Współcześni liderzy coraz częściej mają do czynienia z wyzwaniami, z jakim pokolenie ich poprzedników nigdy się nie spotkało. Często można odnieść wrażenie, że ostatnich kilka lat przyniosło tyle zmian, na ile normalnie czekalibyśmy dekadę.
Branże zmieniają się z dnia na dzień, długoterminowe trendy nabierają tempa, a ugruntowane procesy biznesowe odchodzą w zapomnienie. Poruszanie się w tym środowisku to nie lada wyczyn. Na liderach spoczywa odpowiedzialność za ewolucję ich organizacji i zmianę kierunku działania, tak aby mogły one dobrze prosperować w nowym środowisku. Jednocześnie nasze oczekiwania wobec liderów nigdy nie były większe. W oczach niektórych liderzy firm odnoszących największe sukcesy na świecie osiągnęli niemal mityczny status. Powód? Przewodzą w sposób celowy.
Liderzy są obecnie uważani za wizjonerów. Ich rolą jest kierowanie organizacją, skupianie zespołu wokół wspólnej sprawy, wyznaczanie ambitnych celów i przekształcanie przyszłości w rzeczywistość. Sztywne, konserwatywne podejście do przywództwa szybko się zdezaktualizowało, a rynek nagradza liderów, którzy przewodzą z impetem, mają wizję i koncentrują się na jej realizacji. Co jednak mogą zrobić liderzy, by się rozwijać i sprostać takiemu wyzwaniu?
Aby odpowiedzieć na to pytanie, założyciele kilku firm wzięli udział w badaniu, dzieląc się w nim swoimi sposobami na prowadzenie firmy zgodnie z celem, a ich spostrzeżenia skupiły się wokół trzech kluczowych filozofii.
Nie bój się ryzyka, ale…
Najlepsi liderzy nie boją się ryzyka. W istocie niemożliwe jest przecież zdobycie pozycji lidera bez podjęcia pewnego ryzyka po drodze. Jednak nie każde brawurowe działanie wymaga postawienia na szali całej firmy: skuteczni liderzy codziennie podejmują szereg małych ryzyk i zachęcają osoby ze swojego otoczenia, aby robiły to samo.
Zdaniem Allana Beechinora, dyrektora generalnego i współzałożyciela Altady, firmy będącej dostawcą rozwiązań z zakresu sztucznej inteligencji, liderzy muszą być transparentni w kwestii podejmowanego ryzyka. Wyjaśnia: „Staramy się otwarcie mówić o własnym ryzyku i porażkach, aby zachęcać nasze zespoły do podejmowania wyzwań. Dzięki temu możemy wysłuchać pomysłów i perspektyw wszystkich osób, co pozwala naszej firmie na dalszy szybki rozwój”.
Przywództwo zgodne z celem wcale nie jest wygodne. To wyzwanie, które wymaga od liderów nieszablonowego myślenia i kwestionowania norm. Donald Tobin, dyrektor generalny Integrate.io, wyjaśnia, że „podejmowanie ryzyka jest w DNA naszej firmy. Już założenie firmy samo w sobie jest dużym ryzykiem. A w miarę jej rozwoju trzeba podejmować kolejne trudne decyzje”. W przypadku Integrate.io zbudowanie platformy integrującej hurtownie danych przeznaczone do handlu elektronicznego wymagało niezwykłej zwinności oraz uświadomienia sobie, że nie da się zaproponować wszystkim firmom, niezależnie od ich wielkości, tej samej technologii. Dlatego, jak wyjaśnia Tobin, „podjęliśmy ryzyko związane z przejściem na wyższy poziom rynku i obsługą klientów średniej wielkości oraz korporacyjnych. Niestety oznaczało to utratę niektórych z naszych długoletnich klientów z sektora MSP, ponieważ nasza oferta nie spełniała już wszystkich ich zróżnicowanych potrzeb. Umożliwienie naszym zespołom podejmowania odważnych działań, a przede wszystkim pomoc w nabraniu przez nich pewności siebie, było kluczowym filarem sukcesu naszej firmy”.
Innym liderem szybko rozwijającego się start‑upu, Xeni, który dokonał znaczącej wolty w swojej karierze, jest Sachin Narode. Wyjaśnia on: „Byłem lekarzem i koncentrowałem się na badaniach z zakresu biologii molekularnej. Po zakończeniu działalności mojego pierwszego start‑upu z branży medycznej postanowiłem podróżować. Obsesją stały się dla mnie problemy z płatnościami i łańcuchem dostaw, które nękają branżę turystyczną, dlatego postanowiłem zanurzyć się w nich i zbudować firmę, która rozwiąże te kwestie”. Narode musiał się wiele nauczyć i spędzić kilka lat na badaniach, aby znaleźć rozwiązanie. Ryzyko opłaciło się, ponieważ jego produkt, system operacyjny Xeni, oferuje coś zupełnie nowego na rynku, wspierając branżę turystyczną w aktywnej odbudowie i rozwoju.
