Firma International Logistics Operator R&J chce usprawnić obsługę detalistów i w tym celu planuje rozwinąć sieć lokalnych magazynów oraz flotę samochodów dostawczych. Aby sfinansować nowe inwestycje, sięga po kapitał z giełdy i przy okazji boleśnie zderza się z nowym dla niej obszarem, jakim jest zarządzanie różnorodnością.

Skąd ta marsowa mina? – prezes R&J, Roman Jaworski, oderwał wzrok od monitora i spojrzał na wchodzącego bez pukania Oliwiera Juskowiaka, doradcę z Biura Inwestycji Kapitałowych „Capital”. Jaworski wybrał tę firmę po gruntownej analizie rekomendowanej listy autoryzowanych doradców Giełdy Papierów Wartościowych i nie żałował wyboru. Współpraca z Juskowiakiem układała się znakomicie. Znał specyfikę biznesu logistycznego i rynek, doskonale rozumiał pomysł na dywersyfikację przychodów R&J, był rzutki, rzetelny, terminowy. Potrafił też zręcznie kierować przygotowaniami do giełdowego debiutu, zapanować nad toną dokumentów, jakie trzeba było zgodnie z przepisami w tym celu przygotować. W miarę szybko dostrzegał słabe punkty oferty, które mogłyby osłabić zainteresowanie potencjalnych inwestorów.

– Nie, dlaczego? – Juskowiak ściągnął brwi, jakby się nad czymś zastanawiał.

– Przecież widzę.

– Mały drobiazg, który szybko załatwimy. Mam taką nadzieję.

– Czyli? – Jaworski na tyle poznał Olego, jak się do niego wszyscy zwracali, że nie zbagatelizował tej uwagi.

– Rozmawiałem ze znajomym z funduszu private equity, który wstępnie jest zainteresowany 7‑procentowym pakietem naszych akcji. Ma jedno małe „ale”. Uważa, że za mało mówimy o kwestiach różnorodności. Oczywiście wie, że giełda wymaga relatywnie niewiele. Chodzi jej tylko o reprezentację kobiet w organach nadzorczych i równe wynagrodzenia na tych samych lub podobnych stanowiskach, nad czym przecież teraz pracujemy, ale według niego to za mało.

Awans ze stanowiska specjalistycznego na menedżerskie jest momentem zwrotnym w karierze pracowników i często spełnieniem marzeń. Niestety, do zarządzania ludźmi trzeba mieć predyspozycje.

Dla wielu awansowanych specjalistów przesunięcie na stanowisko kierownicze jest spełnieniem marzeń i pozytywnym impulsem, który dobrze wpływa na ich zaangażowanie, uskrzydla, pozwala rozwijać nowe talenty i umiejętności. Ale są też tacy, którzy pomimo początkowego entuzjazmu zderzają się z nową rzeczywistością, gdy okazuje się, że dotychczas wykształcone umiejętności czy cechy, choć niezastąpione na stanowisku specjalisty (umiejętności techniczne, precyzyjne wykonywanie zleconych czynności, dotrzymywanie terminów i kontrola przebiegu pracy własnej), na menedżerskim stanowisku są niewystarczające. Zdarza się również, że niektóre z tych umiejętności utrudniają odnalezienie się w nowej roli, związanej z zarządzaniem zespołem.

Opisana sytuacja nie jest czymś niestandardowym i rzadko spotykanym. Wielu świeżo upieczonych menedżerów musi się zmierzyć z wyzwaniem, kiedy nowa rola stawia przed nimi kolejne zadania, wymagające kompletnie nowych umiejętności, których nie zdążyli wykształcić w ciągu swojej dotychczasowej drogi zawodowej.

Nad rozwiązaniem opisanego przypadku pracuje aktualnie kilka osób: Dorota – bezpośrednia przełożona Konrada; Karol – wiceprezes i dyrektor ds. rozwoju; oraz Anna – dyrektor personalna. Każda z nich reprezentuje inny punkt widzenia, żadna natomiast nie bierze pod uwagę trzech najważniejszych w mojej ocenie kwestii.

1. Zaangażowanie i perspektywa.

Jednym z najważniejszych elementów wspierających zmianę jest zaangażowanie kluczowych osób. Bez tego trudno osiągnąć zamierzony efekt. W przytoczonej sytuacji brakuje zaangażowania najważniejszego z nich – Konrada. Do tej pory nie zadaliśmy pytania o jego perspektywę. Być może w trakcie takiej rozmowy sam Konrad przyzna przed sobą, że dobrym rozwiązaniem byłoby dla niego dodatkowe wsparcie, aby mógł podołać nowym wyzwaniom. Pozwoli to zweryfikować szybko sytuację związaną z potrzebami i zaproponować właściwe rozwiązanie. Organizacja może też zaproponować mu inną rolę, w której będzie mógł realizować swój potencjał. Należy zwrócić jednak uwagę, że taka rozmowa wymaga dużo taktu i uważności, tak żeby nie odbierać pracownikowi przestrzeni i nie narzucać własnych rozwiązań.