Zamiast zastanawiać się, jak zastąpić ludzi nowymi rozwiązaniami bazującymi na AI, warto myśleć o tym, jak ich wzmacniać i rozwijać, by mogli wnosić większą wartość do organizacji. Z dr. George’em Westermanem, starszym wykładowcą MIT Sloan School of Management, a także założycielem Global Opportunity Initative na rzecz nowoczesnego nauczania w środowisku pracy, rozmawia Joanna Koprowska z redakcji „MIT Sloan Management Review Polska”.
Profesorze, czy obawia się pan, że AI zabierze panu pracę?
Absolutnie nie i sądzę, że tak naprawdę niewiele osób powinno się takich scenariuszem przejmować. Grupa robocza MIT Work of the Future, ale też wielu innych naukowców badających wpływ technologii na zatrudnienie ludzi, nie stwierdziła, że AI wyeliminuje wiele miejsc pracy. Sztuczna inteligencja przejmuje niektóre zadania i powoduje zmianę lub nawet rekonfigurację miejsc pracy. Dlatego gdy mówimy o niej, powinniśmy się również skupiać na pytaniu: „Jaką część naszej pracy AI zastąpi, a jaką rolę będą nadal odgrywać ludzie?”.
Martwić muszą się ci, którzy w swojej pracy wykonują w kółko te same, powtarzalne czynności. Prawdopodobnie taka praca zostanie z czasem zastąpiona przez technologię. Jednak większość miejsc pracy nie wygląda w ten sposób, gdyż stanowi kombinację pracy rutynowej i nierutynowej, czyli pracy łatwo automatyzowalnej i pracy, która taką nie jest.
Trochę mnie pan uspokoił. Jednak z drugiej strony już słychać o optymalizacjach zatrudnienia w wyniku rozwoju generatywnych modeli językowych, takich jak znany niemal wszystkim menedżerom CHAT GPT 3,5 czy 4. BuzzFeed zwolnił 180 dziennikarzy, bo zamiast nich proste teksty i quizy będzie tworzyć AI. Z kolei badanie MIT z 2020 roku nt. pracy przyszłości wykazało, że choć nowe technologie niekoniecznie będą masowo wymazywać zatrudnienie, to konieczne okażą się inteligentne praktyki i polityki, które pomogą uzupełniać naszą pracę o elementy technologiczne. Jak technologie i pracownicy mogą się w przyszłości wzajemnie uzupełniać?
Myślę, że to jest ważna rzecz do przemyślenia. Z jednej strony na pewno możemy myśleć o zastąpieniu technologią niektórych zadań, a z drugiej o uzupełnianiu technologią innych czynności. Na przykład, jeśli jesteś radiologiem opisującym zdjęcia rentgenowskie, specjalne oprogramowanie może wskazać ci rzeczy, na które powinieneś zwrócić uwagę. Albo jeśli jesteś kierowcą, sztuczna inteligencja może pomóc ci prowadzić tę ciężarówkę, ale samą pracę utrzymasz. Na tym polega uzupełnianie się.
Musimy też pomyśleć o jeszcze jednej kwestii, czyli przeorganizowaniu procesów. Automatyzacja w wielu obszarach już nastąpiła i ma miejsce w kolejnych, a to oznacza, że miejsca pracy mogą się zasadniczo zmienić w ciągu najbliższych lat. Spójrzmy na świat bankowości, który, mimo że ma systemy do przyjmowania i wydawania pieniędzy, nie zrezygnował z zawodu kasjera. Dla byłych kasjerów pojawiły się inne miejsca pracy, w których mogą świadczyć usługi o wyższej wartości dodanej. Zatem w kontekście rozwoju AI musimy myśleć o zastępowaniu, uzupełnianiu i przekształcaniu miejsc pracy, a nie wyłącznie o eliminowaniu ludzi z rynku pracy.
Wszystko, co pan mówi, skłania do wniosku, że nie uciekniemy od uczenia się nowych rzeczy. Ale jakie umiejętności powinniśmy nabywać? Wnioski z pańskich wcześniejszych badań sugerują, że choć z pewnością istnieje zapotrzebowanie na umiejętności techniczne, to największa luka dotyczy umiejętności miękkich. Czy i dzisiaj pan to potwierdzi?
