Case study

Producenci namiotów sferycznych po utracie kluczowych klientów z branży eventowej zdali sobie sprawę, że ich model biznesowy wymaga modyfikacji. Muszą podjąć się nowych przedsięwzięć biznesowych, by zwiększyć wydajność i poprawić wyniki w obszarach wzrostu i rentowności. Zadają sobie pytanie, czy lepszym rozwiązaniem wyjścia z kryzysu jest innowacja produktowa i pozyskanie zupełnie nowej rynkowej niszy, czy ekspansja zagraniczna ze sprawdzonym już produktem.

Katarzyna Gradoń, prezeska zarządu i dyrektorka ds. rozwoju firmy GLAMTENT, produkującej namioty sferyczne, analizowała wnioski z wczorajszego spotkania z inwestorem, kiedy usłyszała pukanie do drzwi jej gabinetu. Przyszedł jej wspólnik Michał Kawczyński, zajmujący stanowisko dyrektora operacyjnego.

Katarzyna nie miała ochoty omawiać pogarszających się wyników finansowych. Firma od wielu miesięcy boryka się z kryzysem spowodowanym wstrzymaniem imprez masowych w czasie lockdownów, przez co straciła wielu kluczowych klientów z branży eventowej. Wielomiesięczne poszukiwania inwestora i zewnętrznych źródeł finansowania okazały się bezskuteczne.

– Jestem dzisiaj wcześniej, tak jak prosiłaś. Chciałaś porozmawiać o wczorajszym spotkaniu z inwestorem – powiedział Michał, zamykając za sobą drzwi. – Kiedy do mnie dzwoniłaś, wyczułem zadowolenie w twoim głosie… Czy to znaczy, że możemy otwierać szampana? – zapytał z uśmiechem na twarzy.

– Ze świętowaniem sukcesu będziemy musieli się wstrzymać – powiedziała Katarzyna, wyjmując ze swojej skórzanej torebki plik dokumentów do podpisania. – Wzbogacenie namiotów o system tunelowy, niestety, nie przekonało inwestora. Wyniki z ostatnich miesięcy jasno wskazują, że nasz model biznesowy zaczął się wypalać i straciliśmy swoją niszę – dodała Katarzyna, próbując zdjąć zatyczkę ze swojego pióra. Kupiła je po pierwszym sukcesie firmy dziesięć lat temu, kiedy ikona polskiej muzyki rozrywkowej zagrała koncert pod namiotem GLAMTENTU, co było krokiem milowym w rozwoju firmy.

– Wiesz, że musimy podjąć się nowych przedsięwzięć biznesowych, aby trafić do szerszego grona odbiorców? – po chwili milczenia spytała Katarzyna.

W ciągu kilku miesięcy z działu księgowości firmy For Fun Toys, producenta zabawek, odeszły trzy osoby. Kiedy dyrektor finansowy dowiaduje się o kolejnym wypowiedzeniu, razem z szefową działu HR postanawia sprawdzić, dlaczego mimo wysokich wyników w badaniu poziomu zaangażowania rotacja wśród pracowników jest tak wysoka.

Andrzej Koroniewski był księgowym związanym z firmą For Fun Toys przez blisko 10 lat i mało kto się spodziewał, że złoży wypowiedzenie. Anna Świerszcz, Senior HR Specialist, zaprosiła Andrzeja na spotkanie, by porozmawiać o powodach rezygnacji i jego doświadczeniach z pracy w For Fun Toys. Exit interviews były w firmie nowością, którą wprowadziła niedawno zatrudniona szefowa działu HR.

– Nie spodziewałem się, że dostanę od nich pozytywną odpowiedź, ale udało się. Zawsze chciałem pracować w branży samochodowej, nawet jeśli tylko jako księgowy. Mam bliżej do pracy, zaoferowali mi lepszą pensję, a przede wszystkim ile można siedzieć w jednym miejscu. Mimo dużej sympatii do For Fun Toys po dziesięciu latach czas na zmiany – powiedział Andrzej.

– To na koniec, chciałabym zapytać cię, jak oceniasz pracę zespołu HR? – Anna uśmiechnęła się, licząc, że ostatnie pytanie będzie tylko formalnością.

