Mentoring, niegdyś utożsamiany z relacją mistrz–uczeń, dziś staje się ważnym narzędziem rozwoju dla liderów na najwyższych szczeblach biznesu. Skuteczni menedżerowie muszą stale poszerzać swoje kompetencje i perspektywy, by nie tylko nie stracić przewagi, ale też nie narazić na stagnację całej organizacji.
W ostatnich latach zmieniło się podejście do procesu mentoringu panujące wśród najwyższej kadry zarządzającej, która zaczęła dostrzegać w nim realne wsparcie w podejmowaniu strategicznych decyzji i długoterminowym kształtowaniu ścieżki kariery. Dla samego lidera mentor często staje zaufanym doradcą zapewniającym bezcenną obiektywną perspektywę w kluczowych momentach kariery. Jak wskazuje badanie Harvardu, aż 84% ankietowanych dyrektorów generalnych (CEO) potwierdza, że dzięki relacji z mentorem uniknęli kosztownych błędów i szybciej stali się efektywni w nowej roli. Taka relacja daje ponadto przestrzeń do konstruktywnej refleksji nad wyzwaniami i decyzjami, co sprzyja bardziej przemyślanemu przywództwu.
Skala wykorzystania mentoringu wśród globalnych korporacji dodatkowo podkreśla jego znaczenie. Niemal wszystkie (aż 98%) firmy z listy Fortune 500 wdrożyły formalne programy mentoringowe (w tym 100% spośród 50największych), co świadczy o powszechnym uznaniu dla tego narzędzia rozwojowego. Organizacje te dostrzegają, że inwestowanie w mentoring przekłada się na wymierne efekty – od efektywniejszego transferu wiedzy i szybszego kształcenia następców po wzrost zaangażowania pracowników oraz poprawę retencji kluczowych talentów. Wyniki biznesowe również korelują z uruchomieniem mentoringu: mediana zysków firm z programami mentoringowymi jest ponad dwukrotnie wyższa niż w firmach pozbawionych takiego wsparcia.
Jak zbudować efektywną relację mentoringową?
Tradycyjnie mentor kojarzy się z doświadczonym liderem przekazującym wiedzę młodszemu pokoleniu. W praktyce jednak relacja mentoringowa służy obu stronom. Mentorzy często podkreślają, że wiele uczą się od swoich podopiecznych – nierzadko ze zdziwieniem odkrywając, ile nowej perspektywy zyskali dzięki tym spotkaniom. Agnieszka Maciejewska, dyrektorka HR w TVN Warner Bross, a także członkini zarządu Fundacji Liderek Biznesu, zwraca uwagę, że niemal każdy mentor początkowo nie spodziewa się, jak dużo wyniesie z relacji, a jednak ostatecznie przyznaje, że zdobył cenną wiedzę i inspiracje. Zjawisko to widać szczególnie wyraźnie w mentoringu odwróconym, w którym role się odwracają – to senior lider staje się mentee, ucząc się od młodszego kolegi czy koleżanki. Taka wymiana potrafi otworzyć oczy doświadczonym menedżerom na nowe trendy, technologie czy style pracy. Takie doświadczenia potwierdzają, że mentor i mentee uczą się od siebie nawzajem, co przekłada się na dwustronne korzyści – od poszerzenia horyzontów do wzrostu empatii i kompetencji przywódczych po obu stronach relacji.