Zdecydowanie musimy myśleć o obu tych umiejętnościach. Obserwuję jednak inną tendencję. Firmy skupiają się na rozwoju kompetencji STEM, czyli nauce, technologii, inżynierii i matematyce (Science, Technology, Engineering, Mathematics), często robiąc to kosztem human skills. Wpadają w błędne przekonanie, że te bardziej ludzkie umiejętności nie są już tak ważne. Tymczasem w erze AI tak naprawdę to one stają się jeszcze ważniejsze. W wykonywaniu podstawowych zautomatyzowanych zadań okazuje się, że technologia naprawdę całkiem dobrze sobie radzi. Ale to ludzie nadal mogą lepiej od niej rozwiązywać problemy w sposób kreatywny, wykazywać się empatią wobec klientów, krytycznie myśleć itd. Wraz z Glendą Stamp i Katherine Hall pisałem o tym w artykule Human Skills: Critical Components of Future Work.
Jedną z pańskich specjalizacji jest uczenie w miejscu pracy (workforce learning). Obserwujemy dużo zmian w tym obszarze wśród polskich firm, chociaż nadal nie wdrażają one strategii reskillingu i upskillingu na dużą skalę, co ICAN Institute zbadał w ramach wspólnego projektu z Future Collars Wielki reset umiejętności. Z kolei pan wraz z Abbie Lundberg w artykule Why Companies Should Help Every Employee Chart a Career Path na łamach „MIT Sloan Management Review” piszecie o konieczności dawania wszystkim zatrudnionym osobom szansy na zdobycie nowych umiejętności. Dlaczego większą odpowiedzialnością za rozwój pracowników obarczacie firmy, a nie samych pracowników?
Firmy na całym świecie mają poważne problemy ze znalezieniem talentów. Jeśli zapytasz je o ich trzy największe wyzwania, jednym z nich będzie pozyskanie pracowników z odpowiednimi umiejętnościami. Do tego dochodzą duże problemy z retencją. Ludzie cały czas odchodzą z firm, ponieważ narzekają na brak możliwości rozwoju kariery. Firmy nie dają ludziom szans, wobec czego ci odchodzą szukać ich gdzie indziej. Nie zapominajmy także, że obecnie bardzo trudno jest zatrudnić nowych pracowników, a koszty rekrutacji stale rosną. Firmy same pogarszają swoją sytuację, ponieważ z jednej strony mają trudności z pozyskaniem talentów i zatrudnieniem potrzebnych specjalistów, a z drugiej nie potrafią zatrzymać tych, których wcześniej udało im się zatrudnić.
Poza tym firmy nieustannie potrzebują talentów. Mogą albo zatrudnić taki talent z rynku za wysoką cenę, albo budować kapitał umiejętności wewnątrz firmy, pomagając pracownikom w rozwoju. Myślę, że to drugie rozwiązanie jest lepsze. Mając jako pracodawca ludzi, którzy są już lojalni wobec firmy, szkolisz ich, dzięki czemu mają lepszą pracę. A ostatecznie dostarczają więcej wartości firmie i w niej zostają. Kiedy pomagasz ludziom rozwijać karierę, masz stały dopływ talentów, które są wobec ciebie bardziej lojalne. To dobre dla pracowników i dla firmy.
Jak możemy przygotować ludzi do nadchodzących zmian i wyposażyć ich w nowe umiejętności?
Chęć odpowiedzenia na to pytanie skłoniła mnie do uruchomienia Global Opportunity Initiative. W ramach tej inicjatywy staramy się stworzyć społeczność firm, abyśmy mogli uczyć się od siebie nawzajem tego, jak znaleźć odpowiednich ludzi, jak rozwijać talenty, jak pomagać im w ich karierze.
Po przestudiowaniu tematów związanych z transformacją cyfrową przez ostatnie dziesięć lat i wcześniejszą rewolucją cyfrową około pięciu lat temu zdałem sobie sprawę, że jednym z największych problemów, z jakim mamy do czynienia, jest transformacja sposobu, w jaki ludzie zdobywają umiejętności. Mimo postępu technologicznego metody nauczania pracowników nie ewoluowały zbytnio od ubiegłego wieku. Czas to zmienić.
Do jakiego myślenia o rozwoju pracowników w miejscu pracy pan nakłania?
