Zarządzanie zespołem w dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym nie jest łatwym zadaniem. Przeciążenie emocjonalne i stres stanowią kluczowe wyzwania zarówno dla pracowników, jak i liderów. Sylwia Królikowska, psycholog biznesu, doświadczona liderka i trenerka charyzmatycznego przywództwa w rozmowie z Pauliną Chmiel Antoniuk, redaktorką MIT SMRP radzi, jak efektywnie zarządzać stresem, emocjami, a także dzieli się praktycznymi strategiami, jak budować zaufanie oraz autorytet lidera w zespole.
Paulina Chmiel Antoniuk: Niedawno ukazał się ogólnopolski raport Presja zmian a emocje i zdrowie psychiczne w środowisku pracy zrealizowany w ramach kampanii edukacyjno‑informacyjnej „Bliżej Siebie” organizowanej przez Grupę ArteMis, który pokazuje, że ponad połowa badanych (52%) czuje się przeciążona emocjonalnie. Na równi stan ten wskazywali zarówno liderzy, jak i pracownicy (odpowiednio 51% i 52%). Czy te wyniki cię zaskakują?
Sylwia Królikowska: Wcale, choć może powinny. Żyjemy w rzeczywistości, która jest intensywna i przytłaczająca. Zmiany zachodzą bardzo szybko, a wymagania rosną z każdą chwilą. Kluczowe jest zrozumienie, czym właściwie jest stres. Według definicji Lazarusa i Folkmana stres pojawia się wtedy, gdy czujemy, że brakuje nam wystarczających zasobów do poradzenia sobie z daną sytuacją – czy to zasobów czasowych, czy emocjonalnych. Współczesne oczekiwania często przekraczają to, co jesteśmy w stanie znieść jako ludzie. Ważne jest, aby pamiętać, że menedżer, mimo pełnionej funkcji jest człowiekiem, a nie maszyną. Oczekiwania wobec menedżerów muszą uwzględniać ich ograniczenia, co pozwoli na bardziej zrównoważone podejście do zarządzania i własnego dobrostanu.
Można śmiało stwierdzić, że żyjemy w dekadzie Great Transition - praktycznie wszystko jest w procesie niepewności i zmian. Jakie strategie i cechy powinien rozwijać menedżer, aby skutecznie radzić sobie z wyzwaniami współczesnego, dynamicznie zmieniającego się środowiska biznesowego, w którym często musi jednocześnie sprostać wysokim oczekiwaniom, zarządzać zespołem oraz motywować go do działania?
Kluczowe jest, aby menedżerowie pozwolili sobie na akceptację własnych emocji i nauczyli się z nimi pracować. Tłumienie emocji czy zaprzeczanie ich istnieniu, prowadzi do wzmożonego stresu i kosztuje nas emocjonalnie. Im bardziej staramy się ignorować to, co czujemy, tym większe jest obciążenie psychiczne. Ważne jest, aby przestać traktować emocje jako wroga, a zacząć postrzegać je jako sprzymierzeńca. Na przykład strach nie musi być postrzegany jako zagrożenie, ale jako sygnał, że warto zachować większą ostrożność lub bardziej szczegółowo przeanalizować sytuację. Gniew, z kolei, pomaga nam stawiać granice i sygnalizować, kiedy coś jest nieakceptowalne. Dlatego kluczowe jest, aby menedżerowie przestali walczyć ze swoimi emocjami, zaakceptowali je i wykorzystali jako narzędzie do budowania silnych, zaufanych relacji z zespołem. To podejście nie tylko zwiększa efektywność, ale także inspiruje innych do rozwoju osobistego i zawodowego.
Obserwujemy, że tradycyjny model lidera, który ukrywa swoje emocje i przyjmuje postawę zdystansowaną, odchodzi do lamusa. Za jakim liderem chcą podążać przedstawiciele generacji Z? Jak budować autorytet lidera?
Młodsze pokolenie, które wchodzi na rynek pracy, poszukuje liderów autentycznych, takich, którzy nie tylko mają emocje, ale także potrafią nimi zarządzać w sposób transparentny. Taki lider inspiruje, ponieważ odzwierciedla realność ludzkiego doświadczenia, z którym pracownicy mogą się utożsamiać. Jednak autentyczność i wrażliwość w okazywaniu emocji wymaga ogromnej odwagi. Rezygnacja z „maski” i pokazanie prawdziwego siebie naraża lidera na potencjalne zranienia, co jest trudne i ryzykowne. Maski dają pewną ochronę, ale jednocześnie oddzielają od rzeczywistego kontaktu i budowania zaufania. Młodzi pracownicy coraz bardziej cenią liderów, którzy potrafią być autentyczni, nawet jeśli to oznacza wystawienie się na ryzyko. Taka postawa buduje głębsze relacje i zaufanie w zespole, co w dłuższej perspektywie przekłada się na większą efektywność i lojalność pracowników.