…nie wymyślaj koła na nowo i...
Wielu liderów cierpi na przerost ambicji – planują zmienić całą branżę, ale też zrewolucjonizować sposób, w jaki konsumenci korzystają z technologii. Ambitne zamiary nie są niczym złym, ale bywa, że w rzeczywistości stają na drodze do postępu.
Mohsen Omrani jest współzałożycielem i dyrektorem generalnym OPTT, platformy rewolucjonizującej przyszłość opieki psychiatrycznej. Z doświadczeń Mohsena jako założyciela wynika, że nie zawsze trzeba wymyślać koło na nowo. Wyjaśnia: „Sekret opracowania udanego innowacyjnego produktu nie zawsze polega na wymyślaniu czegoś zupełnie nowego od podstaw. Chodzi raczej o dostosowanie istniejących produktów lub usług do potrzeb użytkowników, aby zapewnić konsumentom unikalne i dostosowane do ich potrzeb doświadczenie”.
Przez cały okres rozwoju swojej firmy Omrani koncentrował się na stopniowym postępie, aby sprostać nowym wymaganiom rynku. W czasach gdy w szczytowym okresie pandemii zachowania konsumentów ulegały znacznym zmianom, trzymanie się praktyk opartych na badaniach naukowych okazało się nie lada wyzwaniem. Na szczęście akademickie wykształcenie Omrani przełożyło się na to, że nawet podczas dynamicznego rozwoju OPTT, wynikającego z zainteresowania klientów, platforma działała stabilnie, pomagając firmie zachować wiarygodność i integralność w szybko rozwijającej się dziedzinie wirtualnych usług zdrowia psychicznego.
Decyzja Omraniego o założeniu platformy jest przykładem zarówno odwagi w obliczu ryzyka, jak i budowania na solidnych podstawach, co wyjaśnia w następujący sposób: „Odszedłem ze środowiska akademickiego z zamiarem wprowadzenia zmian w sposobie praktykowania zdrowia psychicznego, wiedząc, że przerwa w działalności naukowej praktycznie uniemożliwi mi powrót do kariery akademickiej. Była to ryzykowna decyzja, ale wiedziałem, że jeśli mi się powiedzie, będę mógł dokonać prawdziwej zmiany w życiu wielu ludzi”.
Każda branża ma swoje fundamentalne, obowiązujące od lat zasady, sprawdzone w działaniu i przynoszące korzyści interesariuszom. Co nie znaczy, że nie można ich udoskonalić.
Donald Tobin z Integrate.io wyjaśnia, że najwięksi wizjonerzy mają *”*zdolność do uświadomienia sobie, że nie trzeba wyważać otwartych drzwi, ale znaleźć to, w czym jest się doskonałym, i podwoić wysiłki, aby firma odniosła sukces”. W odniesieniu do produktu oferowanego przez Integrate.io „z pewnością nie wymyśliliśmy koła na nowo. Zamiast tego rozejrzeliśmy się, czego potrzebuje rynek i jakie luki możemy zapełnić. W efekcie zbudowaliśmy jedyną platformę dla wszystkich firm z branży e‑commerce, która konsoliduje wszystkie dane i umożliwia ich bardzo precyzyjną analizę, tak by informacje o nawykach klientów firmy mogły zamienić na sukces rynkowy”.
Allan Beechinor również twierdzi, że nie zawsze najważniejszy jest innowacyjny pomysł: „W naszym przypadku to ewolucja, a nie rewolucja. Pracujemy z istniejącymi technologiami, ale to, co robimy, ułatwia naszym klientom pozyskanie wartości z ich działań. To właśnie połączenie technologii takich jak OCR, NLP, ML i AI z naszą autorską platformy sprawia, że nasze rozwiązania są wyjątkowe. Wyróżnikiem firmy nie jest już tylko technologia. To raczej jej zastosowanie i ludzie, którzy za nią stoją, są elementami uwalniającymi wartość”.
