Sharkbit, polski producent gier komputerowych, stanął przed szansą pozyskania ważnego zagranicznego inwestora. Jednak już w trakcie wstępnej rozmowy z potencjalnym partnerem menedżerowie firmy zdali sobie sprawę, że nie tylko nie mają jasnej strategii rozwoju biznesu, ale na dodatek nie potrafią mierzyć efektywności swojej firmy.
Prezes firmy Sharkbit Krzysztof Bilnik siedział przy jednym z firmowych stanowisk i z pasją pokonywał kolejny etap najnowszej gry, czym wzbudzał aplauz wśród przyglądających się graczy.
– Zanosi się na kolejny sukces! – zawołał, próbując przekrzyczeć strzały z karabinu maszynowego. Nawet świadomość, że nie jest u siebie w firmie, lecz na prestiżowych targach gier komputerowych w Kolonii, nie zdołała oderwać go od ekranu komputera.
Ten artykuł możesz także odsłuchać!
– Krzysiek, nie zapominaj, po co tu jesteśmy. Nie sądzę, żeby widok jednego z właścicieli firmy grającego we własną grę miał zaowocować cennymi kontaktami. Pamiętaj, że na świecie codziennie wydaje się około 700 gier na tablety. Konkurencja jest ogromna, a my musimy przyciągnąć uwagę nie tylko graczy, ale i dystrybutorów – wyjaśniał Sebastian Janczar, wiceprezes Sharkbitu, niezadowolony z zachowania wspólnika.
Mężczyźni znali się z czasów studiów, ale zaprzyjaźnili się dopiero kilka lat temu na jednym z wydarzeń typu game jam organizowanych przez Politechnikę Warszawską. Różnili się od siebie niczym ogień i woda, a mimo to zbudowali szybko rosnącą firmę. Sebastian, jako ten chłodno myślący, bardziej niż wspólnik zdawał sobie sprawę ze znaczenia targów w Kolonii. Firma wciąż potrzebowała kapitału na zakup nowych licencji i rozwój oprogramowania.
– Jestem dobrej myśli – mówił Krzysztof, nie odrywając się od gry. – Wyprodukowany przez nas symulator lotów już zaczyna się zwracać. Ludzie go uwielbiają! Widziałeś te oceny?
Krzysztof włączył pauzę i wyciągnął smartfona. Zalogował się na sklep Androida.
– Zobacz? Gracze cenią wysoki poziom grywalności i realistyczną fizykę… – wypowiedź Krzysztofa przerwało pojawienie się w pobliżu stoiska dobrze ubranego mężczyzny.
– Panowie, czy jesteście z firmy Sharkbit? Nazywam się Clive Bennett i reprezentuję firmę East Mountain Capital, oto moja wizytówka – zagaił mężczyzna, wyjmując z wewnętrznej kieszeni marynarki elegancko wyglądającą karteczkę, którą wręczył Sebastianowi.
– Miło pana poznać – odpowiedział Sebastian, starając się ukryć swój entuzjazm.
– Jesteśmy współwłaścicielami firmy Sharkbit! – dodał Krzysztof, nieświadomie imitując silny amerykański akcent rozmówcy.
– Słyszałem o was. Sukcesy Sharkbitu odbiły się szerokim echem w świecie gier komputerowych. Wasz nowy symulator lotów jest chwalony za realistyczność rozgrywki.
– Dziękujemy! Staramy się robić dobre gry, już mamy w zanadrzu kolejne projekty! – odpowiedział Krzysztof.
– Chętnie bym o nich posłuchał. Macie bardzo duży potencjał, dlatego chcielibyśmy się więcej dowiedzieć o waszej firmie. Może udałoby się nam spotkać w bardziej formalnych okolicznościach i opowiedzielibyście mi i kilku innym osobom z funduszu o waszych planach rozwojowych i celach strategicznych na kolejne lata?
– Tak… Cele… – zaczął Krzysztof. – Obecnie zatrudniamy już sto osób. W przyszłym roku planujemy rozwinąć dział designu, a także zatrudnić dodatkowych programistów.
– Powiedzmy, że to dobry początek… – powiedział Bennett, marszcząc czoło. – Rozumiem, że chcecie wydawać więcej i więcej, ale jak przekłada się to na zysk w dłuższej perspektywie?