Jednym z kluczowych elementów budowania autorytetu w dzisiejszych czasach jest bycie wzorem do naśladowania, czyli tzw. role model. W przeszłości autorytet opierał się głównie na wiedzy, wieku i pozycji – były to trzy filary, które zapewniały pewną formę szacunku i uznania. Jeśli ktoś posiadał te trzy cechy, mógł być pewien swojej pozycji. Jednak współczesne realia zmieniają te zasady. Dziś autorytet buduje się przede wszystkim poprzez dawanie przykładu. Często zwracam uwagę menedżerom, że nie powinni martwić się tym, że nie są słuchani, ale raczej tym, że są obserwowani. To, co robimy, jest znacznie ważniejsze niż to, co mówimy. Przykładowo, jeśli chcemy, aby pracownicy wracali do biur, musimy dawać przykład, sami stawiając się na miejscu – inaczej nasze słowa pozostaną bez efektu. To samo dotyczy przyznawania się do błędów. Często słyszę od menedżerów, że ich zespół nie potrafi otwarcie mówić o swoich błędach czy słabościach. W takich sytuacjach zadaję im pytanie: „Kiedy ostatnio stanąłeś przed swoim zespołem i przyznałeś się do błędu?” Zaskakująco często widzę wtedy zdziwienie na twarzach. Bycie role model oznacza bycie autentycznym, transparentnym i odważnym w dawaniu przykładu, ponieważ tylko wtedy możemy naprawdę inspirować innych do rozwoju i otwartości.
Światowa Organizacja Zdrowia prognozuje, że do 2030 roku depresja stanie się najpowszechniejszą chorobą na świecie, a w kontekście wypalenia zawodowego polscy pracownicy plasują się w czołówce globalnych rankingów. Jakie strategie zarządzania zespołem można wdrożyć, aby skutecznie zapobiegać wypaleniu zawodowemu zarówno wśród pracowników, jak i liderów?
Jednym z kluczowych aspektów efektywnego zarządzania zespołem jest umiejętność zarządzania frustracją, zarówno własną, jak i pracowników. Frustracja często wynika z sytuacji, w której lider czy pracownik odczuwa wysoką odpowiedzialność, ale jednocześnie ma niską sprawczość – to znaczy, oczekuje się od niego konkretnych działań, ale nie ma wystarczających narzędzi ani możliwości, aby je zrealizować. Rola menedżera polega na wsparciu pracownika w zarządzaniu tą frustracją. Ważne jest, aby usiąść z pracownikiem i wspólnie określić, na co mamy realny wpływ, a na co nie. Znajomość obszarów wpływu pozwala skupić się na tych aspektach, gdzie możemy wprowadzić zmiany, zamiast marnować energię na rzeczy, które są poza naszą kontrolą.
Warto również zauważyć, że menedżerowie często napotykają na narzekanie pracowników. Narzekanie może mieć dwie funkcje: może być konstruktywnym zgłoszeniem problemu, wymagającym rozwiązania, lub może służyć jako sposób na wyładowanie nagromadzonej frustracji. Menedżer powinien umieć rozróżnić te dwie sytuacje – zdiagnozować, czy mamy do czynienia z problemem, który da się rozwiązać, czy też z sytuacją, gdzie pracownik po prostu potrzebuje „wyrzucić z siebie” swoje emocje.
Niezależnie od tego, która z tych sytuacji ma miejsce, ważne jest, aby menedżer był wsparciem dla pracownika. Nawet jeśli pewnych problemów nie da się rozwiązać, to sam fakt, że pracownik czuje wsparcie i wie, że nie jest sam w swojej frustracji, może znacząco zmniejszyć ryzyko wypalenia zawodowego. Wspólne zmaganie się z wyzwaniami i poczucie, że można liczyć na wsparcie menedżera i zespołu, stanowi kluczowy element ochrony przed wypaleniem. Menedżerowie powinni pamiętać, że nie zawsze muszą mieć wszystkie odpowiedzi, ale ich obecność i empatia są nieocenione dla budowania zdrowej, wspierającej kultury pracy.