Chociaż takie podejście sprawdza się w przypadku wprowadzania technologii do firm bardzo tradycyjnych, to można je również zastosować w firmach działających w nowych branżach. Na początku 2010 roku Dhruvil Sanghvi był młodym konsultantem, który pracując na pierwszej linii frontu, stał się naocznym świadkiem rozwoju handlu elektronicznego. Szybko zdał sobie sprawę, że za rozwojem e‑commerce muszą nadążyć rozwiązania logistyczne, aby sprostać rosnącemu zapotrzebowaniu. Założył więc firmę LogiNext. Zespół zbudował na solidnych fundamentach: „W branży SaaS dzieje się wiele dobrego. Eksperci, tacy jak Jason Lemkin, stworzyli szablony wielu wskaźników niezbędnych do tworzenia i skalowania przedsiębiorstw oferujących oprogramowanie typu SaaS. Z ich analizy wyniosłem wiele spostrzeżeń. Istnieją pewne wzorce, na których bazowaliśmy – począwszy od wskaźników przychodów, które należy śledzić, kończąc na tym, jak organizować zespoły biznesowe w różnych regionach geograficznych. Oczywiście wiele rzeczy jest dla nas unikalnych, ale jest to jeden z obszarów skalowania start‑upu SaaS, w którym nie odkrywamy koła na nowo, lecz opieramy się na solidnych fundamentach stworzonych przez takie firmy, jak Salesforce, Adobe i Intuit”. Takie podejście opłaciło się: obecnie firma obsługuje ponad 200 przedsiębiorstw w 50 krajach, oferując platformę automatyzacji dostaw, która pozwala wykorzystać szybki rozwój sektora e‑commerce.
PRZECZYTAJ TAKŻE
Start-upy: źródła innowacji i przedsiębiorczości. Wywiad ze współzałożycielką MIT Enterprise Forum CEE
O mechanizmach tworzenia przełomowych innowacji w start-upach, w korporacjach oraz na styku tych organizacji – mówi Bogusława „Bogy” Cimoszko-Skowroński, współzałożycielka i członkini zarządu MIT Enterprise Forum CEE oraz partnerka w FounderPartners.
W Xeni Narode dostrzegł szansę na nowe zastosowanie technologii Web 3.0, która wcześniej znalazła zastosowanie w innych dziedzinach. Jak mówi: „Zdałem sobie sprawę, że mogę rozwiązać problem płatności w branży (kwestia pobierania opłaty za usługi na przykład hotelowe jest w niektórych krajach kłopotliwa, a z różnego rodzaju rezerwacjami wiąże się wysoki wskaźnik oszustw), rozwiązując jednocześnie inne problemy. Owszem, nie ja pierwszy pomyślałem o zastosowaniu blockchainu w branży turystycznej, ale inne firmy były zewnętrzne, niezwiązane w żaden sposób z turystyką. Po prostu próbowały sprzedać swój produkt obsługujący płatności”.
Xeni rozwiązuje rzecz zupełnie inaczej. Najpierw przyjmuje rezerwacje na własnej platformie, upraszczając sprzedaż online dla profesjonalistów z branży turystycznej. Następnie dokonuje samodzielnej kontroli wszystkich transakcji i przenosi zweryfikowane płatności na swoich partnerów korzystających z blockchaina”. Xeni długie lata uważnie słuchało, czego ludzie naprawdę chcą i potrzebują w branży turystycznej, i znalazło sposób na wprowadzenie nowej technologii, aby rozwiązać problemy.
Mimo że jest to popularne hasło dla start‑upów, zakłócanie nie zawsze jest właściwym podejściem. Skuteczni liderzy osiągają wyniki, rozwiązują konkretne problemy i sprawiają, że nasze codzienne życie staje się lepsze. Przewodzenie w sposób celowy oznacza zaangażowanie w ciągłą iterację, czyli podejście, które z czasem się rozwija i przynosi wykładnicze rezultaty.
...pamiętaj o różnorodności
Niezliczone badania wykazały, że zróżnicowane pod wieloma względami zespoły osiągają lepsze wyniki niż zespoły jednorodne. Dla liderów korzyści płynące z otaczania się zróżnicowanym zespołem są oczywiste. Różnorodność napędza innowacje, sprzyja kreatywności i pozwala liderom poznać wiele różnych perspektyw.
Wiele firm uznaje różnorodność za podstawową wartość kulturową ich organizacji. Przybiera to różne formy: od budowania zróżnicowanych pod wieloma względami zespołów po umożliwienie wszystkim dzielenia się pomysłami bez obawy przed krytyką – niezależnie od stanowiska.