– Nie mogę powiedzieć, że źle. Byłem rozczarowany tym, że przez trzy lata z rzędu pisałem w ankiecie, że chcielibyśmy dostać dofinansowanie do lunchów i nic w tym kierunku nie zostało zrobione. A znam budżet, więc wiem, że to było do zrobienia.

– W jakiej ankiecie? – zmarszczyła brwi Anna.

– W tej grudniowej, w badaniu zaangażowania. Żeby nie mieć poczucia, że godzina spędzona na przeklikiwaniu ankiety była całkowicie stracona, ustaliliśmy, że każda osoba z działu napisze, że chciałaby, by firma dopłacała do posiłków. Nie udało się.

– Naprawdę wypełnialiście tę ankietę przez godzinę? Przecież to zaledwie 50 pytań. I to nieskomplikowanych. — Anna wiedziała, że badania prowadzone pod nadzorem poprzedniej szefowej nie były perfekcyjne, ale nie spodziewała się, że pracownicy mieli o nich aż tak złe zdanie.

– Może i nie były trudne, ale na przykład przy pytaniu, czy czuję się bezpiecznie przy linii produkcyjnej, strzelałem w ciemno. Nawet nie byłem sobie w stanie przypomnieć, kiedy ostatnio byłem na hali. Przy innych pytaniach wybierałem najwyższe oceny. Oceń w skali od 1 do 5 czy lubisz swoją pracę – 5. Jak czujesz się w swoim zespole – bardzo dobrze. I tak dalej. Chciałem przeklikać to jak najszybciej, a jednocześnie mieć dobry wynik, żeby uniknąć potem głupich komentarzy Maćka – przyznał ze szczegółami Andrzej, uznając, że nie ma już nic do stracenia.

– Zaczekaj chwilę. Maciek Nowak? Jest waszym przełożonym i publicznie komentuje wasze wyniki ankiet? – Anna nie ukrywała zdziwienia.

Producent napojów owocowych Sady Jarzębskich chce wprowadzić na rynek nowy produkt. Wszystko oprócz strategii komunikacji jest już gotowe. Przetarg na jej przygotowanie wygrywa wielokrotnie nagradzana agencja Creativity Leaders. Niestety, opracowana przez nią kampania zupełnie rozmija się z wizją klienta, a czas na wprowadzenie produktu na rynek nieubłaganie ucieka.

Wybrali nas! Wreszcie się zdecydowali. Olga, mamy to! – wykrzyknął i energicznie podniósł się z krzesła Andrzej Majewski, CEO i właściciel agencji kreatywnej Creativity Leaders, która choć działa na rynku dopiero od kilku lat, szybko zdobywa uznanie i pozycję dzięki nietuzinkowym, wielokrotnie nagradzanym w branżowych konkursach projektom.

– Bosko! W końcu coś nowego, mam już dosyć tych pralek i tosterów – rozpromienia się Olga Markowska, menedżerka projektów, która od ponad roku prowadzi działania dla producenta AGD i z niecierpliwością czekała na rozstrzygnięcie przetargu na realizację kampanii dla branży FMCG, którą Andrzej obiecał oddać pod jej skrzydła. – Sforwarduj mi wszystkie wiadomości, które od nich mamy i od przyszłego tygodnia się do tego zabieram. Umówię spotkanie na poniedziałek, żebyśmy mogli przegadać to z zespołem.

W tym samym czasie w siedzibie firmy Sady Jarzębskich, założonej 40 lat temu przez braci Jarzębskich, nastroje nie są już tak optymistyczne. Nie dość, że przez suszę minionego lata własne zbiory owoców pokrywają zaledwie 30% zapotrzebowania na produkcję soków, to prace nad nowym produktem – napojem truskawkowym – kilka tygodni temu utknęły w martwym punkcie. Presja jest duża, bo przychody z jego sprzedaży zostały ujęte w budżecie firmy na kolejny rok. Nieubłaganie zbliża się listopad, a kluczowy element zaistnienia produktu na rynku – strategia komunikacji – wciąż nie jest gotowy.