Według raportu Deloitte, zdrowie psychiczne liderów wciąż jest tematem tabu w wielu organizacjach. Jakie kroki należy podjąć, aby przełamać to milczenie i otwarcie mówić o problemach związanych z kondycją psychiczną menedżerów?
Uważam, że menedżerowie i liderzy otrzymują zbyt mało wsparcia w swoich rolach. Jednym z prostych, a zarazem niezbędnych rozwiązań, które organizacje powinny wdrożyć, jest zrozumienie, że zarządzanie zespołem dziś wymaga znacznie więcej czasu niż kiedyś. Przez ostatnie 20 lat obserwowałam ewolucję stylu zarządzania – od bardziej autorytarnego, w którym lider wydawał polecenia, a pracownicy je realizowali bez dyskusji, do współczesnego stylu, gdzie pracownicy oczekują dialogu, zrozumienia celu, oraz poczucia wpływu i sensu swojej pracy. Taki sposób zarządzania jest zdecydowanie bardziej efektywny, ale również bardziej czasochłonny. Dlatego kluczowe jest, aby organizacje uwzględniały ten aspekt w swoich procesach. Jeśli ktoś pełni rolę lidera, nie można obciążać go nadmierną ilością pracy operacyjnej, ponieważ to ogranicza jego zdolność do efektywnego zarządzania zespołem. Konieczne jest zapewnienie liderom odpowiedniej ilości czasu na spotkania z zespołem, rozmowy jeden na jeden, oraz na te wszystkie interakcje, które są niezbędne do budowania silnych relacji i skutecznego zarządzania.
Druga kwestia to zapewnienie liderom wsparcia, gdzie mogliby „przepracować” swoje emocje i frustracje. Liderzy często stają się odbiorcami problemów i frustracji swoich pracowników, co może prowadzić do przenoszenia tego stresu do domu lub konieczności samodzielnego poszukiwania wsparcia w formie coachingu, mentoringu czy terapii. Warto, aby organizacje zadbały o to, by liderzy mieli możliwość omówienia swoich wyzwań – czy to z bezpośrednim przełożonym, mentorem w organizacji, czy też poprzez inne dedykowane wsparcie. Istnieje także błędne przekonanie w wielu organizacjach, że dział personalny, w którym często pracują psychologowie, powinien pełnić funkcję terapeutyczną. Jednak psychologowie w działach personalnych nie są tam po to, aby prowadzić terapię – nie mają do tego odpowiednich uprawnień i nie jest to ich rolą. Ważne jest, aby organizacje miały realistyczne oczekiwania wobec działu personalnego i jasno definiowały ich zadania i odpowiedzialność, ponieważ i tak już działają pod dużym obciążeniem. Niezbędnym krokiem jest zapewnienie liderom odpowiedniego czasu na zarządzanie zespołem, jak i dostęp do wsparcia, które pozwoli im efektywnie radzić sobie z emocjonalnym ciężarem, jaki często przyjmują na siebie w swojej roli.
Jack Welch, były CEO General Electric powiedział kiedyś, że „Przywództwo to samotna ścieżka”. Według badań przeprowadzonych przez Harvard Business Review, aż 61% liderów przyznaje się do uczucia izolacji. Jakie są główne przyczyny tej samotności i czy liderzy są rzeczywiście skazani na brak wsparcia?
Wydaje mi się, że jest to trochę samospełniające się proroctwo. Jeśli jako lider zakładasz, że musisz być silny/silna, że musisz sam/sama udowodnić, że dasz sobie radę, to naturalnym efektem jest poczucie samotności. Jednak to właśnie taka postawa może prowadzić do izolacji, ponieważ wchodząc w tę rolę, samodzielnie narzucasz sobie obowiązek radzenia sobie z problemami bez wsparcia zespołu. Trzeba zrozumieć, że bycie liderem nie oznacza, że musisz radzić sobie z wyzwaniami emocjonalnie i mentalnie sam czy sama. Ludzi bardziej inspiruje to, jak radzisz sobie z emocjami, a nie to, że je ukrywasz lub im zaprzeczasz. To, co może być naprawdę budujące, to otwarte podejście, w którym lider przyznaje: „Dla mnie też jest to trudne. Jesteśmy zespołem, pomyślmy razem, jak to rozwiązać.” Nie chodzi o to, by obciążać zespół swoimi problemami, ale o stworzenie przestrzeni do wspólnej pracy nad rozwiązaniami. Jeśli jako lider przychodzisz z gotowym rozwiązaniem, po wielu nieprzespanych nocach, a zespół go nie akceptuje, frustracja jest zrozumiała. Jednak podejście, w którym zapraszasz zespół do wspólnej dyskusji nad wyzwaniami, może znacznie zmniejszyć poczucie samotności. Z mojego doświadczenia jako lidera, mogę powiedzieć, że dzięki stałemu zapraszaniu zespołu do dyskusji, nigdy nie czuję się samotna w prowadzeniu firmy. To współpraca i otwartość na wspólne rozwiązywanie problemów sprawiają, że zespół staje się prawdziwym wsparciem. Lider nie musi być sam – kluczem jest umiejętność dzielenia się odpowiedzialnością i wspólnego poszukiwania rozwiązań.
