Jak wykorzystać LinkedIn w strategii sprzedaży

Polska firma informatyczna eksperymentuje z wykorzystaniem potencjału social sellingu w sprzedaży. Efektywność tej strategii zależy od jakości współpracy między działami marketingu i sprzedaży. Jednak okazuje się, że ich pracownicy mówią innymi narzeczami, a to generuje szereg wyzwań.

Krystian Wojciechowski prezes przedsiębiorstwa informatycznego ITomatic, szedł korytarzem wrocławskiego biurowca, gdzie mieściła się siedziba jego firmy, gdy do jego uszu dobiegły krzyki wydobywające się zza zamkniętych drzwi pracowniczej kuchni. Im bardziej się do nich zbliżał, tym stawały się dla niego bardziej zrozumiałe.

– Czy ta wasza zabawa w socjale coś w ogóle daje? Czy wy w ogóle to mierzycie, czy tylko memy oglądacie przez cały dzień?! – krzyczał jeden z pracowników.

– Pochwal się lepiej, ile osób odebrało dziś od ciebie telefon, nie wspominając już o tym, ile zdecydowało się na zakup naszego systemu. Niby działamy w branży IT, a wasz dział pracuje, jakby się cofnął do średniowiecza! – odparowała druga osoba.

Prezes przystanął przy drzwiach prowadzących do kuchni. Nie był fanem podsłuchiwania innych, ale krzyki były na tyle głośne, że nie musiał się wysilać, aby usłyszeć, co dzieje się po drugiej stronie.

– Akurat nawiązywanie bezpośrednich relacji z klientem to najlepszy sposób na sprzedaż. Siedzę w tej branży ponad 20 lat, więc nie ucz mnie, dzieciaku, co działa, a co nie, bo nie masz o tym pojęcia! – padły kolejne ostre słowa.

Tym razem Wojciechowski rozpoznał mówiącego. Był nim Ryszard Krupa, handlowiec z wieloletnim stażem, tak zwany tłusty kot, który wygrał większość przetargów dla ITomatic, stając się jego najjaśniejszą gwiazdą, choć jej blask znacząco przygasł podczas pandemii.

– Przyszedłem do ciebie z propozycją pomocy, a ty mnie wyzywasz?! Masz rację, zamiast założyć profil na LinkedInie i być tam, gdzie twoi klienci, czyli właśnie w socjalach, siedź sobie z telefonem w garści i czekaj, aż cię zwolnią… typowy boomer! – odpysknął Aleks Sobczak, pełniący w firmie funkcję młodszego marketera, z hukiem opuszczając kuchnię i nie zauważając zdumionego całą sytuacją prezesa.

Zabawa w socjale

Krystian Wesołowski był człowiekiem czynu. Jeszcze tego samego dnia poprosił swoją asystentkę o umówienie spotkania z Oskarem Jaworskim, szefem działu sprzedaży, i Gabrielą Krawczyk, dyrektorką marketingu. Czuł się zaniepokojony sytuacją, której był świadkiem. Doskonale wiedział, że działy sprzedaży i marketingu nie zawsze mówią jednym głosem, ale do tej pory nie odczuł, aby w jego firmie miał miejsce jakiś konflikt.

– Jak wiecie, pandemia wymusiła na nas wprowadzenie wielu zmian, i to w tempie… nazwijmy to olimpijskim. Szczęście w nieszczęściu jesteśmy firmą IT, więc nie dostaliśmy za bardzo po głowie. Nie mogę jednak pominąć faktu, że straciliśmy w ostatnim czasie paru klientów, a pozyskiwanie nowych nie jest realizowane w takim tempie, jak zakładaliśmy trzy miesiące temu, mimo że jesteśmy po szkoleniu z social sellingu, które rekomendował marketing. Co więcej, byłem dziś świadkiem sytuacji, kiedy pracownicy działów marketingu i sprzedaży w bardzo niewybredny sposób krytykowali swoje działania. Padło nawet sformułowanie „zabawy w socjale”. Przyznam, że bardzo mnie to niepokoi, bo czy rzeczywiście handlowcy wykorzystują tę strategię w praktyce? Co się dzieje? – zapytał kierowników Wojciechowski.

Kilka miesięcy wcześniej Oskar i Gabrysia brali udział w podobnym spotkaniu, choć w większym gronie, ponieważ uczestniczyli w nim menedżerowie każdego pionu. Wówczas zarząd poinformował ich, że w obliczu zmian, jakie zachodzą na rynku, musi zmienić się rola handlowców zatrudnionych w ITomatic. Wraz z transformacją ścieżek zakupowych okazało się, że sprzedawcy są klientom potrzebni wyłącznie do sfinalizowania transakcji, a w przypadku zakupu online okazują się zupełnie zbędni. Po przeprowadzeniu głębszej analizy wyszło na jaw, że większość sprzedawców w firmie ma relacje tylko z jedną osobą w danym przedsiębiorstwie, i to taką, która nie zawsze jest decyzyjna. Stwierdzono wówczas, że handlowcy muszą być bardziej widoczni dla klientów, stając się bardziej ekspertami i doradcami, ponieważ tego oczekują nabywcy. Odpowiedzią na ten problem miał być social selling i działania prowadzone przede wszystkim na LinkedInie. LinkedIn stanowi bowiem świetne źródło dotarcia nie tylko do szeregowego pracownika, ale przede wszystkim do samego prezesa i osób wpływających na decyzje zakupowe – w tym klientów C‑level. W ten sposób handlowcy mieli zbudować sieć kontaktów wśród osób, które mają ostateczne słowo w kwestiach zakupowych.