Mimo oczywistych zalet mentoring nie zawsze automatycznie przynosi sukces – wymaga odpowiedniego podejścia i kultury organizacyjnej. Po pierwsze, obie strony muszą wejść w relację z otwartością i zaufaniem. Sztywna postawa to przepis na porażkę – jeśli mentor lub mentee nie jest gotów na szczerość i elastyczność, lepiej żeby sięgnął po książkę, a nie rozpoczynał proces mentoringowy – sugeruje ekspertka. Kluczowa jest zatem „chemia” między tymi osobami i obopólne zaangażowanie: mentor i mentee powinni wykazywać ciekawość, empatię i chęć wzajemnego zrozumienia. Co interesujące, zdaniem ekspertki większe różnice charakterów czy doświadczeń mogą być atutem. Im bardziej osobowości mentor–mentee się różnią, tym lepiej – pojawia się szansa ujrzenia innej perspektywy i odkrycia nowego świata. Różnorodność w parze mentoringowej sprzyja innowacyjnemu myśleniu i przełamywaniu schematów, o ile obie strony potrafią dostrzec wartość płynącą z odmiennych punktów widzenia.
Po drugie, dobrze zaprojektowany program mentoringowy zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu relacji. Coraz więcej organizacji podchodzi do mentoringu w sposób usystematyzowany, określając jasne zasady etyki i poufności, koncentrując się na rozwoju mentee oraz zapewniając wsparcie koordynatorów. Dodatkowo inwestują w szkolenia, które pomagają mentorom skutecznie pełnić swoją funkcję, a mentees uczą, jak maksymalnie wykorzystać potencjał tej relacji. Fundacja Liderek Biznesu kładzie nacisk na przygotowanie uczestników przed startem programu oraz dopasowanie tematyki mentorsko‑rozwojowej do aktualnych wyzwań biznesowych (np. w najnowszej edycji toczące się dyskusje o nowych technologiach, innowacjach czy AI). Takie holistyczne podejście sprawia, że zarówno mentor, jak i mentee, wchodzą w relację z właściwymi oczekiwaniami i narzędziami. Efekty widać w wynikach: formalne programy mentoringowe są oceniane przez uczestników jako wysoko satysfakcjonujące – w przypadku Fundacji około 90% mentorów i mentees uważa, że to doświadczenie byo wartościowe. To znacznie lepszy wynik niż średnia rynkowa; dla porównania badania Gartnera sugerują, że bez odpowiedniego wsparcia nawet 50% relacji mentoringowych może zakończyć się niepowodzeniem. Właściwa struktura (jasne cele, odpowiednie dopasowanie, wsparcie organizacji) wydaje się więc krytyczna, by mentoring przynosił oczekiwane rezultaty.
Trwały wpływ i nieoczekiwane rezultaty
Skuteczna relacja mentoringowa często wykracza poza pierwotnie założone ramy. Mentoring bywa impulsem do zmian kierunku kariery lub odkrycia ukrytych aspiracji. Mentor nie narzuca gotowych rozwiązań, lecz pomaga mentee spojrzeć na własne życie z innej perspektywy i samodzielnie dostrzec nowe możliwości. Co ważne, relacje zbudowane na zaufaniu są długofalowe, często trwają po formalnym zakończeniu programu. Wiele par mentor–mentee utrzymuje kontakt – były podopieczny, już jako samodzielny lider, nadal może zwrócić się z prośbą o radę do swojego mentora nawet kilka lat po zakończeniu programu. Taka sieć wsparcia staje się cennym kapitałem kariery na poziomie C‑level. Wielu obecnych prezesów wskazuje swoich dawnych mentorów (czasem byłych przełożonych, klientów czy współpracowników) jako osoby, które ukształtowały ich podejście do przywództwa. Nic dziwnego, że mentorskie więzi często przeradzają się w długoletnie partnerskie relacje biznesowe oparte na wzajemnym zaufaniu i szacunku.
