Misja, wizja i strategia, choć stanowią elementarz zarządzania, bywają czasami w trudne do zastosowania, a tym samym – do zrozumienia przez pracowników. W studium przypadku firmy Sharkbit szefowie szybko rozwijającego się start‑upu nie rozpatrzyli kluczowych kwestii i dlatego mają do odrobienia naprawdę trudną lekcję.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Pytają nas o jakieś mierniki. Ratunku!
Sharkbit, polski producent gier komputerowych, stanął przed szansą pozyskania ważnego zagranicznego inwestora. Jednak menedżerowie firmy zdali sobie sprawę, że nie tylko nie mają jasnej strategii rozwoju biznesu, ale na dodatek nie potrafią mierzyć efektywności swojej firmy.
Wspólnicy przestawieni w studium przypadku dużo uwagi poświęcili podstawowym zagadnieniom: misji, wizji i wartościom. Sformułowali listę celów strategicznych, którą następnie zakomunikowali pracownikom. Odnoszę jednak wrażenie, że zatrzymali się wpół drogi, czego skutkiem był ogromny niepokój wśród menedżerów i pozostawienie ich bez wyraźnego planu działania.
Postępując intuicyjnie, szefowie Sharkbitu stanęli na dobrej ścieżce, gdy podczas spotkania w Sulejówku zaczęli omawiać zależności pomiędzy poszczególnymi działami firmy. Brak konsekwencji sprawił jednak, że przeskoczyli niezwykle ważny etap: opisanie głównego procesu biznesowego, czyli drogi, którą musi przejść każdy produkt – od koncepcji po kreowanie realnej wartości dla klienta. Taka charakterystyka powinna koniecznie wskazać działy odpowiedzialne za dany odcinek pracy, na przykład dział artystów dbający o powstanie konceptu gry, deweloperów projektujących jej mechanikę czy zespół programistów piszących dla niej kod. Następnie te i pozostałe etapy procesu powinny zostać podzielone na podprocesy w ramach każdego działu.
