującej się w sprzedaży drewnianych mebli LuxDesign, siedziała przy swoim biurku zatopiona w myślach. Przed nią na ekranie komputera migotały kolejne alarmujące dane: spadek CTR w ostatnich kampaniach e‑mailowych, malejący open rate, bannery online nieprzekładające się na wzrost sprzedaży sof i foteli. Wszystko to, wraz z kolejną falą próśb ze strony innych działów i wydłużającą się listą zadań niecierpiących zwłoki, przyprawiało ją o ból głowy.

Jej zespół był na skraju wyczerpania, a ciągła presja z różnych stron tylko pogarszała sytuację. „Ciekawe, kto się tym zajmie?” – przewróciła oczami, gdy otrzymała kolejne zapytanie o przygotowanie kampanii promującej kreatywne spędzanie wolnego czasu w domu. „Tak się kończą rodzinne weekendy Marka. Kreatywność aż kipi w tej rodzince” – westchnęła. Tym razem chyba będzie musiała tupnąć nogą i wynegocjować budżet na zewnętrzne wsparcie lub zatrudnienie nowej osoby. Zespół w obecnym składzie nie sprosta nowej kampanii, bo ledwo jest w stanie udźwignąć „bieżączkę”.

Marek Ozimek był prezesem LuxDesign i synem założyciela firmy, Adama Ozimka – stolarza z powołania, o niezwykłej krzepie, mimo że przekroczył 90 lat. Do tworzenia niepowtarzalnych, ręcznie wykonywanych mebli wykorzystywał przekazywaną z pokolenia na pokolenie wiedzę. Miał też do tego wyjątkową smykałkę i umiejętności. Stały się one lokalną sensacją w latach osiemdziesiątych. Projekty pana Adama szybko zyskały uznanie również w pobliskich miejscowościach, stając się synonimem jakości i niesztampowego stylu, a jego rodzinie zapewniając życie na poziomie. Było to wystarczające dla nestora rodu, który zawsze chciał działać lokalnie, tworzyć stanowiska pracy dla sąsiadów i być strażnikiem jakości wytwarzanych w firmie mebli.

Z kolei jego syn miał mniej zapału do stolarki, za to więcej do rozwijania biznesu. Jego ambicją była rozbudowa linii produkcyjnej, wzmocnienie brandu LuxDesign i rozwój sprzedaży online. Krok po kroku realizował swój plan i to właśnie dlatego w firmie pojawiła się Basia. Marek spotkał ją na szkoleniu Digital Marketing organizowanym przez International Institute for Management Development w Lozannie, gdzie od razu przykuła jego uwagę jako rezolutna, pomysłowa i do bólu szczera specjalistka. Szybko dogadali szczegóły współpracy i tak Basia trafiła do LuxDesign, gdzie jeszcze przed pandemią rozkręcała dział marketingu, ściągając do podwarszawskich Łomianek specjalistów z całej Polski. Podczas pandemii udało im się dostosować do aktualnych trendów i zbudować silną pozycję w kanale online. Ale żaden sukces nie trwa wiecznie i Basia przeczuwała, że bez większych zmian w strategii i sposobie działania jej zespół nie utrzyma się długo na fali.

Prezes firmy ubezpieczeniowej SafetyOne niepokoi się drastycznym spadkiem wyników działu sprzedaży, którym kieruje najlepszy menedżer w całej organizacji. Niepokoi go również duża rotacja pracowników w jego dziale, zwłaszcza wśród przedstawicieli najmłodszego pokolenia. Wszystko wskazuje na to, że spadek sprzedaży jest związany z cichym, a potem jawnym odchodzeniem pracowników z zespołu.

Janusz Marczak, prezes firmy, chodził nerwowo po swoim gabinecie, przeglądając wyniki sprzedaży z ostatniego kwartału. Za szklanymi ścianami widział krzątających się po biurowych korytarzach pracowników, na których twarzach rysował się zapał do pracy. Zwykle widok i dźwięki tętniącego życiem biura napędzały go do działania, ale widząc spadki sprzedaży, przechodziła mu chęć do pracy. Od dłuższego czasu niepokoił się faktem, że jego najlepszy menedżer Maciej Małecki, który przez ponad dekadę odnosił same sukcesy, od sześciu miesięcy nie realizuje celów sprzedażowych. Próbował z nim kilkukrotnie na ten temat rozmawiać, ale nie przyniosło to żadnych pozytywnych rezultatów, tylko same narzekania, że dzisiaj młodym nie chce się pracować i nie ma z kim realizować strategii sprzedaży. Martwiła go duża rotacja pracowników w jego dziale, zwłaszcza wśród przedstawicieli pokolenia Z, ponieważ stawiało to znak zapytania, na ile nowa oferta Workation, produktu skierowanego do tej grupy, będzie możliwa do wprowadzenia. W końcu osoby z tej generacji miały być naturalnymi sprzymierzeńcami w rynkowej walce, tym cenniejszymi, bo znającymi potrzeby rówieśników. Nie mając pomysłu, co jest źródłem problemu, postanowił zwrócić się o pomoc do szefowej działu personalnego, by zdiagnozowała, dlaczego najmłodsi – o ile w ogóle wybiorą ich firmę – najpierw na etapie wdrożenia oraz niedługo po nim opuszczają jej pokład. Kiedy sięgał po telefon, za szklanymi drzwiami jego gabinetu stanęła Marta Majewska, szefowa działu personalnego w jego firmie.