Doświadczeni liderzy nie powinni postrzegać siebie wyłącznie jako mentorów przekazujących wiedzę w dół hierarchii organizacyjnej – równie cenna bywa gotowość, by samemu usiąść po drugiej stronie stołu jako mentee i uczyć się od osób o innym doświadczeniu. Taka otwartość wymaga pokory, ale przynosi znakomite efekty: lider uczeń zyskuje świeże spojrzenie, a mentor (często młodszy rangą i/lub wiekiem) czuje się doceniony i zmotywowany możliwością wywierania wpływu. W rezultacie firma buduje kulturę ciągłego uczenia się, gdzie dzielenie się wiedzą jest naturalną częścią pracy zespołowej. Równocześnie bycie mentorem staje się moralnym obowiązkiem każdego, kto osiągnął wysokie stanowisko. Każdy z liderów powinien mieć poczucie odpowiedzialności chęć, by dzielić się swoim doświadczeniem – podkreśla Agnieszka Maciejewska. W praktyce oznacza to znalezienie czasu dla mniej doświadczonych kolegów, wysłuchanie ich problemów, zapoznanie się z wyzwaniami i udzielenie szczerych wskazówek, nawet jeśli oznacza to przyznanie się do własnych błędów z przeszłości. Tego typu mentoring „przy kawie” – choć nieformalny – bywa bezcenny, zwłaszcza dla młodszych pokoleń liderów oraz grup wcześniej niedoreprezentowanych w na poziomie najwyższej kadry kierowniczej. Przykładowo, dla wielu kobiet na stanowiskach kierowniczych kontakt z mentorkami, które przetarły szlaki, jest źródłem inspiracji i konkretnych porad, jak godzić rozwój kariery z życiem rodzinnym. Rośnie liczba liderek gotowych wspierać młodsze koleżanki, dzieląc się własnymi historiami sukcesów i porażek – to dzięki nim utalentowane kobiety częściej sięgają po awanse, nie rezygnując z osobistych ambicji. W ten sposób mentoring wspiera różnorodność i inkluzywność w organizacji, poszerzając pulę kompetentnych kandydatów do ról przywódczych.
Mentoring to sprawdzona strategia rozwoju
Mentoring liderów C‑level to sprawdzona inwestycja w rozwój zarówno jednostek, jak i całych organizacji. Dowody – od wysokich statystyk sukcesu mentorskich tandemów po spektakularne kariery ukształtowane przez mentorów – przemawiają same za siebie. W badaniu Wharton School stwierdzono, że uczestnicy formalnych programów mentoringowych byli kilkukrotnie bardziej skłonni do awansu niż pracownicy nieobjęci mentoringiem. Każdy obecny lub aspirujący członek kadry zarządzającej najwyższego szczebla powinien zadać sobie pytanie: czy mam swojego mentora i czy sam pełnię rolę mentora dla innych? Jeżeli nie, najwyższy czas podjąć działanie. Znalezienie mentora – wewnątrz firmy lub poza nią – może pomóc spojrzeć na wyzwania strategiczne z nowej perspektywy i uniknąć pułapek, w które ktoś wcześniej już wpadł. Z kolei oferowanie mentoringu młodszym menedżerom to nie tylko sposób na rozwój ich talentów, ale też najlepszy test własnego przywództwa.
Pełny zapis rozmowy z Agnieszką Maciejewską, zawierający wiele przykładów i praktycznych wskazówek na temat mentoringu liderów, jest dostępny w formie wideokastu MIT Sloan Management Review Polska – zachęcamy do obejrzenia tej inspirującej dyskusji.
Włącz mentoring do swojego stylu zarządzania. Rozważ dołączenie do formalnego programu mentorskiego lub samodzielne zainicjowanie takiej relacji. Skorzystaj z doświadczeń tych, którzy przeszli podobną drogę przed Tobą – i pomóż kolejnym wspiąć się wyżej.
Dołącz do Programu Mentoringowego Fundacji Liderek Biznesu – znajdź mentora lub zostań nim i rozwijaj swój potencjał!
Jeśli jesteś poczatkującym menadżerem i chciałbyś podnieść swoje kwalifikacje to zachęcamy do dołączenia do programu ICAN Institute Początkujący menedżer · Szkolenia First Time Manager · ICAN
Dla doświadczonych menadżerów polecamy program rozwojowy dla liderów: Elite Leadership Program · ICAN