– Miałem spotkanie z produkcją. Dopytują, kiedy będzie gotowy projekt etykiet Truskawkowego Miksu, żeby mogli przestawić linię produkcyjną pod jej wymiar. Co nowego w tej sprawie? – Zaczął spotkanie z zespołem marketingu prezes Jan Jarzębski, przeczuwając, że żadna z osób odpowiedzialnych za sprzedaż i reklamę nie będzie…

Fakturex, szybko rozwijająca się firma świadcząca usługi księgowe, zdecydował się swego czasu na migrację do chmury. Pięć lat później zaczyna dostrzegać długoterminowe konsekwencje kosztowe tej decyzji. Wydatki związane z korzystaniem z cloud computingu zaczęły niekorzystnie wpływać na zysk firmy. Optymalizacja infrastruktury IT stała się palącą koniecznością.

Adrianna Sucha włączyła spotkanie na platformie Zoom pięć minut wcześniej przed zaplanowaną rozmową i ku jej zdziwieniu w poczekalni czekał już na nią jeden z jej współpracowników, a zarazem dobry przyjaciel.

– Kamil, co się takiego stało, że stawiasz się na umówione spotkanie punktualnie, a nawet jesteś przed czasem? Czyżbyś dopiero oderwał się od „Star Citizen”? – rzuciła żartobliwie na powitanie kolegi, nawiązując do jego nocnych maratonów grania w gry komputerowe.

– Ha, ha, trafiłaś w punkt! – odpowiedział zadowolony z siebie Kamil. – Choć muszę przyznać, że moje wcześniejsze przybycie jest związane także z małym zakładem pomiędzy mną a Damianem, który oczywiście wygrałem! Kto pierwszy, ten lepszy! – odparł triumfalnie. – Swoją drogą, ciekawe, kiedy się zaloguje…

– Rozumiem… w ramach burzy mózgów przed dzisiejszym spotkaniem postanowiliście ruszyć na podbój kosmosu? Czuję się urażona, że nie otrzymałam zaproszenia na tę wyprawę. – Ada próbowała udawać obrażoną.

– Ada, przecież wiem, że symulatory i kosmiczne wyprawy to nie twoja bajka. Ale obiecuję, że gdy tylko uporamy się z naszym chmurowym problemem, przejdziemy razem „Cyberpunka”. Co ty na to? – zapytał, stale się uśmiechając.

– Deal! – odpowiedziała Ada, pokazując teatralnie swoją udobruchaną minę.

– O, widzę, że jest już Damian. Wpuszczam go i zaczynamy.

Firma International Logistics Operator R&J chce usprawnić obsługę detalistów i w tym celu planuje rozwinąć sieć lokalnych magazynów oraz flotę samochodów dostawczych. Aby sfinansować nowe inwestycje, sięga po kapitał z giełdy i przy okazji boleśnie zderza się z nowym dla niej obszarem, jakim jest zarządzanie różnorodnością.

Skąd ta marsowa mina? – prezes R&J, Roman Jaworski, oderwał wzrok od monitora i spojrzał na wchodzącego bez pukania Oliwiera Juskowiaka, doradcę z Biura Inwestycji Kapitałowych „Capital”. Jaworski wybrał tę firmę po gruntownej analizie rekomendowanej listy autoryzowanych doradców Giełdy Papierów Wartościowych i nie żałował wyboru. Współpraca z Juskowiakiem układała się znakomicie. Znał specyfikę biznesu logistycznego i rynek, doskonale rozumiał pomysł na dywersyfikację przychodów R&J, był rzutki, rzetelny, terminowy. Potrafił też zręcznie kierować przygotowaniami do giełdowego debiutu, zapanować nad toną dokumentów, jakie trzeba było zgodnie z przepisami w tym celu przygotować. W miarę szybko dostrzegał słabe punkty oferty, które mogłyby osłabić zainteresowanie potencjalnych inwestorów.

– Nie, dlaczego? – Juskowiak ściągnął brwi, jakby się nad czymś zastanawiał.

– Przecież widzę.

– Mały drobiazg, który szybko załatwimy. Mam taką nadzieję.

– Czyli? – Jaworski na tyle poznał Olego, jak się do niego wszyscy zwracali, że nie zbagatelizował tej uwagi.