Po pierwsze, trzeba zapewnić ludziom lepszą nawigację kariery i lepsze doradztwo zawodowe, aby rozumieli, jakie zawody są możliwe i jaką ścieżkę mogą obrać, aby z czasem zdobyć potrzebne umiejętności.
Po drugie, musimy być w stanie nauczać nowych umiejętności w bardziej zwinny sposób. Mówienie ludziom, aby poświęcili dwa lata swojego życia i zdobyli tytuł magistra, nie jest już rozwiązaniem. Musimy dać im odpowiednie umiejętności we właściwy sposób, szybko i skutecznie.
Po trzecie, musimy wykonać lepszą pracę przy certyfikacji umiejętności. Chodzi o to, by weryfikować, co absolwent faktycznie wie i umie, a nie tylko potwierdzać, że poświęcił określony czas na szkolenie. Jeśli uda nam się rozwiązać te problemy, pojawią się lepsze perspektywy zarówno dla pracowników, jak i dla pracodawców. Musimy dojść do tego punktu w przypadku większości zawodów, ponieważ wtedy łatwiej jest zatrudniać ludzi i prościej jest wytyczyć ścieżkę do następnej pracy.
W swoim artykule zauważa pan dwa mity dotyczące rozwoju pracowników, które są nadal powszechne w organizacjach. Czy może pan się nimi podzielić?
Jedną z historii, którą sobie opowiadamy, jest to, że zadaniem szefów jest rozwijanie swoich ludzi. Łatwo to powiedzieć, ale rzadko sprawdza się w praktyce. Nie wszyscy szefowie chcą to robić, a jeśli już nawet chcą, mogą nie być w tym dobrzy.
Druga fałszywa historia, którą opowiadają sobie HR‑owcy, brzmi „dajemy ludziom narzędzia do zarządzania własnym rozwojem”. Narzędzia i kursy nie wystarczą. Pracownikom czasami trudno jest sięgnąć po nowe możliwości, brakuje im odwagi lub nie mają kontaktów i sieci społecznych, aby dokonać dużej zmiany. Mogą nie znać kogoś, kto byłby skłonny zaryzykować i sprawdzić ich w nowej roli. W tym obszarze jest sporo pracy do wykonania. Niektórzy ludzie mogą to zrobić sami. Inni mogą nie mieć na to czasu lub pieniędzy. Jeszcze inni ludzie byliby w stanie to zrobić, ale po prostu trochę się boją. Możemy pomóc im wszystkim.
Jak im pomóc, skoro często sami nie wiemy, jak będzie wyglądała przyszłość, a futuryści i inni eksperci mają podzielone zdania? Ekonomista z MIT, David Autor, uważa, że rozwój sztucznej inteligencji rzeczywiście oznacza, że miliony miejsc pracy zmienią się za naszego życia. A najbardziej przerażające jest to, że nie jesteśmy pewni jak. Jesteśmy bardzo dobrzy w przewidywaniu tego, czego nie będziemy robić, i bardzo słabi w przewidywaniu tego, co będziemy robić.
Nie wiemy, jak przyszłość będzie wyglądać, ale też nigdy tego luksusu nie mieliśmy. Są już bardzo dobre wskazówki co do tego, jakie części zawodów znikają, a jakie się rozwijają, np. w ochronie zdrowia czy zrównoważonym rozwoju. Powstanie też mnóstwo nowych obszarów. Trzeba trzymać rękę na pulsie. W większości przypadków to proces trwający 10, 15, 20 lat. To daje czas pracownikom na dokonanie korekt, jeśli mają pomoc. Ale nikt nie pomoże komuś, kto nie chce się zmienić.
A co z osobami po 50 roku życia, o których w tej dyskusji często zapominamy, a przecież stanowią one nieocenione wsparcie i potencjalnie mogą wspomóc firmy borykające się z deficytem talentów? W społeczeństwach rozwijających się jest coraz więcej seniorów, którzy żyją coraz dłużej i w związku z tym dłużej pracują, a kolei coraz mniej jest osób wkraczających w dorosłość. Czy powinniśmy myśleć w jakiś szczególny sposób o tych ludziach, o ich rozwoju i większej aktywizacji?