Badania Instytutu Gallupa z 2023 wskazują, że mamy kryzys zaangażowania wśród pracowników - 6 na 10 pracowników „cicho odchodzi”. Menedżer jest kluczowym elementem zaangażowania, aż 70% zaangażowania zespołu można przypisać liderowi. Jak zadbać o odpowiedni poziom zaangażowania w zespole?
Myślę, że stoimy przed fundamentalną zmianą w rozumieniu zaangażowania pracowników. Przez lata zaangażowanie definiowaliśmy jako coś, co wykraczało poza standardy – pracownik, który wykonuje 100% swojej pracy, był postrzegany jedynie jako spełniający minimalne oczekiwania. Prawdziwe zaangażowanie zaczynało się dopiero od 120%, a nawet więcej. To pracownik, który zawsze był gotów zrobić więcej, był uznawany za zaangażowanego. Dziś widzimy, że ten model przestaje funkcjonować. Współczesne realia skłaniają wielu pracowników do refleksji nad tym, dlaczego mieliby dawać z siebie więcej, skoro często wiąże się to jedynie z większym obciążeniem, a nie z rzeczywistym uznaniem czy nagrodą. Zjawiska takie jak „ciche odejście” czy spadek entuzjazmu do pracy ponad miarę wynikają z przekonania, że jeśli pracownik wykonuje swoją pracę dobrze, terminowo i rzetelnie, to już spełnia swoje obowiązki – i to powinno być postrzegane jako zaangażowanie. W związku z tym, menedżerowie muszą zrewidować swoje rozumienie zaangażowania. Być może zaangażowany pracownik to teraz ten, który wykonuje swoją pracę na 100% – terminowo, solidnie i z odpowiednią jakością. To niekoniecznie musi oznaczać, że pracownik zawsze jest gotów do nadmiernego wysiłku. Ważne jest także, by menedżerowie rozumieli, że brak zaangażowania może wynikać z braku zrozumienia sensu pracy lub wartości, jaką niesie dla pracownika dane zadanie. Podstawową wskazówką jest zatem komunikacja. Zamiast automatycznie zakładać, że pracownik nie jest zaangażowany, warto zapytać: „Co się stało? Dlaczego zaangażowanie spadło? Czego potrzebujesz, aby je zwiększyć?” Każda sytuacja i każdy pracownik jest inny, dlatego też podejście do zaangażowania musi być indywidualne i oparte na dialogu. Poprzez otwartą rozmowę menedżerowie mogą zrozumieć, co naprawdę motywuje ich pracowników i jak mogą wspólnie budować zaangażowanie w zespole.
Mówi się, że lider przyszłości musi być charyzmatyczny, aby mógł skutecznie inspirować swoje zespoły. Jakie elementy składają się charyzmę lidera?
W swoich badaniach nad charyzmą, które prowadzę w ramach doktoratu, zidentyfikowałam trzy kluczowe elementy, które składają się na charyzmę: wizja, energia i komunikacja. Każdy z tych elementów odgrywa fundamentalną rolę w budowaniu charyzmy, a co za tym idzie, w skutecznym przywództwie. Po pierwsze, lider musi mieć wizję – klarowną, inspirującą ideę, która nadaje kierunek i sens działaniom zespołu. Ludzie nie będą podążać za liderem tylko dlatego, że tak im powiedziano. Potrzebują zrozumieć cel, widzieć sens w tym, co robią. Wizja jest tym, co mobilizuje i łączy ludzi wokół wspólnego celu. Po drugie, komunikacja. Charyzmatyczny lider to ktoś, kto potrafi skutecznie i autentycznie przekazywać swoją wizję. Niestety, często zapominamy, że umiejętność przemawiania i inspirowania innych nie jest czymś, czego uczono nas w szkole. A jednak, aby być inspirującym liderem, trzeba umieć przekonać ludzi do swojego pomysłu, nie poprzez narzucanie, ale poprzez autentyczne i motywujące przekazywanie swojej wizji.
