Model biznesowy Tesli – czy warto go naśladować?

Łamanie zasad, utartych schematów, a nawet postępowanie wbrew aktualnie obowiązującym trendom. Czy to działa?

Tesla to nie tylko kontrowersyjny i błyskotliwy Elon Musk czy samochody elektryczne, po które ludzie ustawiają się w kolejkach. Jeśli przyjrzymy się dokładniej, zobaczymy przedsiębiorstwo zorganizowane w niezwykły sposób – niemalże bez partnerów i pośredników, poza obowiązującymi schematami.

Czy Tesla jest firmą motoryzacyjną?

Jako symboliczne – i charakterystyczne dla Tesli – można potraktować wydarzenia z kwietnia 2019 roku. Podczas konferencji Autonomy Investor Day, poświęconej samochodom autonomicznym, Elon Musk ogłosił, że Tesla przestaje współpracować z wieloletnim partnerem – firmą Nvidia. Tym samym jeden z dwóch najważniejszych producentów procesorów graficznych na świecie publicznie dostał kosza.

Równocześnie Tesla ogłosiła, że od tej pory będzie wykorzystywać... własne procesory. Zgadza się. Firma motoryzacyjna, na dodatek sprzedająca samochody dopiero od nieco ponad 10 lat, zapewniła, że sama zrobi to lepiej niż potentat na rynku, zajmujący się rozwojem układów obliczeniowych od ponad ćwierć wieku. Co ciekawe, procesory Tesli rzeczywiście okazały się wydajniejsze i bardziej energooszczędne.

Analitycy zaczęli w tym momencie (znowu) zadawać pytania: „Czy Tesla jest w ogóle firmą motoryzacyjną? A może jednak technologiczną? Jeszcze inną?”. Jedno okazało się pewne – mamy do czynienia z przedsiębiorstwem, które buduje swój model biznesowy, odchodząc od utartych schematów, typowych dla danej branży. Bo czy komukolwiek w Audi, które również korzysta z procesorów firmy Nvidia, przyszłoby do głowy zaprojektowanie i produkowanie własnych układów krzemowych?

A Tesla? Tesla tak właśnie zrobiła – i przy okazji wyeliminowała kolejnego partnera i dostawcę. W chwili obecnej nowe auta Tesli wykorzystują już własny układ obliczeniowy tego producenta, który jest lepszy, a na dodatek tańszy o 20%.

Szerszy kontekst tego przykładu to coraz popularniejszy outsourcing – jeden z najwyraźniejszych trendów widocznych w świecie współczesnego biznesu. Przykład Tesli pokazuje jednak, że można rozwijać firmę w inny sposób, nawet w sytuacjach, w których (pod)zlecanie wykonania pewnych działań jakiemuś partnerowi wydaje się oczywiste. W innowacyjnym modelu biznesowym nic nie jest oczywiste! Niekoniecznie trzeba w tym Teslę naśladować, ale warto się nad tym zastanowić.

Prosta struktura sprzedażowa

Historia z procesorami to tylko przykład. Znacznie ważniejszym dowodem na to, że Tesla to mocno nietypowa firma motoryzacyjna, jest jej model sprzedażowy. Ma on płaską, skoncentrowaną strukturę, typową raczej dla start‑upów, a nie rynku moto.

Tradycyjny producent samochodów wcale tych samochodów nie sprzedaje. Zajmują się tym – podobnie jak i serwisem – odrębni dystrybutorzy, oczywiście pozostający w ścisłej współpracy z producentem i dzielący się z nim wpływami. W przypadku Tesli wygląda to zupełnie inaczej – sprzedaż i serwis odbywają się bezpośrednio (tam, gdzie pozwalają na to przepisy).

Efekt? Na początek mnóstwo komplikacji. Sprzedaż należy zorganizować, co oznacza sporo problemów z logistyką (sklepy, magazyny, dostarczanie towaru) i z koniecznością zatrudnienia i wyszkolenia pracowników pierwszego kontaktu.

Z czasem korzyści zaczynają jednak przeważać: brak konieczności dzielenia się marżą, możliwość szybkiej reakcji na sytuację rynkową oraz pełna kontrola nad działaniami marketingowymi (u Tesli, tradycyjnie, oszczędnymi) i procesem sprzedażowym. A przy okazji także spore oszczędności, o ile – tak jak w przypadku Tesli – część procesu sprzedaży uda się zautomatyzować i przenieść do sieci internetowej.

Fabryka i sklep w jednym

Tradycyjne firmy postępują w myśl zasady: „niech każdy robi to, na czym się zna najlepiej*”* – producenci produkowaniem, a sprzedawcy handlem. I rzeczywiście skutkuje to pozornym uproszczeniem modelu funkcjonowania przedsiębiorstwa, ponieważ nie zajmuje się ono działaniami, które nie odpowiadają jego tradycyjnym kompetencjom. Co ważne, przy okazji dochodzi także do podziału ryzyka biznesowego na kilka podmiotów.

To uproszczenie wiele jednak... komplikuje. Najbardziej cierpi na tym właśnie kontrola procesu sprzedażowego, objawiająca się chociażby brakiem szybkiej reakcji na zmianę oczekiwań klientów lub problemy z pozyskiwaniem informacji zwrotnych. Oczywiście można te komplikacje niwelować, dbając np. o dobry przepływ informacji między sprzedawcami detalicznymi, dystrybutorami i producentem. Ale nie jest to łatwe.