– Rozmawiałem ze znajomym z funduszu private equity, który wstępnie jest zainteresowany 7‑procentowym pakietem naszych akcji. Ma jedno małe „ale”. Uważa, że za mało mówimy o kwestiach różnorodności. Oczywiście wie, że giełda wymaga relatywnie niewiele. Chodzi jej tylko o reprezentację kobiet w organach nadzorczych i równe wynagrodzenia na tych samych lub podobnych stanowiskach, nad czym przecież teraz pracujemy, ale według niego to za mało.

Przedsiębiorstwo produkcyjne wdrożyło oprogramowanie do obsługi automatyki przemysłowej, którego jedną z funkcji miało być przekazywanie danych do firmowego systemu informowania obszaru produkcji. Rzecz jednak nie działała tak jak powinna. Ekspert, który miał to naprawić, nie dojechał, system zawiódł. Firma prawie straciła kontrakt.

Za wdrożenie oprogramowania Manufacturing Execution System (MES) odpowiadała zewnętrzna firma, z siedzibą w Belgii. Podczas pandemii okazało się, że program obsługujący sterowniki na produkcji nie działa poprawnie, a ze względu na lockdown żaden specjalista nie mógł się pojawić na miejscu, aby naprawić usterkę. W związku z tym zdecydowano się na zatrudnienie ekspertów, którzy będą potrafili serwisować program, a także ostatecznie zintegrować go z resztą systemów wewnątrz organizacji. To zadanie okazało się jednak nie lada wyzwaniem.

Jarek Spychowicz był menedżerem IT w firmie Trance Production, zajmującej się produkcją podzespołów do urządzeń elektroenergetycznych, stosowanych m.in. w górnictwie. Ich produkcja wymagała dużej precyzji, ale też zamawiania z dużym wyprzedzeniem odpowiednich podzespołów elektronicznych. Integracja „produkcji” z systemem MES była więc kluczowa zarówno dla stabilności produkcji, jak i dla rozwoju firmy. Tyle że był z tym problem. Łańcuchy dostaw szwankowały, a sprawy nie ułatwiało niepoprawne połączenie oprogramowania obsługującego automatykę z firmowym programem MES.

Producent paneli podłogowych zaczyna tracić udziały w rynku i ustępować pola rywalom. Właściciele szukają sposobu na powstrzymanie tego trendu i rozważają zmianę strategii oraz restrukturyzację działu sprzedaży.

Piotr Konieczny, szef sprzedaży terenowej w firmie Gamma, z coraz większym zniecierpliwieniem słuchał raportów członków swojego zespołu. Niestety, cotygodniowe statusy na Zoomie miały ostatnio podobny przebieg i wnioski nie były budujące. Co prawda, po odejściu od lockdownu handlowcy raportowali wzrost potencjalnych kontraktów w środku lejka, jednak ten zaczynał wyglądać jak wąż boa, który połknął kozę. Mieli problem z domykaniem sprzedaży.

– Za godzinę mam spotkanie z zarządem i znów nie będę miał dobrych wieści. Dlatego w tym tygodniu planuję przeprowadzić cykl indywidualnych rozmów z każdym z was – podsumował spotkanie. – Pracuję w tej firmie już 21 lat i doskonale wiem, że kluczem do sukcesu w sprzedaży jest budowanie osobistych relacji z klientami. I moim zdaniem coś tu szwankuje.

– Ja mam doskonałe relacje z moimi klientami i twierdzę, że problem leży gdzie indziej – zaoponował przedstawiciel regionu z Małopolski. – W ubiegłym tygodniu rozmawiałem z dwoma moimi najlepszymi klientami. Oni wyraźnie powiedzieli, że sytuacja makroekonomiczna fatalnie odbija się na sprzedaży paneli drewnianych z wyższej półki. Mamy wojnę u granic i gigantyczną inflację, więc nic dziwnego, że klienci coraz chętnie kupują tańsze podłogi w sieciach handlowych.

– Mam bardzo podobne wnioski. Pośrednicy i hurtownicy zwracają uwagę, że wśród klientów końcowych w ostatnich latach wzrosło znaczenie kanałów bezpośrednich i sieci handlowych – poparł go przedstawiciel z Wrocławia. – Ludzie chcą oszczędzać i tych oszczędności szukają m.in. w wykończeniówce. A klienci nie chcą się umawiać. Nie wiem, czy wciąż mają obawy przed koronawirusem, ale ostatnio jeden z pośredników odmówił spotkania w realu i uparł się na online.