– Szczerze mówiąc, nie wybiegaliśmy jeszcze tak daleko naprzód. Wszystkie siły poświęcamy na rozwój nowych projektów. Poprzednie gry sprzedały się na tyle dobrze, że jesteśmy w stanie dalej rozwijać firmę – Krzysztof czuł, że pocą mu się ręce, rozmowa z Bennettem wprawiała go w zakłopotanie.
– Tak, jak powiedziałem przed chwilą, dostrzegam duży potencjał, ale przyznam, że nie wiem jeszcze, w którą stronę zmierzacie – słowa inwestora wywołały konsternację wspólników. – Zróbmy tak: macie moje dane kontaktowe, odezwijcie się, proszę, w ciągu najbliższych dwóch tygodni i spróbujmy się umówić w miejscu, które będzie bardziej sprzyjało rozmowie o biznesie. Bardzo chciałbym dowiedzieć się więcej na temat celów waszej firmy i jej efektywności. Nie chodzi tylko o zyski, ale też o to, jak zamierzacie utrzymać zainteresowanie graczy, jak pozyskiwać nowe licencje i jak pozycjonować swoje produkty. Przemyślcie to, proszę, i odezwijcie się do mnie.
– Dobrze, tak zrobimy.
Gdy amerykański inwestor zniknął z pola widzenia, Krzysztof nie krył satysfakcji.
– Widzisz? Inwestor sam nas znalazł! – zawołał z radością.
– Świetnie. Zwróć jednak uwagę, że sama rozmowa to niewiele, musimy ich do siebie przekonać. Swoją drogą, nie wiem, czy zauważyłeś, ale my nawet nie mamy ustalonych celów długoterminowych, nie mówiąc już o jakimś pomiarze efektywności – powiedział z irytacją w głosie Sebastian.
– Wiemy, co chcemy robić! Gry, które dają frajdę.
– Wiem, że jesteś pozytywnie nastawiony i dla ciebie szklanka zawsze jest do połowy pełna, ale zwróć uwagę, że inwestorowi chodziło o coś innego. O cele strategiczne! Musimy przygotować prezentację, która powali ich z nóg. Przecież wiadomo, że nikt nie powierzy nam pieniędzy swoich klientów bez dokładnej wiedzy na temat tego, jak widzimy swój rozwój.
– Spokojnie, do tej pory nam się udawało. Nie rozumiem, dlaczego jesteś taki poirytowany.
– Chodzi o to, że nie mamy porządku we własnym ogródku. Jeżeli chcemy być traktowani poważnie w przyszłości, musimy zdefiniować nasze rozumienie sukcesu. W przeciwnym razie dalej będziemy kręcić się w kółko.
Emocjonalne grillowanie
Po powrocie do Warszawy prezesi Sharkbitu przewertowali Internet w poszukiwaniu informacji o East Mountain Capital. Z zamieszczonych tam tekstów dowiedzieli się, że to skuteczny fundusz wspierający technologiczne start‑upy. Dysponuje nie tylko kapitałem, ale też świetnymi kontaktami w branży producentów i dystrybutorów gier. Taki partner mógł nadać firmie przyspieszenie. Krzysztof, nie zwlekając, zorganizował warsztaty i grilla integracyjnego dla menedżerów Sharkbitu. Zaprosił wszystkich do Sulejówka, gdzie miał dom z ogrodem. Żywił nadzieję, że podczas burzy mózgów na mniej formalnym spotkaniu ustalą cele strategiczne. Sebastian był sceptycznie nastawiony do takiej formy szukania rozwiązań, ale starał się nie krytykować entuzjazmu zebranych.
– Cześć, Krzysiu! Jeszcze raz dzięki za to, że zorganizowałeś to spotkanie. Wyjazd na działkę to świetny sposób na szukanie pomysłów – przywitał się szef studia Mateusz Jóźwiak.
– Cieszy mnie twój entuzjazm, dziękuję – odpowiedział Krzysztof.
Gdy wszyscy menedżerowie zebrali się przy stole, Krzysztof natychmiast przeszedł do sedna.
– Jak już pewnie wiecie, Sharkbit stanął przed ogromną szansą pozyskania dużego inwestora. Musimy go jednak przekonać, że jesteśmy firmą, w którą warto zainwestować. My to wiemy, ale on nie. Powinniśmy zaprezentować nasze cele strategiczne i pokazać, że potrafimy je zrealizować. Chciałbym rozpocząć spotkanie od stworzenia listy wszystkich zasobów, które posiada firma. Zacznijmy od struktury organizacyjnej… – Krzysztof podszedł do tablicy i zaczął zapisywać swoje przemyślenia. – Zatrudniamy 98 osób. Studio odpowiada za stronę wizualną gry, scenariusz, mechanikę i grywalność...
