Nowa normalność albo normalność 2.0. Tymi terminami określa się czas po COVID‑19 (choć wciąż możliwe, że epidemia wróci). Mimo iż terminy te są pojemne, to kluczowym zagadnieniem jest hybrydowość. Co ona oznacza dla pracodawców?
Jeszcze przed pojawieniem się koronawirusa SARS‑CoV‑2 w Polsce pisaliśmy tutaj, że epidemia trwale zmieni nasze życie; zarówno prywatne, jak i zawodowe zwyczaje oraz praktyki. Redaktor Tomasz Kulas zakładał, że praca zdalna już nigdy nie będzie taka sama. Faktycznie przed pojawieniem się koronawirusa nigdy tak wiele osób w tak wielu firmach i tak wielu zawodach nie kontynuowało swoich obowiązków w formie zdalnej. Skala tego zjawiska i jego rozciągnięcie w czasie spowodowały powstawanie nowych wyzwań, zupełnie niewyobrażalnych w sytuacji, w której pracę zdalną wykonuje tylko część pracowników – i tylko sporadycznie. Okazało się – co było tryumfem rewolucji technologicznej – że nowe problemy można rozwiązywać na bieżąco i trwale zmieniły się stereotypy, łamiąc ograniczenia związane z tą formą pracy. Po blisko trzech miesiącach izolacji praca zdalna i wirtualne spotkania stały się standardem.
Szybka transformacja…
Według badań przeprowadzonych przez Citrix, amerykańską firmę informatyczną, blisko trzy czwarte (72%) menedżerów IT przyznało, że szybkie przejście na model pracy w domu przyspieszyło cyfrową transformację w ich organizacji. Ponadto 44% z nich uważa, że sam proces migracji na model pracy zdalnej został przyspieszony o ponad rok.
Badanie komentował Krzysztof Rachwalski, Country Manager Citrix Polska. W jego opinii ogromna część pracowników zdała sobie sprawę z prostej prawdy, że ich biuro stało się cyfrową przestrzenią pracy, a nie fizycznym miejscem.
„Badanie pokazuje, że zespoły IT podjęły wyzwanie szybkiego umożliwienia masowej pracy z domu. Kolejnym zadaniem jest uczynienie z niej zrównoważonej i skutecznej metody działania w perspektywie długoterminowej, przy jednoczesnym rozpoczęciu ogromu prac polegających na przywracaniu pracowników do fizycznych lokalizacji. Zdarzenia ostatnich miesięcy z pewnością wywrą zmiany w otoczeniu biznesowym i przyspieszą powstanie hybrydowego środowiska pracy, jednak taka zmiana musi być płynna i bezpieczna” – wyjaśniał Rachwalski.
Epidemia znacznie przyśpieszyła transformację cyfrową
…i długi powrót
Chociaż przejście do pracy zdalnej było szybkie, spontaniczne i w przypadku wielu firm skuteczne (epidemia skutecznie wyeliminowała firmy zombie), to powrót oznacza żmudną drogę budowania nowego modelu. Pisząc o żmudnej drodze, nie mam na myśli jałowego i przykrego procesu, ale postępowanie racjonalne, dalekie od marcowej, przymusowej spontaniczności, obliczone na stworzenie trwałych schematów i wzorców działania.
W trakcie epidemii życie społeczne i gospodarcze nie ustało. W ciągu kilku tygodni okazało się, że narady, konferencje, szkolenia, kongresy i inne wszelkiej maści spotkania masowe są możliwe w opcji cyfrowej. Transformacja cyfrowa okazała się naturalną odpowiedzią na epidemię.
Niemniej, gdy już zbliżało się odprężenie i spadek zachorowań, zostały otwarte restauracje, kina, a nawet baseny i siłownie, okazało się, że ogromna część z nas wciąż spotkania online postrzega jako praktyczną opcję. Część wydarzeń przeszło do formuły hybrydowej – częściowo stacjonarnie, częściowo online. Tak było m.in. z naszą ostatnią konferencją, podczas której część prelegentów pojawiła się w studiu, część zaś połączyła się z nami online. Co prawda, dalej uczestnicy mogli brać udział w wydarzeniu wyłącznie online, ale delikatne otwarcie na rzeczywistość było znakiem zmian. Dlaczego praca nie będzie w pełni online?
Zdarzenia ostatnich miesięcy z pewnością wywrą zmiany na otoczeniu biznesowym i przyspieszą powstanie hybrydowego środowiska pracy, jednak taka zmiana musi być płynna i bezpieczna.
Stałe przeniesienie się online nie jest możliwe. Nie chodzi tutaj wyłącznie o kwestie społeczne (potrzeba realnego kontaktu), choć te są również bardzo ważne. Kluczowa jest kwestia bezpieczeństwa i szeroko pojętej infrastruktury IT. Przesyłanie danych poza siecią firmową stwarza dużo większe szanse cyberataku. Do tego dochodzą kwestie niebezpiecznych praktyk samych pracowników. Od pracy na firmowych dokumentach przy użyciu domowego sprzętu, poprzez instalowanie nielegalnego oprogramowania na służbowych laptopach, a także zerwane połączenia VPN, kryzysy domowych sieci, po banalne przypadki uszkodzeń mechanicznych wynikających z domowego żywiołu (np. dziecko, które wylewa słodki płyn na służbowy laptop ojca).
W przypadku konferencji chętniej będziemy przyjmować gości, prelegentów z ekranu, ale też streamowanie wydarzeń będzie czymś naturalnym. Oczywiście raczej trudniejsza do digitalizacji pozostanie kwestia networkingu, choć i w tym aspekcie pojawiają się pewne propozycje, aczkolwiek nieśmiałe. W dużej mierze wynika to z prawnych regulacji dotyczących ochrony danych osobowych.