– Dzień dobry, panie prezesie. Prosił pan, bym zajrzała do pana po zebraniu, więc jestem – przywitała się bez entuzjazmu.

– Dzień dobry, pani Marto, zapraszam, proszę usiąść. Poprosiłem panią o spotkanie, gdyż niepokoi mnie duża rotacja pracowników w dziale sprzedaży, a wyniki lecą na łeb na szyję – powiedział prezes z nadzieją, że szefowa działu personalnego będzie znała przyczynę takiego stanu rzeczy, jako osoba w końcu odpowiedzialna za zatrudnianie pracowników, jak i przeprowadzenie wywiadów wyjściowych. – Musimy coś z tym zrobić, pani Marto – stanowczo powiedział prezes.

– Panie prezesie, też jestem tym zmartwiona. Dochodzą do mnie niepokojące sygnały, ale nie wiem nawet, jak panu o nich opowiedzieć – zaczęła zaniepokojona Marta.

Producent mebli stara się pozyskać wykwalifikowanych pracowników z rynku, ale efekty rekrutacji są rozczarowujące. Nowy dyrektor HR próbuje wprowadzić zmiany w kulturze organizacyjnej, aby przyciągnąć do firmy utalentowanych pracowników. Niestety, spotyka się z oporem ze strony zarządu.

Rafał Miodek siedział w przestronnym biurze na ostatnim piętrze siedziby swojej firmy. Pomieszczenie wypełniało światło letniego popołudnia, wpadające przez duże okna, z których rozciągał się niemalże sielankowy widok na pobliski las. Jednak Rafał nie miał dziś głowy do podziwiania widoków, które zazwyczaj działały na niego kojąco. Od dłuższego czasu dręczyła go jedna kwestia – problemy z personelem.