Narode kierujący Xeni wyjaśnia: „Nasz zespół składa się z ludzi wywodzących się z różnych środowisk, dysponujących olbrzymią wiedzą dotyczącą bardzo różnych tematów: podróży, finansów, kwestii programistycznych. Połączenie ich wiedzy z różnymi punktami widzenia jest niezbędne do zbudowania czegoś przełomowego”. Załoga tworząca Xeni pracuje w przeróżnych miejscach na całym świecie, w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie, Indiach, Singapurze, Bułgarii i Hiszpanii. Zdaniem firmy pozwala to wykorzystać różne perspektywy i doświadczenie do tworzenia innowacji. A zadaniem liderów Xeni jest zagwarantowanie, by cały zespół podążał w tym samym kierunku.
Ten sam paradygmat obowiązuje w LogiNext: „Nasza platforma została zaprojektowana przez kobietę, co nie jest powszechne w start‑upach technologicznych. Świadomie staramy się, aby w naszych zespołach również panowała różnorodność płci, aby można było wykorzystać odmienne perspektywy. Jednocześnie to pozwala lepiej wczuć się w sytuację szerszego grona odbiorców, a to z kolei pomaga nam wywierać większy wpływ” – wyjaśnia Sanghvi.
Przewodzenie oparte na celach nie jest łatwe, ale ci liderzy, którzy je osiągną, przekonają się, że jest to czynnik zwielokrotniający ich możliwości, który wywołuje efekt domina w całej organizacji. Kiedy ton nadają liderzy na samym szczycie, ich zachowanie spływa kaskadowo w dół, przekazując wizję i wzmacniając motywację u każdego pracownika, co pomaga wznieść organizację na wyższy poziom.
Takie podejście jest charakterystyczne dla Beechinora, dyrektora generalnego Altady, którego charakteryzuje otwartość umysłu. Jak mówi: „Zrozumienie innych ludzi i tego, jak widzą świat, sprzyja kreatywności, pogłębia więzi między ludźmi i sprawia, że jesteśmy ogólnie lepszą firmą. Ponadto chcemy wnieść do Altady poczucie wspólnego celu, a tym samym świadomość, że razem jesteśmy w stanie go osiągnąć”.
Dla Donalda Tobina z Integrate.io różnorodność jest istotną zaletą strategiczną: „To, co sprawdza się na jednym rynku (np. w Japonii), niekoniecznie musi działać na innym (np. w USA), dlatego dysponowanie zespołem bardzo różnych osób pozwala nam identyfikować i testować różne strategie na wielu rynkach. Taki zespół wnosi do firmy bogactwo różnych doświadczeń, norm kulturowych i pomysłów. Natomiast zadaniem liderów jest zapewnić im poczucie psychicznego bezpieczeństwa i uwzględnić ich zdanie podczas podejmowania decyzji lub wykorzystywania nowych możliwości. Naprawdę uważamy, że to właśnie wyróżnia Integrate.io na tle konkurencji, ponieważ widać, jak zwiększamy nasz zasięg”.
Wskazywanie tego, co dalej
Przywództwo w dzisiejszych czasach to wielokrotnie poruszanie się po nieznanym terytorium, wymagające umiejętności podejmowania ryzyka, nawiązywania relacji i wyobraźni. Firmy, takie jak Xeni, wymyślają rozwiązania problemów typowych dla globalnych społeczności, choćby w kwestii zawierania transakcji opłacanych za pomocą kryptowalut, wypierając tym samym płatności dokonywane kartami kredytowymi. Ludzie, tacy jak założyciel Xeni, mogą wydawać się biznesowymi „awanturnikami”, ale są też jednymi z najmądrzejszych osób, tworzących jedne z najbardziej kreatywnych produktów na dzisiejszym rynku.
Mohsen Omrani, dyrektor generalny OPTT, powiedział: „Jeśli do wychowania dziecka potrzebna jest wioska, to do wyhodowania biznesowego jednorożca z pewnością potrzebne jest całe miasto”.
Nic nie wskazuje na to, by tempo, w jakim zachodzą zmiany, spowolniło. Liderzy, którzy dobrze sobie z nimi radzą, to ci, którzy łatwo się do zmian adaptują, potrafią przewidywać oraz określać priorytety. Choć nie ma kryształowej kuli, w której moglibyśmy zobaczyć przyszłość, można z dużą dozą pewności stwierdzić, że liderzy, którzy nie boją się ryzyka, nie wymyślają koła na nowo i dbają o różnorodność, mają duże szanse na sukces. Własny i swojej firmy.
PRZECZYTAJ TAKŻE
Działaj jak start-up
Gdy przywódcy firm o ugruntowanej pozycji biorą na celownik cyfryzację, często powtarzają słowa: działajmy jak start-upy. Badania prowadzone w Center for Information Systems Research na MIT potwierdzają, że naśladowanie start-upów jest mądrym sposobem na przeprowadzenie cyfrowej transformacji.