Coraz więcej deweloperów tworzy gry przeznaczone na smartfony i tablety i coraz trudniej wyróżnić się w tym tłumie.
– Tak, nic dziwnego, że wymieniasz ich jako pierwszych. Marka naszych gier to przede wszystkim intuicyjna mechanika, gwarantująca graczom wygodę oraz liczne „smaczki”, bez których nie osiągnęlibyśmy tego, co mamy – powiedział szef projektantów Krystian Mostowy.
– Powoli. Gdyby nie porywające projekty naszych artystów, praca deweloperów na nic by się zdała. To artyści odpowiedzialni są za pierwsze szkice – odparła Marta Stępnicka, dyrektor kreatywna.
– Ale przecież to programiści piszą kod, dzięki któremu pomysły artystów i projektantów w ogóle są realizowane. Są też odpowiedzialni za sztuczną inteligencję w naszych grach i funkcje „multiplayer”… – przerwał Jóźwiak, szef programistów.
– Zgadza się. Jest jeszcze sprzedaż i marketing. Dziewczyny robią świetną robotę i napędzają zainteresowanie graczy. Obsługują media społecznościowe, pozyskują reklamodawców i dbają o pozycjonowanie gier w sklepach internetowych – wyliczała dyrektor marketingu i sprzedaży Małgorzata Lafarsz.
– Nie możemy pominąć testerów. Co prawda, korzystamy w tym zakresie z usług zewnętrznej firmy, ale ci także bardzo przyczyniają się do naszego sukcesu – dodał Sebastian po namyśle. – Tak samo zresztą ma się sprawa z analitykami danych. To oni liczą i mierzą, jak gracze prowadzą rozgrywki, ile czasu spędzają na graniu i o jakich porach. Bez ich pomocy nie wiedzielibyśmy, gdzie umieszczać reklamy, które momenty w grze zniechęcają użytkowników. Pozwalają nam kształtować obsługę posprzedażową, ale przede wszystkim – zarabiać na naszych produktach.
– Dobrze, zgoda! – głos zabrał Krzysztof. – Wiemy, co robią poszczególne działy, ale skąd mamy wiedzieć, że ich praca składa się na nasz wspólny sukces, na sukces całej organizacji? W tym roku byliśmy w stanie wypuszczać jedną grę mobilną co trzy miesiące. Według moich obliczeń, średnio każda z nich zwraca się dopiero po sześciu miesiącach od dnia premiery. Czy te wskaźniki mogłyby być lepsze? Może. Nasz największy hit kosztował prawie sto tysięcy dolarów i po roku bytności w dystrybucji cyfrowej przyniósł nam blisko 500 tysięcy dolarów. Ale mieliśmy też sukcesy mniej spektakularne, na których zarobiliśmy po kilka dolarów, choć gry były świetnie zrobione. Dlatego musimy uważać, aby nie przeinwestować.
– Pamiętajcie jednak, że koszty naszych produkcji liczymy bardzo prosto. Jest to zazwyczaj koszt utrzymania biura pomnożony przez liczbę miesięcy, które poświęciliśmy danej grze. Nie obliczamy precyzyjnie stopy zwrotu z poszczególnych pozycji, bo przy naszym start‑upowym stylu działania jest to niemożliwe. Oczywiście najważniejszy jest sam produkt, ale wiele też zależy od dobrego marketingu – wtrącił Sebastian.
– Racja – powiedział Krzysztof. – I właśnie tu mamy problem. Nasze sukcesy są bezpośrednim wynikiem pracy nas wszystkich. Jeżeli zaprojektujemy nowe, realistyczne cele biznesowe na dwa lata do przodu, będziemy mogli – idąc po nitce do kłębka – zaprojektować nie tylko cele dla poszczególnych działów,
ale nawet ich działania. Do tej pory mam wrażenie, że każdy ciągnie w swoją stronę i nie patrzy całościowo na cele firmy. Czasem nawet zauważam, że działy nie współpracują! Nawet nasz marketing, który zazwyczaj działa sprawnie, czasem odbiega od celów organizacji! – Krzysztof spojrzał wymownie na dyrektor marketingu, przypominając sobie niedawną porażkę jednej z gier, która miała być w jej mniemaniu hitem.