Im jestem starszy, tym bardziej szanuję starszych ludzi. Jest taki fajny film sprzed około pięciu lat, zatytułowany Praktykant (The Intern) z Anne Hathaway i Robertem De Niro. To ciekawa historia o emerycie, który otrzymuje staż w firmie odzieżowej i pomaga młodej prezesce rozwiązać wiele organizacyjnych, ale i życiowych, problemów. Warto zastanowić się, gdzie wykorzystać umiejętności starszych ludzi, nawet jeśli ci ludzie nie mają już takiej zwinności, zręczności i zdolności zapamiętywania, jak kiedyś.
Na przykład w branży budowlanej to działało od zawsze. Mieliśmy mistrza budowlanego i praktykantów, mistrz układał plany, a praktykanci nosili cały ciężki sprzęt i wymachiwali młotami.
Ponadto trzeba naprawdę dobrze się zastanowić, czy i jak starsi ludzie muszą dokonać reskillingu. Bo jeśli ich praca nie zmieni się jeszcze przez jakiś czas, to najprostszym rozwiązaniem może się okazać przejście na emeryturę, gdy nadejdzie ten czas.
A po trzecie, musimy przyjrzeć się możliwościom, jakie mamy w zakresie „obsługi” osób starszych, które żyją dłużej. To może otworzyć zupełnie nowe gałęzie przemysłu i przyczynić się do powstania całkowicie nowych miejsc pracy. Nie po to, by starsi ludzie wykonywali pracę, ale po to, byśmy my służyli starszym ludziom w taki sposób, w jaki na to zasługują…
Za to młodsze generacje z pewnością nie unikną reskillingu, upskillingu i cross‑skillingu. Na MIT wyliczono przecież, że ponad 60% rodzajów zawodów, które ludzie wykonują dzisiaj, nawet nie istniało w latach czterdziestych XX wieku, podczas gdy wiele istniejących zawodów zostało zastąpionych. Jakie rady ma pan dla nas wszystkich, skazanych na pracę w erze gwałtownych przemian technologii, praktyk biznesowych i całych branż?
Technologie będą coraz ważniejsze we wszystkich zawodach i dlatego trzeba zdobyć podstawowe obycie, a przede wszystkim pozbyć się obaw przed wykorzystywaniem ich do usprawnienia swoich działań. To, że technologia jest wszechobecna, nie oznacza, że trzeba nauczyć się ją programować. Musisz po prostu nauczyć się z nią pracować. Pomyślmy o swoim telefonie komórkowym. Nawet nie wiedząc, jak został zrobiony, potrafisz się nim posługiwać.
Zachęcam też, by myśleć o świecie jako stale zmieniającym się otoczeniu, a o sobie jako o wciąż rozwijającej się jednostce. Z takim podejściem łatwiej o otwartość, gdy nadchodzą kolejne zmiany, elastyczność w poruszaniu się wśród nich i chęć, a zarazem ciekawość, by czerpać z wynikających z tych zmian korzyści.
Chciałbym też zaapelować do menedżerów. Gdy myślimy o kapitale w firmach, zazwyczaj przychodzą nam na myśl inwestycje w infrastrukturę. W naszym świecie kapitał ludzki staje się tak samo ważny, jak kapitał fizyczny. My niestety nie zawsze traktujemy kapitału ludzki tak, jak powinniśmy. Osoby wykonujące wiele zawodów postrzega się niemal jak roboty, a nie ludzi. Dlatego zastanawiajmy się nad tym, jak wzmacniać i rozwijać pracowników w świecie AI, a nie jak ich zastępować technologiami.
Jest Pan jednym z prelegentów V Kongresu „MIT Sloan Management Review Polska”. Jakim kwestiom poświęci pan swoje wystąpienie?
Swój wykład poświęcę tematom, które tu omawialiśmy. Firmy mogą lepiej pomagać każdemu pracownikowi w rozwoju jego kariery. Podzielę się wynikami naszych badań na ten temat, a także wieloma przykładami firm, w których ten proces już działa. Robienie tego we właściwy sposób jest dobre nie tylko dla pracowników, ale i dla samych firm. Podzielę się również szczegółami Global Opportunity Initiative, nowej inicjatywy, którą rozpoczęliśmy w MIT, aby pomóc firmom uczyć się od siebie nawzajem i wspólnie rozwiązywać wyzwania w zakresie uczenia się pracowników.