Bardzo szybko do online przeniosła się także rekrutacja. Ogromna część procesów – od weryfikacji dokumentów poprzez spotkanie, a nawet onboarding przyjętych – sprawdziła się w sieci. Jednakże – jak wskazują dane Lee Hecht Harrison Poland – to właśnie ostatni element, czyli wdrożenie pracownika do nowej pracy, jest najtrudniejszy do przeprowadzenia online. Aż 47% ankietowanych we wspominanym badaniu za znaczące utrudnienie uważa brak swobodnej możliwości spotkania się osobistego z uczestnikami procesu rekrutacyjnego.
Pomijając profesje, których nie da się (obecnie) zdigitalizować i które wymagają fizycznego kontaktu czy działania człowieka, także w wielu możliwych do wykonywania zdalnie pracach następuje częściowy powrót do pracy w siedzibie. W dużej mierze dotyczy to inżynierów i specjalistów zajmujących się infrastrukturą IT. Tak jak wspomniałem, wynika to z potrzeby bezpieczeństwa, ale także z potrzeby pełnej, również fizycznej, kontroli serwerów.
Nowy model
Epidemia przyśpieszyła cyfrową transformację, ale zbudowała też nowy model pracy, zwany hybrydowym. Do biura wrócą najpierw osoby, w przypadku których obowiązki zawodowe lub kwestie techniczne wymagają obecności na miejscu. Na pewno są to pracownicy tzw. pierwszej linii, zespoły pracujące koncepcyjnie, liderzy teamów, a także helpdesk. W home office pozostają specjaliści i dostawcy rozwiązań, a także pracownicy, których praca już przed pandemią wymagała obecności w terenie.
Nowa normalność, w dużej mierze normalność hybrydowa, wymusza ponadto kolejne zmiany technologiczne i zarządcze. O ile o rozwój technologii nie trzeba się martwić – wystarczy wspomnieć rozwinięcie pomysłów na zdalne podpisy, czy też innowację Facebooka, czyli wirtualne monitory AR/VR zastępujące fizyczne laptopy – to kwestia zmian zarządczych w trybie hybrydowym wciąż jest gorąca.
„W bardziej długofalowej perspektywie można się spodziewać, że trwale wzrośnie zainteresowanie pracodawców oprogramowaniem, systemami i sprzętem umożliwiającymi elastyczniejsze działania całych zespołów. Zdolność do pracy zdalnej, dobra organizacja pracy i umiejętności miękkie staną się jeszcze ważniejszymi atutami pracowników. Być może pojawią się również stanowiska menedżerskie w jeszcze większym stopniu skupione na systematyzacji i zwiększaniu efektywności zdalnych zespołów” – komentuje Konstancja Zyzik, Talent Acquisition & Capabilities Development Manager w Grupie Pracuj.
Być może pojawią się także stanowiska menedżerskie w jeszcze większym stopniu skupione na systematyzacji i zwiększaniu efektywności zdalnych zespołów
Lider 2.0
Liderzy w nowej normalności 2.0 będą musieli sprawnie zarządzać zarówno pracownikami w fizycznej przestrzeni, jak i z tymi pracującymi czy współpracującymi zdalnie (bo bardziej elastyczny rynek pracy jest kolejną zmianą epoki COVID‑19). Umiejętność łączenia tych dwóch składowych – w szczególności rozproszonych pracowników, nierzadko pracujących w różnych strefach czasowych, z pracownikami stałymi w fizycznej lokalizacji – będzie kluczową umiejętnością nowych liderów.
W bardziej długofalowej perspektywie można się spodziewać, że trwale wzrośnie zainteresowanie pracodawców oprogramowaniem, systemami i sprzętem umożliwiającymi elastyczniejsze działania całych zespołów.
Do mniej lub bardziej znanych metod komunikacji z zespołami zdalnymi – o czym pisaliśmy już – dochodzą nowe, przeznaczone specjalnie dla zespołów hybrydowych. Pomocą będą nowinki technologiczne, zarówno hardware’owe, jak i software’owe, ale także zdolności psychologiczne obejmujące luźniejsze formy komunikacji. Uelastycznienie rynku pracy związane z nową normalnością oznacza bowiem mniej rygorystyczne formy przywiązania pracowników nie tylko do pracodawców, ale i do samych konkretnych projektów. Owszem, często mówi się, że koronawirus zakończył rynek pracownika w Polsce (o ile taki kiedykolwiek istniał), ale wpłynął także na zmianę postaw specjalistów, szczególnie z obszaru IT. Raport No Fluff Jobs wyraźnie pokazywał, że epidemia nie powstrzymała wzrostu wynagrodzenia pracowników sektora IT. Elastyczny, „pocovidowy” rynek pracy może oznaczać zatem walkę o specjalistów IT, którzy w dobie przyśpieszonej transformacji, mogą być trudni do zatrzymania przy jednym projekcie. Nowi liderzy będą musieli wiedzieć, jak rekrutować, motywować i zatrzymywać najlepszych.
Pewna niepewność
Chociaż nowa normalność dopiero się wykluwa, już teraz widać, że wiele jest niewiadomych i sytuacja na pewno będzie dynamiczna. Hybrydowy model pracy i spotkań, elastyczne formy zatrudnienia i obniżona lojalność pracowników – to rzeczywistość, z którą muszą zmierzyć się liderzy i pracodawcy. Jest to tym bardziej paląca kwestia, że epidemia wcale nie skończyła się na dobre, a drugim imieniem przyszłości jest niepewność.