Firmę Artisan założył 25 lat temu wraz ze swoim młodszym bratem Bartkiem, który pełnił funkcję wiceprezesa. Początkowo tworzone przez nich meble bazowały na ręcznym rzemiośle. Dziś większość etapów produkcyjnych została zautomatyzowana, a Artisan rozrósł się do trzynastu prężnie działających zakładów – wszystkie były zlokalizowane w Polsce. Dotychczas rozwój grupy przebiegał bez większych przeszkód. Popyt na meble od polskiego producenta rósł organicznie, a na rodzimym rynku nie brakowało osób chętnych do pracy w tej branży. Wszystko zmieniło się kilka lat temu, kiedy bracia Miodek napotkali pierwsze trudności z pozyskaniem nowych pracowników – chodziło głównie o specjalistów wysokiego szczebla. Zwrócili się wówczas do menedżerów działów, aby przeprowadzili rekrutację. Głęboko wierzyli, że osoby pełniące funkcje kierownicze będą najbardziej kompetentne w kwestii doboru odpowiednich kandydatów. Niestety, zaledwie półtora roku od zatrudnienia nowych pracowników okazało się, że większość z nich nie sprawdziła się w organizacji i w rezultacie odeszła z firmy. Zadumę Rafała przerwał jego brat Bartek, który z impetem wszedł do biura prezesa. – Od dziecka miałeś problem z pukaniem – fuknął Rafał Miodek.
– O co ci chodzi?! Przecież zapraszałeś mnie na spotkanie! – odwarknął Bartek.
– Sorry – odpowiedział Rafał. – Jestem sfrustrowany obecną sytuacją, myślałem, że ten problem będziemy mieć z głowy. Tymczasem czuję się jak w „Dniu świstaka”. Gdzie jest reszta? Nie wierzę, że akurat ty przyszedłeś punktualnie…
– Hej! Już raz mnie dzisiaj przepraszałeś. Twój ponury humor z pewnością nie pomoże nam w rozwiązaniu problemu. Weź się w garść, bo przyda nam się twój tęgi umysł – Bartek wyszczerzył się do brata, a do gabinetu prezesa, jak na zawołanie, weszli pozostali przedstawiciele kadry zarządczej: Eliza Siwińska, dyrektorka Marek Górka, dyrektor marketingu; Katarzyna Lisowska, dyrektorka sprzedaży, i Robert Kaczmarski, pełniący funkcję dyrektora technicznego.
– No dobra, to zaczynamy. Dziś na agendzie mamy do omówienia strategię pozyskania i selekcji personelu – rozpoczął spotkanie Rafał Miodek.
– Niestety, ostatnia próba okazała się nieudana. Co waszym zdaniem mogło pójść nie tak?
– Przede wszystkim – pierwsza do odpowiedzi jak zwykle wyrwała się Eliza – jednym z problemów jest to, że nie mamy jasno określonych kryteriów rekrutacyjnych, nie przeprowadzamy żadnych testów czy rozmów kwalifikacyjnych odnoszących się do wizji i misji naszej firmy. W efekcie często zatrudniamy osoby, które po prostu do nas nie pasują – skwitowała.
– Co to znaczy, że do nas nie pasują? Przecież menedżerowie działów powinni wiedzieć najlepiej, jakich ludzi im trzeba, z jakimi kwalifikacjami i umiejętnościami, i na tej podstawie zatrudniać nowe osoby! – zbulwersował się prezes.
– Myślę, że brakuje nam aktywnego zaangażowania HR w procesie rekrutacji. Nawet na dzisiejszym spotkaniu nie mamy żadnego przedstawiciela tego działu, a w każdej z naszych placówek zatrudniamy minimum jednego menedżera – zauważył Robert Kaczmarski.
– Przecież HR zajął się przygotowaniem ogłoszeń o pracę i umów – odpowiedział prezes. – Z resztą żaden z nich nie wykazał chęci, aby wziąć udział w rozmowach kwalifikacyjnych, byli zajęci namawianiem mnie na wprowadzenie kolejnych benefitów pracowniczych – fuknął Rafał Miodek.
– A może awansujemy któregoś z naszych menedżerów na dyrektora całej grupy i zobaczymy, czy coś ten ruch zmieni? – zaproponował Bartek Miodek.
– Możemy spróbować – odpowiedział niechętnie Rafał. – Przynajmniej będzie kosztowało nas to mniej niż pozyskanie kogoś z rynku. Kogo proponujesz?
– Dawid Biernacki jest z nami najdłużej, zna tę firmę jak własną kieszeń. No i jest menedżerem w placówce, która przynosi największe zyski – zauważył Bartek.
– Dobry pomysł. Tak zróbmy. – Rafał zakończył spotkanie, nie czekając na opinie pozostałych uczestników, którzy byli wyraźnie zaskoczeni takim rozwojem wydarzeń.

Właściciele luksusowej marki odzieży alpinistycznej i narciarskiej Mountwear poszukują możliwości rozbudowania kanałów dystrybucji i skalowania biznesu bez konieczności inwestowania własnego kapitału. Rozważają dołączenie do platformy sprzedażowej marketplace premium, dzięki czemu marka będzie mogła zwiększyć zasięg i rozwinąć sprzedaż swoich produktów w kanale online.

Tadeusz Kownacki, założyciel marki Mountwear, wracał ze spotkania w siedzibie Polskiego Związku Alpinizmu, podczas którego odbierał podziękowania za wieloletnie wsparcie programu Polski Himalaizm. Jako czołowy producent luksusowej odzieży alpinistycznej i narciarskiej w Europie od początku istnienia marki zaopatrywał polskich himalaistów w odzież odpowiednią do wypraw w najwyższe góry świata. Jako były himalaista znał bardzo dobrze potrzeby grupy docelowej, co pozwoliło mu stworzyć flagowy kombinezon puchowy o wielu walorach, w tym przede wszystkim wysokiej oddychalności dzięki zastosowaniu innowacyjnych materiałów włókienniczych. Wizyta w związku sprawiła, że z sentymentem powrócił w myślach do swoich dawnych wypraw w Himalaje. Wspomnienia przerwał mu telefon Mariusza Błachnia, jego wspólnika i dyrektora operacyjnego w Mountwear, z którym wybiera się dzisiaj na kolejne spotkanie dotyczące strategii skalowania biznesu. Inwestorem jest Bartosz Muślin, twórca największej platformy sprzedażowej marketplace w Europie z odzieżą sportową i sprzętem sportowym. Niedawno w ramach rozwoju platformy uruchomił moduł Luxury Stores, gdzie klienci mogą kupić odzież marek luksusowych i premium. Proponuje więc właścicielom firmy dołączenie do platformy, dzięki czemu będą mogli rozwinąć sprzedaż online.