W modelu biznesowym Tesli tych komplikacji nie trzeba niwelować, bo ich nie ma. Jeśli zaś są, to sprowadzają się do znacznie prostszej komunikacji między wewnętrznymi działami jednej firmy. To dużo ułatwia.

Platforma i system – nie sam produkt

Na czym zarabiają producenci samochodów? Na sprzedaży samochodów (dzieląc się z pośrednikami) i ich serwisie (również z pośrednikami). A na czym zarabia Tesla? Na tym samym, ale przy znacznie niższych kosztach i lepszym kontakcie z klientami. Ale, co ważniejsze, także w wielu innych obszarach.

Jeden z wielu „paradoksów Tesli*”* polega na tym, że oferta tej firmy na pierwszy rzut oka wydaje się bardzo prosta. Wręcz uboga. Założone w 2003 roku przedsiębiorstwo wprowadziło do dziś na rynek zaledwie cztery modele (Roadster, X, S, 3), z czego aktualnie sprzedaje tylko trzy ostatnie (i planuje wprowadzenie modelu Y i nowego Roadstera). A jednak z drugiej strony Tesla oferuje więcej niż jakikolwiek inny producent samochodów na świecie – zwłaszcza elektrycznych.

Wracamy w tym momencie do rozróżnienia między firmami motoryzacyjnymi a technologicznymi. Tesli bliżej do tego drugiego typu (choć generalnie nie mieści się ona w żadnych utartych schematach). Dlatego w ofercie firmy znajdują się także inne produkty, takie jak przeznaczone do przechowywania energii w warunkach domowych akumulatory Powerwall. A przede wszystkim własna, dobrze już rozbudowana, sieć stacji ładowania pojazdów elektrycznych – Supercharger.

Model biznesowy Tesli

To prawdziwa platforma, na którą składa się kilka wspomnianych już elementów:

• maksymalnie duża część podzespołów produkowana jest samodzielnie

• sprzedaż bez pośredników

• serwis bez pośredników

• własny system stacji ładowania pojazdów elektrycznych

• usługi i produkty dodatkowe (wynajem pojazdów, przechowywanie energii)

Do tego dojdą elementy, które już zostały zapowiedziane i są rozwijane:

• własny system ubezpieczeń samochodowych (znów – brak pośredników)

• system wynajmu pojazdów autonomicznych

• działanie na nowych rynkach, np. pojazdów ciężarowych (Tesla Semi)

To tłumaczy, dlaczego w 2016 roku sprzedaż samochodów odpowiedzialna była tylko za 80% wpływów firmy, podczas gdy dwa lata wcześniej było to 89%. To dywersyfikacja wpływów podobna do taktyki, którą w firmie Apple realizuje Tim Cook. W obliczu wzrastającej konkurencji na rynku samochodów elektrycznych trudno o mądrzejszą decyzję.

Bądź jak Tesla? Niekoniecznie

Czy warto naśladować model biznesowy Tesli? Czy „Dekalog Tesli*”* to przykazania obowiązkowe dla każdego przedsiębiorcy? Niekoniecznie, zwłaszcza w kontekście danych finansowych firmy. Z jednej strony inwestorzy doceniają fakt, że firma nadal rośnie – budowane są nowe fabryki i zwiększa się liczba sprzedawanych egzemplarzy samochodów tej marki. To dzięki ich zaufaniu Tesla dawno już przegoniła też w wycenie inną słynną amerykańską markę, która produkowała niegdyś aż 90% wszystkich samochodów świata – Forda.

Nie da się jednak ukryć, że wycena akcji Tesli podlega sporym wahaniom, a w połowie roku ich kursspadł nawet poniżej 200 dolarów za walor (obecnie ponad 240 dol.). Przede wszystkim jednak Tesla wciąż przynosi straty – w drugim kwartale 2019 roku wyniosły one 408 mln dolarów.

Sytuacji firmy nie poprawia też coraz większa konkurencja na rynku samochodów elektrycznych, w tym pojawienie się na nim nowych, ważnych graczy, takich jak Volkswagen (auta popularne) i Porsche (auta premium). Trzeba jednak zauważyć, że przewaga technologiczna Tesli nawet nad tak poważnymi rywalami nadal jest dość wyraźna, zwykle przynajmniej pod względem jednego z kilku czynników: zasięgu auta po ładowaniu, odporności akumulatorów na zużycie, dynamiki i bezpieczeństwa. Firma postawiła na technologiczną ucieczkę do przodu – i wciąż robi to dobrze.

A jednak... bądź jak Tesla

Bezrefleksyjne kopiowanie modelu biznesowego Tesli nie ma sensu – to fakt. Nie jest to pewna recepta na sukces dowolnej firmy z dowolnej branży, a nawet nie jest to recepta na sukces samej Tesli. Warto jednak zwrócić uwagę na to, co przekonuje liczną, wierną grupę inwestorów – wiele elementów składających się na model funkcjonowania tej firmy nie tylko się wyróżnia, ale rzeczywiście ma sens.

Rozwiązania Tesli sprawdzają się w praktyce i mogą być przeniesione na sposób funkcjonowania innych firm, na innych obszarach rynku. Jeśli jakieś przedsiębiorstwo funkcjonuje w ramach mocno utartych schematów i zasad, to bardzo prawdopodobne, że opłaci się niektóre z tych zasad złamać. Tak jak Tesla.

Ten artykuł też łamie pewne zasady. Bo kto powiedział, że dekalog musi zawsze, koniecznie mieć właśnie 10 przykazań?