– Ja również uważam, że każdy dział skupia się na wynikach własnego zespołu, ale nie widzi, jak jego praca wpływa na realizację zadań innych – przytaknął Mostowy. – Kreatywni na przykład spędzają mnóstwo czasu na tworzeniu cudownych szkiców, zanim dogadają się z deweloperami, którzy muszą przekuć ich pomysły na grywalny produkt. Tak powstają opóźnienia, które generują dodatkowe koszty.
– Deweloperzy i programiści także sprawiają dużo problemów, komunikacyjnie wypadają słabo, a jednocześnie mają silne przekonanie o własnej nieomylności - zaznaczyła Marta, słynąca z ciętego języka.
W pomieszczeniu zrobiło się głośno. Kilka osób chciało zabrać głos na temat współpracy między działami. Zamieszanie przerwał Sebastian:
– Słuchajcie, nie ma sensu rozprawiać o tym, który dział jest najlepszy. Każdy z was ciągnie w swoją stronę, zamiast współpracować. Musimy dokładnie zdiagnozować, gdzie ścierają się potrzeby różnych działów i jak można to naprawić. Sami jednak tego nie osiągniemy.
Gdy już opadły emocje i na grillu znalazło się mięso, szefowie firmy doszli do wniosku, że warsztaty były świetnym pomysłem.
– Dobrze, że tyle osób wypowiedziało na głos swoje frustracje, teraz łatwiej będzie uporządkować nasze cele i sprawić, że ludzie będą współpracować. Wydaje mi się jednak, że nie posunęliśmy się do przodu w kwestii pomiaru efektywności, o której mówił ten facet z funduszu. Może znasz kogoś obytego w temacie? – spytał Krzysztof.
– Pamiętasz Adriana Ostaszewskiego, mojego dawnego kumpla? Pracuje w firmie konsultingowej i doradza wielu przedsiębiorstwom. Może zaprosimy go w poniedziałek do biura?
Gdzie te cele
W poniedziałek w biurze Sharkbitu zjawił się dawny kolega Sebastiana, Adrian Ostaszewski, doradca z Fullsmart Consulting.
– Kopę lat! – krzyknął Adrian, wchodząc do biura wspólników. – Tak mnie zaintrygowaliście, że odwołałem inne spotkania, żeby do was przyjść. Mówcie szybko, o co chodzi.
Gdy mężczyźni zasiedli przy kawie, Adrian wyjął notatnik i zaczął spisywał przemyślenia wspólników.
– Chodzi o to, że mamy szansę pozyskać superinwestora. Niestety, najwyraźniej uzależnia on swoją decyzję od tego, czy przedstawimy mu miarodajne plany na rozwój – opowiadał Krzysztof.
– Wcale się nie dziwię ich wymaganiom, gdyż z raportu SuperData Research wynika, że rynek gier komputerowych w 2015 roku był wart ponad 74 miliardy dolarów, z czego przeszło 22 miliardy stanowi segment gier mobilnych. Nic dziwnego, że coraz więcej deweloperów zaczyna tworzyć gry przeznaczone na smartfony i tablety i coraz trudniej wyróżnić się w tym tłumie – zaczął Sebastian.
– Nasze przychody rosną, ale tak naprawdę nie do końca wiemy, co dzieje się z kosztami, z użytkownikami, z ocenami itd. Potrzebujemy mierników efektywności ale nie wiemy, jak je wyznaczyć.
– OK, rozumiem – powiedział Adrian, nie chcąc zbytnio studzić zapału rozmówców. – Słyszę, że macie dużo pasji do tworzenia gier. Ale teraz musicie ustalić priorytety na kolejne lata, po czym poznacie, że osiągniecie sukces.
– Cele są oczywiste – zaczął Sebastian – chcemy zarabiać pieniądze! Gry same się nie sfinansują…
– Sebastian, pozwól, że ci przerwę – ożywił się Krzysztof – sam właśnie powiedziałeś, że pieniądze to raczej środek do celu. Potrzebujemy lepszych gier! Chcemy, żeby ludzie czerpali z nich frajdę! Musimy kreować niezapomniane doświadczenia dla naszych klientów, zdobywać lepsze opinie, większą liczbę gwiazdek w Internecie…
– Krzysiu, pozwól… – odparł Sebastian. – Porządne gry już robimy. Pytanie, czy robimy ich wystarczająco wiele. Może powinniśmy zwiększyć liczbę produkowanych tytułów? Naszą branżą są gry mobilne! Nie jesteśmy Blizzardem. Nie stać nas na wypuszczanie jednego produktu raz na kilka lat.