Taktyka działania godna himalaistów

– Tadeuszu, mam nadzieję, że zdążysz na popołudniowe spotkanie z Bartoszem? – usłyszał w słuchawce głos Mariusza.

Producenci namiotów sferycznych po utracie kluczowych klientów z branży eventowej zdali sobie sprawę, że ich model biznesowy wymaga modyfikacji. Muszą podjąć się nowych przedsięwzięć biznesowych, by zwiększyć wydajność i poprawić wyniki w obszarach wzrostu i rentowności. Zadają sobie pytanie, czy lepszym rozwiązaniem wyjścia z kryzysu jest innowacja produktowa i pozyskanie zupełnie nowej rynkowej niszy, czy ekspansja zagraniczna ze sprawdzonym już produktem.

Katarzyna Gradoń, prezeska zarządu i dyrektorka ds. rozwoju firmy GLAMTENT, produkującej namioty sferyczne, analizowała wnioski z wczorajszego spotkania z inwestorem, kiedy usłyszała pukanie do drzwi jej gabinetu. Przyszedł jej wspólnik Michał Kawczyński, zajmujący stanowisko dyrektora operacyjnego.

Katarzyna nie miała ochoty omawiać pogarszających się wyników finansowych. Firma od wielu miesięcy boryka się z kryzysem spowodowanym wstrzymaniem imprez masowych w czasie lockdownów, przez co straciła wielu kluczowych klientów z branży eventowej. Wielomiesięczne poszukiwania inwestora i zewnętrznych źródeł finansowania okazały się bezskuteczne.

– Jestem dzisiaj wcześniej, tak jak prosiłaś. Chciałaś porozmawiać o wczorajszym spotkaniu z inwestorem – powiedział Michał, zamykając za sobą drzwi. – Kiedy do mnie dzwoniłaś, wyczułem zadowolenie w twoim głosie… Czy to znaczy, że możemy otwierać szampana? – zapytał z uśmiechem na twarzy.

– Ze świętowaniem sukcesu będziemy musieli się wstrzymać – powiedziała Katarzyna, wyjmując ze swojej skórzanej torebki plik dokumentów do podpisania. – Wzbogacenie namiotów o system tunelowy, niestety, nie przekonało inwestora. Wyniki z ostatnich miesięcy jasno wskazują, że nasz model biznesowy zaczął się wypalać i straciliśmy swoją niszę – dodała Katarzyna, próbując zdjąć zatyczkę ze swojego pióra. Kupiła je po pierwszym sukcesie firmy dziesięć lat temu, kiedy ikona polskiej muzyki rozrywkowej zagrała koncert pod namiotem GLAMTENTU, co było krokiem milowym w rozwoju firmy.

– Wiesz, że musimy podjąć się nowych przedsięwzięć biznesowych, aby trafić do szerszego grona odbiorców? – po chwili milczenia spytała Katarzyna.

W ciągu kilku miesięcy z działu księgowości firmy For Fun Toys, producenta zabawek, odeszły trzy osoby. Kiedy dyrektor finansowy dowiaduje się o kolejnym wypowiedzeniu, razem z szefową działu HR postanawia sprawdzić, dlaczego mimo wysokich wyników w badaniu poziomu zaangażowania rotacja wśród pracowników jest tak wysoka.

Andrzej Koroniewski był księgowym związanym z firmą For Fun Toys przez blisko 10 lat i mało kto się spodziewał, że złoży wypowiedzenie. Anna Świerszcz, Senior HR Specialist, zaprosiła Andrzeja na spotkanie, by porozmawiać o powodach rezygnacji i jego doświadczeniach z pracy w For Fun Toys. Exit interviews były w firmie nowością, którą wprowadziła niedawno zatrudniona szefowa działu HR.

– Nie spodziewałem się, że dostanę od nich pozytywną odpowiedź, ale udało się. Zawsze chciałem pracować w branży samochodowej, nawet jeśli tylko jako księgowy. Mam bliżej do pracy, zaoferowali mi lepszą pensję, a przede wszystkim ile można siedzieć w jednym miejscu. Mimo dużej sympatii do For Fun Toys po dziesięciu latach czas na zmiany – powiedział Andrzej.

– To na koniec, chciałabym zapytać cię, jak oceniasz pracę zespołu HR? – Anna uśmiechnęła się, licząc, że ostatnie pytanie będzie tylko formalnością.

– Nie mogę powiedzieć, że źle. Byłem rozczarowany tym, że przez trzy lata z rzędu pisałem w ankiecie, że chcielibyśmy dostać dofinansowanie do lunchów i nic w tym kierunku nie zostało zrobione. A znam budżet, więc wiem, że to było do zrobienia.

– W jakiej ankiecie? – zmarszczyła brwi Anna.

– W tej grudniowej, w badaniu zaangażowania. Żeby nie mieć poczucia, że godzina spędzona na przeklikiwaniu ankiety była całkowicie stracona, ustaliliśmy, że każda osoba z działu napisze, że chciałaby, by firma dopłacała do posiłków. Nie udało się.

– Naprawdę wypełnialiście tę ankietę przez godzinę? Przecież to zaledwie 50 pytań. I to nieskomplikowanych. — Anna wiedziała, że badania prowadzone pod nadzorem poprzedniej szefowej nie były perfekcyjne, ale nie spodziewała się, że pracownicy mieli o nich aż tak złe zdanie.

– Może i nie były trudne, ale na przykład przy pytaniu, czy czuję się bezpiecznie przy linii produkcyjnej, strzelałem w ciemno. Nawet nie byłem sobie w stanie przypomnieć, kiedy ostatnio byłem na hali. Przy innych pytaniach wybierałem najwyższe oceny. Oceń w skali od 1 do 5 czy lubisz swoją pracę – 5. Jak czujesz się w swoim zespole – bardzo dobrze. I tak dalej. Chciałem przeklikać to jak najszybciej, a jednocześnie mieć dobry wynik, żeby uniknąć potem głupich komentarzy Maćka – przyznał ze szczegółami Andrzej, uznając, że nie ma już nic do stracenia.

– Zaczekaj chwilę. Maciek Nowak? Jest waszym przełożonym i publicznie komentuje wasze wyniki ankiet? – Anna nie ukrywała zdziwienia.

Producent napojów owocowych Sady Jarzębskich chce wprowadzić na rynek nowy produkt. Wszystko oprócz strategii komunikacji jest już gotowe. Przetarg na jej przygotowanie wygrywa wielokrotnie nagradzana agencja Creativity Leaders. Niestety, opracowana przez nią kampania zupełnie rozmija się z wizją klienta, a czas na wprowadzenie produktu na rynek nieubłaganie ucieka.

Wybrali nas! Wreszcie się zdecydowali. Olga, mamy to! – wykrzyknął i energicznie podniósł się z krzesła Andrzej Majewski, CEO i właściciel agencji kreatywnej Creativity Leaders, która choć działa na rynku dopiero od kilku lat, szybko zdobywa uznanie i pozycję dzięki nietuzinkowym, wielokrotnie nagradzanym w branżowych konkursach projektom.

– Bosko! W końcu coś nowego, mam już dosyć tych pralek i tosterów – rozpromienia się Olga Markowska, menedżerka projektów, która od ponad roku prowadzi działania dla producenta AGD i z niecierpliwością czekała na rozstrzygnięcie przetargu na realizację kampanii dla branży FMCG, którą Andrzej obiecał oddać pod jej skrzydła. – Sforwarduj mi wszystkie wiadomości, które od nich mamy i od przyszłego tygodnia się do tego zabieram. Umówię spotkanie na poniedziałek, żebyśmy mogli przegadać to z zespołem.

W tym samym czasie w siedzibie firmy Sady Jarzębskich, założonej 40 lat temu przez braci Jarzębskich, nastroje nie są już tak optymistyczne. Nie dość, że przez suszę minionego lata własne zbiory owoców pokrywają zaledwie 30% zapotrzebowania na produkcję soków, to prace nad nowym produktem – napojem truskawkowym – kilka tygodni temu utknęły w martwym punkcie. Presja jest duża, bo przychody z jego sprzedaży zostały ujęte w budżecie firmy na kolejny rok. Nieubłaganie zbliża się listopad, a kluczowy element zaistnienia produktu na rynku – strategia komunikacji – wciąż nie jest gotowy.

– Miałem spotkanie z produkcją. Dopytują, kiedy będzie gotowy projekt etykiet Truskawkowego Miksu, żeby mogli przestawić linię produkcyjną pod jej wymiar. Co nowego w tej sprawie? – Zaczął spotkanie z zespołem marketingu prezes Jan Jarzębski, przeczuwając, że żadna z osób odpowiedzialnych za sprzedaż i reklamę nie będzie…