– No to może powinniśmy zatrudnić więcej osób? – powiedział Krzysztof nieco poirytowany. – Może to powinien być nasz cel? Jak inaczej mierzyć rozwój firmy?
– Niekoniecznie – odpowiedział Sebastian. – Wystarczy więcej sprzedawać. Musimy zastanowić się nad nowymi kanałami sprzedaży. To powinien być jeden z naszych celów.
– Hola, hola! – przerwał im Adrian. – Na poziomie strategii nie potrzebujecie aż tylu celów. Zastanówcie się nad trzema, pięcioma najważniejszymi.
– OK – zaczął Sebastian po namyśle. – Poruszyłem temat pieniędzy… proponuję: osiągnięcie marży na poziomie minimum 20% na każdym projekcie. Co wy na to?
– Super, zgadzam się! – przytaknął Krzysztof. – To dosyć ambitne, ale jeśli się uda, to faktycznie będzie świadczyć o naszym sukcesie. Więc idźmy za ciosem: roczny wzrost zysku netto o 25%. Też ambitnie, ale w granicach racjonalności. Sam mówiłeś, że musimy mieć środki na tworzenie lepszych gier.
– Jeśli mowa o lepszych grach… – zaczął Sebastian – oczywiście nie powinniśmy z tego rezygnować. Mamy na koncie 2–3 tytuły wybitne i kilka przeciętnych. Może powinniśmy zwiększyć średnią jakość naszych produktów? Powiedzmy, że nie skupiamy się na cudownych recenzjach w magazynach branżowych. Owszem, są świetną motywacją dla nas i bywają skuteczną reklamą, ale i tak najważniejszy jest gracz. Otóż jako trzeci cel proponuję: wzrost satysfakcji klientów z obecnego poziomu 3,6 do 4,5.
– Świetnie wam idzie – pochwalił Adrian. – Mamy już trzy cele strategiczne. Chcielibyście coś dodać?
– Tak! – powiedział Sebastian. – Wzrost satysfakcji klientów jest bardzo ważny, ale chcemy też zwiększyć zasięg. Myślę, że tu sukcesem byłby przyrost bazy klientów o 10%.
– Zgadzam się – odparł zadowolony Krzysztof.
– A więc mamy to! – krzyknął entuzjastycznie Adrian i teatralnym gestem zamknął notatnik.
Trzy dni później Sebastian i Krzysztof pełni nadziei wkroczyli do sali, gdzie czekali już na nich menedżerowie wszystkich działów. Celem spotkania zwołanego w trybie pilnym miała być prezentacja czterech celów strategicznych firmy Sharkbit na najbliższe dwa lata.
Po przedstawieniu oczekiwań zarządu menedżerowie poszczególnych pionów popatrzyli na siebie z konsternacją. Wielu z nich uważało, że przedstawione wymagania są zbyt ambitne oraz nie wiadomo, jak praca konkretnych ludzi ma przyczynić się do realizacji planów.
– W jaki sposób mamy ocenić, czy działania artystów zbliżają nas do osiągnięcia tych celów? Jak mamy to mierzyć? – pytała Marta Stępnicka, dyrektor kreatywna.
– Dokładnie! Poza tym trudno sobie wyobrazić, że deweloperzy będą teraz przed każdym działaniem analizowali jego wpływ na realizację wszystkich celów! – dodał poirytowany Mateusz Jóźwiak.
Pierwszy raz od wielu miesięcy menedżerowie stworzyli tak silną i zgodną opozycję wobec zarządu. Szefowie niektórych działów zwrócili uwagę, że wprowadzenie nowych zasad pogorszy wyniki ich zespołów, ponieważ wprowadzi chaos i sprawi, że pracownicy nie będą się skupiać wyłącznie na sobie (jak dotychczas), ale będą musieli komunikować swoje plany innym działom. W sali zapanowało zamieszanie porównywalne do tego, które pojawiło się na grillu w Sulejówku.
Ten tekst posiada komentarze ekspertów »
Tomasz Danis: wyznacz ambitniejsze cele
Czego byś oczekiwał, gdybyś sam był inwestorem?
Paweł Kamiński: zrób porządki w procesach
By mierzyć skuteczność przedsiębiorstwa, najpierw zrozum swój główny proces biznesowy. Oto, jak go opisać.
Krzysztof Witkowski: wróć do fundamentów
Cofnij się o krok i zbuduj zespół menedżerów podzielających wizję firmy.
